浅谈丰田的企业文化

丰田质量的文化之魂

团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，丰田的工作环境或许不是最为适合的。

“方针管理”（Hoshin-Kanri）。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢？丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样，“方针管理”就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。

丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。

这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的“丰田文化”。

许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对“改善”（kaizen）与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。

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《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得

篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得

《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展

解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

篇二：丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。而且很多的思想到现在也很有启发。比如：浪费的种类，少人力等。

综　述　汽车科技第２期２０１１年３月　

现异常自动停止装置的机器）［３１或赋予人机器的标　

准化能力（工作流程设计、作业人员的工作条件和　

ＪＩＴ的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标准　

作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面　

彻底标准化），最终以企业文化为基础构筑了自恸化　

的企业体质　１．２丰田之道　

当时为了培育美国现地管理者的需要，从１９９１　

年起用了ｌ０年时间于２００１年４月丰田社长张富士　

夫签批丰田之道（ｒＩ１ｈｅ　Ｔｏｙｏｔａ　Ｗａｙ　２００１），其凝结了　

丰田成立６７年以来的结晶，内容见表２。　

丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的　

表２丰田之道的两大支柱　

智慧与改善　以人为本　

挑战　改善　现地现物　尊重　团队合作　

追求梦想的实现，树立理想，　与时俱进．追求革　通过现地现物，看清事物本质，迅速达　尊重他人．诚恳地相互　培养人才。集合众人的　鼓足勇气和创造力去挑战　新，坚持不懈地改善　成共识．早作决断，并全力付诸实践　理解．各尽其责　力量　

资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新　

人的立场缺乏指导性。　

１．３丰田工作方法　

２００５年１月张富土夫签批丰田工作方法（Ｔｏｙ．　

ｏｔａ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ，简称ＴＢＰ）。ＴＢＰ是实践丰田　

之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题　

的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各　

部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。　

ＴＢＰ要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。　

１－３．１　丰田的问题及问题意识　

丰田对问题的定义为：理想状态一现状＝差ＢＥ＝　

问题（见图１）。问题又分为“发生型问题”和“设定型　

问题”二种ｆ见图２）。前者是已经明确了的理想状态　

（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望　

通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有　

意识地创造出来差距。　

・６・　图１　丰田对问题的定义　

［二　至二］　

第1页，－共1页 《丰田模式》 【2 】念书心得——浅谈企业文化成长

解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.

或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.

在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.

员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.

我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.

如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.