销售目标管理

一、传统区域销售目标存在的问题

过去产品企业的部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域，并在各个区域设置相应的分支机构，例如总经销商，分公司等，这些区域分支机构相互独立并且管辖地域不重叠，其主要职责是在所辖地区开展各项工作，以完成企业下达的年度、季度及月度目标。其中销售目标是部门对各区域分支机构与考核的重点。多年来，许多企业一直采用部门对各区域可能实现销售额估算，或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持及监督控制。近年的实践表明，以上的这些区域销售目标(计划)办法，存在或者很难避免计划的主观与盲目，很难保证计划的科学合理;计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性;更重要的在于计划执行中缺乏激励机制;具体表现在：

1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超出各区域实际分销能力，造成部门与下级各分支机构趋向于把销售目标(计划)仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执行过程时常是被动应付的;对于部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标缺乏必要的可控性与权威性。

2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在与竞争环境动态变化下，各项工作(渠道、推广、服务、策略及组织与等)开展优劣的结果，也即当地各种资源充分整合利用的结果，但是在实务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，与各区域以上当地工作结果保持满意的小正偏差变化，而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。

3、使用以上的销售额指标进行销售目标，很难判断提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标(计划)来引导公司对各地区进行资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。

销售目标设定和管理

—— 成功一定有方法 ——

你有这些问题吗？

• 为什么自己定的目标总是完不成？

• 为什么总觉得目标规划的不清晰？目标截点不好控制？

• 定目标总是很保守

• 常常中途去降低已经无法达成的目标

一、目标对人生有巨大的导向性作用

销售员就像一名运动员，永远只做一件事情：是不断的设定目标并不断地打破记录。

成功——就是达成预定的目标，一切的成功追根溯源，最终都应归结为目标的达成。

成功是需要付出代价的（成功成本），目标越大，成功成本也越大

一个人的成功概率有多高，取决于期望强度的大小：对目标的期望强度越小，随之压力就小，成功的概也就低。

目 标→ 为何要做 → 如何去做

二、定义：

1.销售目标管理，就是通过设定合理的销售目标，并

对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

2.特点：

梦想与目标的差别在于，梦想可以非常形象的概括，而目标则必须具体和可量化，是量化后的梦想。

不可量化的目标，充其量不过是一个想法。

三、制定目标：

一个有效的目标必须符合 SMART 原则：

• Specific [spəˈsɪfɪk] —— 具体的

• Measurable [ˈmeʒərəbl —— 可量化的（数字化、指标化）

• Achievable[əˈtʃiːvəbl] —— 能够实现的

• Result-oriented [rɪˈzʌlt ˈɔːrientɪd] —— 注重结果的

• Time-limited[taɪm ˈlɪmɪtɪd] —— 有时间限制的

四、 订立目标时的4大误区：

1.将没有量化、没有时限的想法当成目标；

2.将目标建立在现实可能性上，而不是建立在自己对未来的憧景上（没有远大的目标牵引，人的潜能就没有发挥的空间，目标愈高远，

人的进步愈大）；

3.依据现有信息确立目标，而不是先确立目标，再寻找达成目标的信息（方法）；

销售方案

一 总则

1、制定目的

为了最大限度的调动营销人员的工作积极性，鼓励先进，从而提高绩效，使公司用最短的时间获取最佳的经营业绩，特拟定以下公司销售部绩效考核办法。

2、适用范围

公关销售部人员之考核，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制考核之。

二.销售目标管理业绩核算范围

1、销售人员所签订的协议客户在公司自己经营场所的各项消费；

2、会员在公司自己经营场所的各项消费；

3、销售人员电话预订的所有消费；

4、公司免费卡和代金券部分不计入部门业绩。

5、销售人员收回的挂账消费；

三、销售部编制

1、管理岗位：销售总监1 名；

2、销售岗位：销售代表5 名，洗浴会籍经理12人；

3、非销售岗位：美工企划（1名）；

四、部门销售任务

1、销售部总体月度任务额为（按目前销售岗位编制人数，如有销售人员增加则另行调整任务）：

淡季（4月至9月）：贰佰八十万元整/月。（至少与酒店整体盈亏平衡点保持一致）

旺季（10月至3月）：叁佰二十万元整/月。（至少与酒店整体盈亏平衡点保持一致）

注：①开业前3个月，销售任务按80%计。

②如部分开业，销售任务另行核算确定。

2、销售总监对销售部总体销售任务负责，部门当月未完成销售任务的，销售总监按完成的任务比例领取任务底薪和各项补贴，但最低不低于50%。

3、开业后，销售总监享有任务底薪 10000 元/月；筹备期，销售总监薪资另行确定。

4、销售部连续2个月不能完成月度销售任务的60%，或连续4个月不能完成销售任务的80%的，销售总监将被辞退或调整到其他岗位。

5、销售部连续3个月不能完成基本业绩的80%，第三个月开始将停发销售总监各项补贴及津贴。

五、销售岗位绩效工资的考核：

1、销售部新招聘销售人员必须有酒店行业销售从业经历。新录用的员工试用期为3个月，连续两个月完不成销售任务的，将予辞退；但个人能力严重不足的，可当月解除聘用合同。试用期员工在试用期第一个月完成规定的销售任务，可提前结束试用期，当月转正。

1001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目标值实际值达成率得分目标值实际值达成率得分目标值000000000000实际值（晚交天得分目标值222226222222实际值得分目标值实际值得分目标值303030303030303030303030实际值得分目标值实际值得分目标值实际值得分首批进货15万以上，奖励1500元目标值20万以上，奖励2500元实际值30万以上，按1.5%提取奖励得分目标值实际值得分现金奖励年终得分

销售经理各专卖店、销售经理销售经理财务财务财务达到目标值得权重分；低于目标值，此项得0分，按半年度考核以促销日为标准提前30天即得权重分，每晚1天，扣权重分的3%，以此类推；若发现因延迟提交导致的促销问题，此项得0分；无促销计划月，此项得权重分以领导安排的实际任务为准，不配合1次扣1分，扣完为止。在标准基础上每上升1%，奖500，每下降1%，扣500元，以此类推1、超过合理铺底数10-19万，奖励300元/月，反则处罚500元/月2、超过合理铺底数20-49万，奖励500元/月，反则处罚1000元/月3、超过合理铺底数50-90万，奖励1000元/月，反则处罚1200元/月4、超过合理铺底数90万以上，奖励2500元/月，反则处罚2500元/月数据提供部门财务部财务部销售经理销售经理提前30天提交促销计划领导安排的其他任务年度发货升降率新开发网点数月铺底数评分标准回款率>60%，此项得满分，回款率为50%，此项得分为50%/60%*此项总分值。(回款率=实际回款额/合同金额*100%），按季度考核业绩完成率100%，此项得满分，上升1%，此项加1分，下降1%，此项减1分。（业绩完成率=当月个人实际业绩/当月业绩任务*100%每晚1天，扣1分，以此类推，此项扣完即止；发现不真实此项为0分达到目标值得权重分；低于目标值，每少1次扣权重分的50%；扣完为止,没有未出差到的客户，此项得权重分。78910主要工作目标或提升计划回款达成率>60%当月业绩完成率100%每月6日上交出差报告（内容包括：出差客户店铺销售数据、库存数据、促销计划、分析并给出建议），同时确保出差报告的真实性。未出差到的客户电话回访次数>2次，并提交记录报告客户拜访次数>1次12345611销售目标管理卡销售员：实施进度一季度二季度三季度四季度序号分值总和备注