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管理者做出高效决策引言管理者在组织中扮演着关键的角色，他们需要不断做出各种决策以推动组织向前发展。
然而，做出高效决策并不是一件容易的事情，需要管理者具备一定的能力和技巧才能做到。
本文将探讨管理者如何做出高效决策的方法和技巧。
前提条件在做出高效决策之前，管理者需要具备以下条件： - 对组织目标和战略的清晰理解 - 具备一定的专业知识和技能 - 良好的沟通和协作能力 - 能够处理复杂问题的能力 - 熟练运用决策工具和技术方法和技巧1. 确定决策目标在做出决策之前，管理者需要明确决策的目标和意图。
只有清楚地定义决策的目标，才能更好地选择合适的决策方案。
2. 收集信息和数据做出高效决策需要充分的信息和数据支持。
管理者应该主动收集相关信息，了解问题的方方面面，以便做出全面的判断。
3. 分析和评估在收集到足够的信息和数据后，管理者需要进行分析和评估。
通过分析不同方案的优缺点，评估可能的风险和收益，找出最适合的决策方案。
4. 制定行动计划做出决策后，管理者需要制定具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
只有将决策转化为具体的行动，才能实现预期的效果。
5. 跟踪和反馈决策执行过程中，管理者需要不断跟踪进展，及时调整计划。
同时，通过反馈机制收集信息，评估决策效果，为未来的决策提供经验借鉴。
注意事项•避免主观偏见：管理者在做出决策时，应该尽量避免受到主观偏见的影响，客观理性地分析问题。
•适时寻求意见：管理者可以借助团队和专业顾问的意见，多方参考，提高决策的准确性和可靠性。
•灵活应对变化：在快速变化的环境中，管理者需要灵活应对，及时调整决策，以适应新的情况。
结论管理者做出高效决策是推动组织发展的关键之一。
通过以上方法和技巧的运用，管理者能够更好地做出明智的决策，推动组织向前发展。
因此，提升管理者的决策能力是组织发展的重要任务之一。
管理活动决策的原则管理活动决策是组织中领导者所面临的重要任务之一。
在组织中，决策的质量和效果直接影响着整体运营和发展的方向。
为了做出明智的决策，管理者需要遵循一系列原则。
下面将介绍一些管理活动决策的原则：1. 透明性原则决策的透明性是指在做出决策过程中确保信息对所有关键利益相关者都是透明可见的。
透明性原则的基本理念是，透明决策有助于建立信任，促进合作，减少不确定性。
管理者应该确保在决策前充分共享必要的信息，并保持沟通畅通。
2. 参与原则决策需要促进内部外部相关方的参与和沟通，在制定决策之前获得各方的意见和建议。
参与原则有助于获取更全面、多元的观点，增加决策的可行性和成功性。
管理者应该积极地邀请其他人参与决策过程，并尊重他们的意见。
3. 风险管理原则在做出决策时，管理者需要充分考虑潜在风险，并采取适当的措施进行风险管理。
风险管理原则强调在决策中考虑可能的潜在风险和不确定性，并制定相应的对策。
管理者需要在决策过程中评估风险和可能的后果，以确保决策的可持续性和有效性。
4. 综合原则管理决策需要综合考虑各种因素，包括经济、社会、环境、法律等多方面因素。
综合原则强调在做出决策时需要全面考虑各种影响因素，并寻找最佳平衡点。
管理者应该充分了解决策所涉及的各种方面，做出全面综合的决策。
5. 持续改进原则决策不是一次性的事件，而是一个持续改进的过程。
持续改进原则要求管理者在做出决策之后进行评估和反馈，并根据反馈结果不断优化和改进决策。
管理者应该不断学习和调整自己的决策方式，以适应变化的环境和需求。
结语管理活动决策是管理者在日常工作中面临的关键挑战之一。
遵循上述原则可以帮助管理者做出更明智、更有效的决策，推动组织的发展和创新。
通过透明、参与、风险管理、综合和持续改进等原则的指导，管理者可以在复杂多变的环境中更好地处理决策，实现组织的长期成功和可持续发展。
管理的艺术1.作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。
2. 在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。
3. 管理的艺术在于沟通的技巧和真诚5. 管理就是让别人完成事情6. 黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。
7. 质量即免费8. 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。
9. 先做人，再做事10.管理就是追求一种调和11.最优秀的人才是免费的!12.管理就是两件事，一是资源优化组合、二是做区域轮廓，环境培养，就是老毛说的：管理就是二件是，一是出主意，二是用人，好的管理者是两者的集合13.人有多大胆，地有多大产。
14.君视臣如草芥‘臣视君如寇仇15.以人为本16.上之所好，下必随之。
17.从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线18.管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施计划和要求，同时让利益联系你我他，19.管理=勤奋+智能+知识+心理学20.管理就是更有效的利用资源。
21.管理=[管人+理事]22.管理追求的是：无为而至，大智若愚．23.好的管理者就是要组织离了你照样转！24.管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利！25.要领导好别人,首先要领导好自己.- -------史蒂芬.柯维26. 己所不欲，勿施于人；己所欲，亦慎施于人。
-------诸葛亮27.没有规矩不成方圆。
28.要做就做最好的！29.高层管理者：做正确的事。
中层管理者：正确的做事。
执行层人员：把事做正确30.管理就是激发人的潜能，以赢取目标31.易之思之32.把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。
34.计划、组织、指挥、协调、控制35.管理的精髓：把复杂的事简单化了36.管理的重心是管人，用人。
只有先学会很好地欣赏别人，才会很好地用人37.管理：关注并修正行为，影响并引导人生。
管理决策的伦理观一、引言管理决策中的伦理观是指管理者在制定和执行决策时所遵循的道德准则和价值观。
在商业环境中，管理者的决策影响着公司的发展和员工的福祉，因此管理决策的伦理观显得尤为重要。
二、管理决策中的道德困境在实际的管理过程中，管理者经常面临各种道德困境。
例如，公司在实现利润最大化的同时，是否应该牺牲环境保护？管理者在裁员时，如何平衡企业利益和员工权益？这些问题都考验着管理者的伦理观和决策能力。
三、管理决策的伦理准则1.诚实守信：管理者应该坦率、真诚地对待员工、客户和合作伙伴，不欺骗不误导。
2.公平正义：在资源分配、晋升涨薪等方面要公平公正，不偏袒照顾特定个人或群体。
3.尊重人权：尊重员工的人权和尊严，在决策过程中考虑员工的利益和权益。
4.社会责任：企业不仅要追求经济利益，还应该承担社会责任，积极回馈社会。
四、管理决策的伦理实践1.建立道德风险识别机制：公司应建立健全的道德风险识别机制，挖掘潜在的道德风险，并及时采取措施化解。
2.加强管理层道德教育：管理者作为企业的领导者，应该时刻注重自身的道德修养和规范，不断提升伦理观念。
3.制定道德准则和规范：公司应该制定明确的道德准则和规范，让员工清楚知道什么是可以做的，什么是不能做的。
五、管理决策的伦理风险管理者在决策中可能面临的伦理风险包括：权力滥用、利益冲突、信息不对称等。
这些风险如果不得到合理化解，可能导致企业道德风险的不断积累，最终危及企业的生存与发展。
六、结论管理决策的伦理观是管理者在实际工作中应该时刻关注和重视的问题。
只有树立正确的伦理观，才能在管理决策中避免道德风险，保障员工权益，实现企业的可持续发展。
参考文献•《管理伦理学导论》•《企业伦理与社会责任》•《商业道德与管理决策》。
精辟的管理思想70则管理是一门艺术，需要掌握各种技巧和策略。
在复杂多变的商业环境中，管理者需要拥有精辟的思想来引领团队，推动组织发展。
本文将介绍70则精辟的管理思想，帮助管理者更好地理解和应用管理原则。
1. 目标明确：设定明确的目标是管理的第一步，它能够为团队成员提供方向和动力。
2. 领导力发挥：作为管理者，要具备良好的领导力，激发团队的潜能，推动组织的发展。
3. 激励机制：制定激励机制，给予团队成员适当的奖励和认可，激发他们的工作热情。
4. 沟通艺术：良好的沟通能力是管理者的重要素质，要善于倾听和表达，建立良好的沟通渠道。
5. 团结合作：打造和谐的团队氛围，促进团队成员之间的合作和互助，实现共同目标。
6. 创新思维：鼓励团队成员提出新的想法和创新的解决方案，推动组织的不断发展。
7. 持续学习：管理者需要保持学习的态度，不断提升自己的知识和技能，与时俱进。
8. 有效决策：做出明智的决策，要深思熟虑，充分评估各种因素的影响和可能的后果。
9. 适应变化：管理者需要具备适应变化的能力，灵活应对外部环境的变化，及时调整管理策略。
10. 勇于承担责任：管理者要勇于承担责任，为团队成员树立榜样，共同面对困难和挑战。
11. 有效时间管理：合理安排时间，避免浪费，提高工作效率和生产力。
12. 情绪管理：情绪稳定对于管理者来说至关重要，要学会控制情绪，保持冷静和理智。
13. 协调资源：合理利用组织的资源，平衡各个方面的需求，实现资源的最大化利用。
14. 风险管理：识别风险并制定相应的风险管理措施，降低潜在风险对组织的影响。
15. 培养人才：重视人才培养，为团队成员提供发展的机会和平台，激发他们的潜力。
16. 有效的反馈：及时提供准确的反馈信息，帮助团队成员认识到自身存在的问题和改进的空间。
17. 监督执行：确保工作任务的顺利执行，有效监督和管理团队成员的工作进度和质量。
18. 信任建立：建立互信和信任的关系，为团队成员创造良好的工作环境。
管理决策的规范管理决策是指在组织中做出的关于资源配置、任务分配等方面的决策。
规范的管理决策对于组织的长期发展和运转至关重要。
以下是一些关于管理决策规范的原则和实践。
1. 制定明确的决策标准在做出管理决策之前，首先需要确定明确的决策标准。
这些标准可以基于组织的价值观、战略目标和绩效要求等。
通过制定明确的标准，可以帮助管理者在做出决策时更为客观和准确。
2. 充分搜集信息在做出决策之前，必须要对相关信息进行充分的搜集和分析。
包括市场趋势、竞争动态、内部资源状况等多方面的信息。
只有对这些信息有充分了解，才能做出明智的决策。
3. 考虑多种解决方案在做出决策时，不要只考虑一种解决方案，而是要尽可能考虑多种可能性。
通过比较不同的方案，可以找到最适合组织的决策路径。
4. 考虑长期影响管理决策往往会对组织的长期发展产生深远影响，因此在做出决策时必须要考虑长远的影响。
不能只看眼前的利益，而忽视了未来的发展。
5. 与团队协商决策在做重要的管理决策时，应该与团队成员进行充分的协商和沟通。
通过团队的智慧和经验，可以得到更全面的思考和更好的决策结果。
6. 追踪和评估决策效果做出决策之后，还需要对决策的实施效果进行追踪和评估。
通过不断的反馈和调整，可以及时纠正决策偏差，以确保决策的有效性和可持续性。
结语管理决策的规范对于组织的成功至关重要。
通过遵循上述原则和实践，可以帮助管理者更好地做出明智的决策，推动组织的长期发展和稳定运行。
在不断学习和实践中，提高管理决策的质量和效率，为组织带来更好的绩效和成就。
管理学中的决策一、概念：为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程。
——目标：目标必须清楚。
——必须有两个及两个以上的备择方案——决策是以可行方案为依据——过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。
二、现代决策的特点：1、决策系统的规模扩大2、决策活动的频率加快3、决策活动包含的信息量猛增4、决策主体的构成在变三、决策的作用(P92)1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
2、决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
3、科学决策是现代管理者的主要职责四、决策的分类（P93）1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。
地位不同，特点不同）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。
风险大。
一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。
战术：又称管理决策。
是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。
步直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。
业务：又称执行性决策。
是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。
涉及范围小，只对局部产生影响。
2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。
无先例可循，随机性和偶然性大。
3、按决策主体分为个人决策和群体决策；个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。
（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性）群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。
管理伦理整理管理伦理是指在组织或企业管理中所涉及的道德标准、原则和价值观。
它涉及到管理者对员工、股东、客户以及整体社会的道德责任和义务。
在当今商业环境中，管理伦理具有重要的意义，不仅影响着企业的声誉和长期发展，也直接关系到管理者个人的品格和声望。
本文将从不同角度探讨管理伦理的重要性及其在实践中的应用。
一、责任和义务在管理伦理中，责任和义务是核心概念。
管理者首先需要对员工负有责任和义务。
他们应该关心员工的福祉，提供良好的工作环境和发展机会，并确保公正和平等的待遇。
此外，管理者还应该对企业股东负有责任和义务，以实现股东的利益最大化。
同时，管理者也应该对客户负有责任，提供高质量的产品和服务，并建立长期稳定的合作关系。
最后，管理者还应该认识到他们对整体社会负有责任，积极履行企业的社会责任，为社会做出贡献。
二、诚信和透明度诚信和透明度是管理伦理不可或缺的一部分。
管理者应该保持诚实和诚信，以树立良好的企业形象并赢得员工和股东的信任。
他们应该遵守道德和法律的规范，不得从事欺诈、贪污或其他不正当行为。
此外，管理者还需要保持透明度，及时向员工和股东公布企业的信息和决策，确保公开、公正和公平。
三、公平和公正公平和公正是管理伦理的核心原则。
管理者应该客观仔细地处理员工之间的关系，不能偏袒某个员工或小团体。
他们应该采取公正的办事原则，不偏不倚地对待每个员工和利益相关者。
此外，管理者还应该建立公平的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
四、负责任的决策管理者在面临决策时，应该坚持负责任的原则。
他们应该仔细分析问题，权衡利弊，并考虑到不同的利益相关者。
在决策过程中，管理者应该遵循法律和道德的规范，确保决策的合法性和合理性。
同时，他们还应该承担决策结果带来的责任，并及时调整策略以适应外部环境的变化。
五、维护良好的企业文化良好的企业文化是管理伦理的基石。
管理者应该努力塑造积极向上、诚信守法的企业文化，鼓励员工遵循道德和伦理标准。
管理者如何做出决策在任何组织中，管理者的决策都是至关重要的。
管理者的决策可能会影响整个团队或组织的发展和成功。
因此，如何做出明智和有效的决策就成为了每个管理者必须面对的重要问题。
本文将介绍管理者在决策过程中应该考虑的关键因素，以及一些建议来帮助管理者做出更好的决策。
1. 确定决策的目标在做出决策之前，管理者需要清楚地定义决策的目标和目的。
这将帮助管理者更好地了解决策的重要性，并使决策更加明确和具体。
2. 收集必要的信息在做出决策之前，管理者需要收集和分析相关的信息和数据。
这些信息可能包括市场趋势、竞争对手情况、内部资源等。
通过充分了解情况，管理者可以做出更加客观和准确的决策。
3. 分析并评估选项在收集信息后，管理者需要对各种选择进行分析和评估。
这包括权衡不同选项的优缺点，以及评估每个选项对组织的影响。
通过综合考虑各种因素，管理者可以做出更有利的决策。
4. 制定计划并实施一旦决策被做出，管理者需要制定详细的计划并实施。
这包括确定实施的时间表、分配资源、监控进度等。
通过明确的计划和执行，管理者可以确保决策能够顺利进行。
5. 监测和调整决策的执行并不是结束，管理者需要定期监测决策的效果，并根据情况进行调整。
这将帮助管理者及时发现问题并采取措施来解决，以确保决策的成功。
结论在管理者角色中，做出决策是一项关键工作。
通过明确目标、充分收集信息、分析评估选项、制定计划并实施，以及监测调整，管理者可以更好地做出决策。
希望以上内容可以帮助管理者更好地处理决策过程，为组织的发展和成功做出贡献。
管理者决策艺术的准则导言：作为一名管理人员，应该明白一个铁定常理：管理决策活动决不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。
管理决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是管理决策。
管理决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于管理决策活动的各个阶段、每个环节，哪怕只是细微环节。
那么一名管理者，特别是一名高层管理者，在开展经营管理决策之前，需要明确什么东西？需要网什么方向思考？如何着手？以下是笔者与各位共同探讨和分享的一些想法、建议：1.目标拟定首先是根据企业需要解决的问题，如确定企业的经营方针、经营目标、长远规划，或者由于企业经营不良需要承包（或租赁）给某集体或个人而需要提出承包（或租赁）目标，以及确定承建目标、任期责任目标等等。
目标的确定，需要从企业的实际情况出发，因需要的不同而异。
企业管理学习网最优秀的企业管理资源站有的企业需要解决扭亏为盈问题，有的企业需要解决微利问题，而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境等等。
需要解决的问题各种各样，而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题；或者虽已程序化，但是，由于情况发展变化了，需要重新管理决策的问题。
这些问题，都可以作为管理决策的目标。
因此，在管理决策的全过程中，首先应当是选择和确定管理决策的目标问题。
管理决策目标定不下来搜集来的情报是盲目的，甚至是无用的，制定备选方案也就没有了目的性。
管理决策的科学化要求首先要解决管理决策所要实现的目标。
这也是管理决策理论首先要研究和解决的问题。
2.情报搜集管理决策的第二步，是以企业所要解决的问题为目标，通过各种途径和渠道，收集企业内部的和外部的情报和信息资料。
十分明显，收集到的情报和信息资料越多、越准确，则对自然状态的概率的估计或预测也就越接近客观实际，所作出的管理决策也就越合理。
所以，在管理决策过程中，情报和信息资料的收集是十分重要的。
当然，情报和信息资料的收集，一方面要有目的、有针对性地进行收集、整理、分析；另一方面，也要依靠平时的积累和存储，充分发挥诸如“信息中心”、或“资料室”、“档案室”、“数据库”等的作用。
同时，一个企业在管理决策科学化活动中，必须重视“情报网络”的作用，以便能够做到使情报和信息资料从组织的各个部分向管理决策中心传递。
为了使情报和信息资料的收集工作，做到准确、及时，还要注意防阻、防走漏、防歪曲、防偏向性。
3.寻求备选所谓制定备选方案，就是以企业所要解决的问题为目标，对收集到的情报和信息资料认真整理、分析和科学计算，并以此为依据制定出几个实现目标的方案，提交管理决策者选定。
制定备选方案，也是一项比较复杂，要求较高的重要工作，有时还需采用试验的方法，有的要采用数学的方法，进行可靠性和可行性分析，提出每个方案的利与弊，然后才能提供备选。
4.最优选项这里所说的选定最优方案，是在若干个备选方案中，选定一个最佳方案。
这是管理决策的最后阶段，也是关键的一环。
管理决策的成功与否，直接关系着企业的发展和职工的切身利益，甚至往往决定着企业的命运。
在通常情况下，管理决策步骤是按照以上四个阶段的顺序进行的，但有时也可能会使整个管理决策过程的阶段发生逆转或互相穿插、包容。
例如，有时在拟定备选方案时，发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟定备选方案，从而需要重新审定最后方案。
但是，作为管理决策的总过程来说，按以上四个阶段进行较妥。
需要强调指出的是：并非第四阶段才是管理决策，才存在管理决策问题。
事实上，四个阶段自始至终都是一个复杂的管理决策过程。
管理决策贯穿于每个阶段。
即使在情报、信息资料收集阶段，也存在管理决策问题。
如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，这里面就有管理决策问题。
决策准则和艺术管理决策科学化，使企业从定性管理转向定量管理。
这是企业管理现代化的客观要求，也是企业向现代化管理迈进的主要标志之一。
企业在实行定量化管理过程中，企业家的管理决策艺术的高低，是直接关系到企业人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，是决定企业效率和效益的关键。
因此，提高企业家的管理决策能力和管理决策水平，讲求管理决策的科学性，提高企业家在科学管理决策过程中的原则性，是提高企业家管理决策艺术的重要课题。
1.定性管理决策和定量管理决策不同定性管理决策主要依靠管理决策者（个人或集体）的丰富经验、智慧、直感和判断；定量管理决策具有明显的客观性、科学性。
实行定量管理决策，其基本前提条件是解决信息和数据的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统性和可用性。
只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能进行加工、决定取舍，经过分析、归纳，使之具备系统性、可用性。
如果数据、信息来源不一，统计口径不一，必将导致不同的管理决策后果，使管理决策者难以做出正确的判断，甚至做出错误的管理决策。
因此，这种信息和数据据具有不可用性，这时必须对基础管理工作（如原始记录、计量管理、统计纪律、测试储藏器、信息管理等）和信息、情报联系网络加以整顿和改善。
这是对企业家管理决策艺术的最起码、最基本的要求，也是企业家在管理决策过程中最容易忽略的一项重要原则。
2.择优策略择优是管理决策中的一项原则，也是一门艺术。
同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术（如采用电子计算机和线性规划）所得结果却大不相同。
以纺织厂配棉为例，由于配棉成份一般需要多只唛头（即往往需7～8种不同的棉花按一定比例混合配用），用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算，所得结果大不相同。
3.定量决策采用先进的管理技术进行定量管理决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。
但是，这些管理决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的管理决策，是否具有可行性？作为企业家来说，却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。
即不能做最优方案的“奴隶”。
好象所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。
是否具有可行性？企业家在最后管理决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用，使自己的智慧和管理决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。
问题与防范领导管理决策者除了要制定出方案的最终实施计划外，还应该考虑在管理决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。
因此，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。
一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对管理决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。
而且，关键的是，能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。
有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分析。
由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在管理决策的直接目标范围之内，因此，极容易被人忽视。
防范分析所要求的是系统的观点，要求对管理决策全过程心中有数，全盘考虑。
这样，才能保证管理决策的连续性和成功的可能性。
在进行防范分析时，应充分考虑下面几个问题：（1）未来可能发生哪些问题？（2）发生的问题对管理决策目标有何影响？（3）发生这些问题的可能原因是什么？（4）可以采取哪些预防措施？（5）有哪些应变措施，以减少对管理决策目标的影响？（6）怎样保证应变措施的实施？防范分析可以按下列步骤进行：（1）预计管理决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。
对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”对待，分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。
这种预计要尽量全面，有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的，因为有些潜在的问题并不是管理决策执行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三级后果，难免有疏漏之处，所以最好能发动专家和群众，比如开一个“挑刺会”，让大家尽量列举出可能出现的不良后果，这样既可以考虑更周全，往往又能打开领导者的思路。
（2）评价潜在问题的危险性。
一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计，每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘，即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度，然后按照危险度的大小对这些问题进行分类，并确定相应的对策。
一般可分为三类：①对管理决策目标有极其严重影响的，应全力加以预防，否则会使管理决策完全失败，损失惨重。
②对管理决策目标有严重影响，但还不到致命的程度，应尽量加以防范，使其影响降到最低限度。
③只给管理决策执行增加一些困难，危险性较小的，可以采取简便办法加以处置，或者冒一点风险，不予理会。
（3）制定预防措施。
对那些对整个管理决策威胁性较大的潜在问题进行分析，寻找其产生原因，并研究制定相应的预防措施，将其纳入管理决策方案的实施计划中去逐项落实。
（4）准备应急措施。
在方案实施前，对可能出现严重不良后果的一些问题，除了采取预防措施外，还应准备一定的应急措施，以便万一问题发生时能将危害减至最小。
应急措施不同于预防措施，前者是备用的，要在不良问题发生后才采用，后者是在不良问题发生以前，在管理决策执行时就要实行的措施。
防范中，应把重点放在预防措施上，因为“一分预防胜过十分补救”。
近代科学管理决策十分重视防范分析，因为如果这项工作做好了，就可以防患于未然。
但有些领导同志却容易抱着“不会出岔子”的侥幸心理不愿意做这种分析，或者对自己的管理决策十分有把握，不屑于做这种艰苦细致的工作，结果一旦出现意外情况，往往措手不及；即使方案勉强成功，也会留下副作用。
