GE公司领导力发展项目的十八般武艺

2022创业者的十八般武艺答案创业是一条漫长而充满挑战的路，创业者需要具备强大的综合能力才能在市场上立足。

那么，作为即将步入2022的创业者，应该掌握哪些十八般武艺呢？一、品牌建立创业初期，品牌建立是最关键的一环。

品牌是承载企业形象和价值观的重要载体，可以提高产品和服务的存在感和信誉度。

创业者需要了解品牌建立的基本原理，通过广告、营销策略、社交媒体营销等手段建立起品牌形象，增强品牌的影响力和号召力。

二、人际关系人脉是一支企业、尤其是创业企业的重要资产。

创业者需要投入足够的时间和资源建立广泛的人际关系，寻求可靠的投资人、合作伙伴、供应商和雇员，构建一个良好的合作平台。

三、市场营销市场营销是创业成功的关键要素。

创业者需要准确把握市场需求和趋势，制定出精准的营销策略，找到合适的推广平台和方法，以迅速扩大企业的品牌和影响力，赢得市场份额。

四、财务管理财务管理是企业的核心管理要素，也是创业者非常重要的一项技能。

创业者需要掌握基本的会计知识，了解企业的财务状况，制定管理预算，财务分析和资金筹措等，并加强风险控制和财产保障。

五、领导力一名成功的创业者必须具备出色的领导能力，能够领导团队实现企业的发展目标。

创业者需要具备开放、创新、敏锐、灵活的领导风格和实现聪明目标的能力，建立一支充满激情和凝聚力的团队，实现协作价值。

六、创新思维创新能力是创业者的核心竞争力。

创业者应该具备开放的思维方式，善于从传统、经验和惯例中寻找突破口，引领市场的创新趋势，突破竞争，提高企业价值。

七、战略规划战略规划是企业长期成功的至关重要的因素。

创业者需要制定出具有竞争性和可操作性的战略规划，明确企业愿景、目标和步骤，指导企业运营，实现企业的持续发展。

八、合作伙伴的选择创业是一种合作形式的生意，合作伙伴的选择对企业的成功发展起到至关重要的作用。

创业者需要寻求合适的供应商、投资者、客户和媒体，与其建立起长期有效的合作关系。

九、时间管理时间管理是创业者非常重要的一项技能，创业者需要合理分配时间，掌握时间管理技巧，加强日常的时间安排及协调，确保企业的高效运营。

通用电气GE的人才盘点成功要素通用电气（General Electric，简称GE）作为一个全球知名的跨国企业，拥有庞大的员工群体和全球化的业务，在进行人才盘点时需要考虑一系列成功要素。

以下是GE人才盘点的几个关键成功要素：1. 领导力发展：GE非常重视领导力的培养和发展，他们通过多样化的培训计划和项目来推动员工的成长。

GE的「领导力管道计划（Leadership Pipeline）」对员工进行全方位的评估，鼓励员工在不同的岗位上积累经验和展示领导才能。

这种积极的领导力发展文化有助于提升员工的综合素质和职业发展。

2.晋升机会：GE为员工提供了广泛的晋升机会和职业发展路径，凭借强大的企业规模和全球化业务，员工可以在不同地区和业务领域间转岗，获得更多的职业机会。

此外，GE建立了科学的绩效评估体系，通过绩效表现和潜力评估来确定员工的晋升机会，公平公正地决定了员工的晋升路径。

3.多元化和包容性：GE致力于打造一个多元和包容的工作环境，鼓励员工多元背景和不同观点的融合。

GE认识到多样性是推动创新和增强竞争力的重要元素，因此他们积极引入并培养各种背景的人才。

GE注重通过培训和活动加强员工之间的交流和理解，以创建一个包容的团队和企业文化。

4.效能和结果导向：GE强调员工的效能和结果导向，通过设定明确的目标和指标来激励员工的努力工作。

GE实行绩效管理制度，定期评估员工的绩效，并根据绩效结果作出相应的奖励和晋升决策。

这种效能和结果导向的文化能够激励员工追求卓越，并鼓励他们展现出色的业绩。

5.培养执行力：GE倡导培养员工的执行力，即能够有效地实施决策和推动项目的能力。

GE强调团队协作和执行力的培养，通过项目经验的积累和实践来提升员工的执行能力。

GE注重员工在实际工作中的表现和经验积累，通过不断学习和实践提高员工的执行力。

6. 创新和学习文化：GE将创新视为企业持续成功的关键，鼓励员工不断学习和创新。

GE设立了「学院发展中心（Crotonville Leadership Development Center）」，为员工提供学习和培训机会，促进知识交流和创新思维的发展。

ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。

它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。

２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。

ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。

1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。

“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。

GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。

GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。

为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。

为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。

如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。

关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。

2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。

克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。

克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。

向GE学习领导力开发GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。

究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。

本文在回顾GE 领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

一、GE领导力发展中心简介GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。

除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。

然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE 变革。

为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。

在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。

在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。

随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。

参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

G E的领导力培训集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#G E的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。

它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为万。

2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。

GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。

GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。

“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。

GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。

GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。

为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。

为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。

如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。

关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。

2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。

克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。

克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。

韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道第1讲相关领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了1.GE公司或者机构的变革理念2.GE公司或者机构的变革实践3.中国企事业单位的差距4.中国企事业单位的反思第2讲相关领导秘诀2 数1数2：整顿、出售或关闭1.韦尔奇数1数2理念的3个发展阶段2.中国企事业单位的差距3.中国企事业单位应该努力的方面第3讲相关领导秘诀3 面对现实：看到事物的本来面目1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务2.韦尔奇面对现实永不满足3.中国企事业单位的差距4.给中国企事业单位的建议第4讲相关领导秘诀4 追求卓越：准备挑战极限1.追求卓越理念经验之1——让每某工作有关人员个人都付出150%的努力2.追求卓越理念经验之2——追求过程的卓越3.追求卓越理念经验之3——对成绩及时鼓励4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第5讲相关领导秘诀5 管得越少越好：相关领导而不是管控管理1.相关领导首先要有激情2.相关领导必备的4个条件3.整理思绪的5个问题4.相关领导要懂得授权5.中国企事业单位相关领导的差距6.给中国企事业单位相关领导的建议第6讲相关领导秘诀6 以人为本：造就1支全明星团队1.韦尔奇考察干部的做法之1——以是否认可GE价值观为衡量管控管理者的重要标准2.GE公司或者机构相关领导中的4类人3.韦尔奇考察干部的做法之2——用区别对待的办法考核管控管理者4.韦尔奇考察干部的做法之3——用有效的机制培养管控管理者5.中国企事业单位的差距6.给中国企事业单位的建议第7讲相关领导秘诀7 传道士精神：不倦的思想传播者1.注重与工作有关人员的沟通2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播3.不遗余力地传播好思想4.中国企事业单位相关领导的差距5.给中国企事业单位相关领导的建议第8讲相关领导秘诀8 身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”--以普通工作有关人员身份深入本次项目和课题2.韦尔奇提倡的“打滚”--和工作有关人员打成1片3.韦尔奇的表率作用--身先士卒,带头推动变革4.中国企事业单位相关领导的差距5.给中国企事业单位相关领导的建议第9讲相关领导秘诀9 扁平化：像小公司或者机构1样行事1.GE扁平化的愿景——像小公司或者机构1样灵活运作2.GE小公司或者机构扁平化的核心理念3.GE组织结构扁平化的实施4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第10讲相关领导秘诀10 无边界：构筑学习型组织1.韦尔奇无边界理念的应用——宣讲好学精神2.韦尔奇无边界理念的应用——在公司或者机构内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用——向外部组织学习4.韦尔奇无边界理念的应用——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用——强调向工作有关人员学习6.给中国企事业单位的建议第101讲相关领导秘诀101 群策群力：运用全体工作有关人员的智慧1.GE群策群力的目标2.群策群力活动的相关流程3.群策群力活动的效果4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第102讲相关领导秘诀102 分享好思想：运营系统与行动集团1.运营系统的活动2.行动集团（业务拓展部）——专门推广创新思想的集团3.中国企事业单位的差距4.给中国企事业单位的建议第103讲相关领导秘诀103 进军服务业：追赶未来浪潮1.提供全面的服务2.提供实时服务3.提供解决方案4.进军金融服务业和广播业5.GE公司或者机构进军服务业成功的经验6.中国企事业单位的差距7.给中国企事业单位的建议第104讲相关领导秘诀104 全球化：是业务而不是企事业单位1.GE公司或者机构的全球化思维2.全球化的做法3.韦尔奇全球化的经验4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第105讲相关领导秘诀105 6西格玛：让顾客感受到卓越品质1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色3.GE实施6西格玛的过程4.GE实施6西格玛的成绩5.给中国企事业单位的建议第106讲相关领导秘诀106 电子商务：摧毁你的业务XXX1.韦尔奇推行电子商务的做法之1——解冻2.韦尔奇推行电子商务的做法之2——发现新模式3.韦尔奇推行电子商务的做法之3——学习4.韦尔奇推行电子商务的做法之4——传播5.韦尔奇推行电子商务的做法之5——形成企事业单位新文化6.韦尔奇推行电子商务的做法之6——更新工作方法方式7.中国企事业单位的差距8.给中国企事业单位的建议第107讲韦尔奇谈韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道（上）1.《韦尔奇自传》——1个普通人的成功故事2.不拘1格10分重要3.锐意变革4.通用电气的价值标准第108讲韦尔奇谈韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道（下）1.客观看待世界2.关于家庭3.渴望胜利：你必须数1数24.为什么每年裁员10%及如何解雇工作有关人员5.群策群力：建立1种善于学习的文化6.在工作中不断学习7.关于耐心：我喜欢进行战略性投资8.关于退休——这个公司或者机构需要1双全新的眼睛去观察、革新第1讲相关领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】修改变更正在以比企事业单位反应更快的速度发生着……GE必须主动变革,以适应新的市场环境,否则就会成为别人手下的败将.——杰克·韦尔奇问：现在,韦尔奇和他所相关领导的GE,已经成为全世界管控管理界的1个热门话题,李博士,您能不能用1句话为我们概括1下韦尔奇和GE的成功之道?答：用1句话来说,通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第10大公司或者机构,应该说也不错,但是20年之后,通用电气成了全世界的头号企事业单位.在这个过程中,韦尔奇从经营理念到相关领导方法方式、到企事业单位的组织文化、到经营战略等方面都进行了1系列卓有成效的变革.问：全世界都在学习GE的管控管理经验,有人提出学习GE要根据自己的国情,我们有些企事业单位的总体素质不够高,也许学GE是1种好高骛远的行为,不知道李博士怎么看待这个问题？答：这个问题的确非常富有挑战性,在我某工作有关人员个人看来,GE的经验要不要学,恐怕要回答1系列问题,而不是3言两语就能把它说清楚.比如GE的经验是什么,如果学我们学什么,如果要学我们怎样来学.1般来说,这样1个成功的企事业单位当然值得学习.我们学习各种各样的现代企事业单位管控管理经验,各种各样的理论,而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企事业单位的经验中总结来、升华出来的.目前全世界的舆论都认为GE 重新定义了现代企事业单位.那么,我们为什么不学习,不研究它呢？退1步说,1切人类的优秀文明成果都应该学习,至少是扬弃——发扬它的优秀的东西,抛弃它的不合时宜的东西.所以我的态度很坚决：第1要学；第2必须要学.至于要不要学通用电气的经验,还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧.韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面,杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了1系列思路.4.他告诫GE公司或者机构的工作有关人员要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行1系列变革,使它比小公司或者机构更加生机勃勃,更具适应力,更加灵活.这1理念的提出极其不容易.当时,GE已经是1家有103年历史的大公司或者机构,它的历史是1部活生生的美国企事业单位成功史.GE的资深工作有关人员,对于1切干预公司或者机构光荣传统的行动都嗤之以鼻.韦尔奇洞察到变革的必要,提出居安思危.上世纪80年代初,美国经济开始萧条.1980年美国通货膨胀率高达18%.但GE人和大部分美国企事业单位界人士1样,没有看到变革的必要性.他们希望这只是60年代、70年代的翻版,只要稍微多加1把劲、只要美国经济再好转1点,GE 就会像以往1样1帆风顺.韦尔奇回忆道：“那个时候,整个公司或者机构内外没有1某工作有关人员个人能感觉到危机的到来.无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名第10的大公司或者机构,它是美国人心目中的偶像.”像GE的家电事业部,虽然还有赢利,但正面临强大的竞争压力.但当问到他们中的许多人时,他们会说：“哦,现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？”“这就够了,你还要干什么？”他们不能正视环境的修改变更.但是,韦尔奇看到了环境的巨大修改变更：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退.只有靠生产产品的高质量并降低成本才能振兴企事业单位,乃至整个美国经济.在韦尔奇看来,“如果我们对1项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有1天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题”.韦尔奇说：你们不要4平8稳,不要去等经济好转,我们现在就处于危险关头,因为日本企事业单位的竞争不会像潮来潮去那样,日本企事业单位的竞争力只会更加提高.2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”通用电气的人1谈起自己的公司或者机构,都非常自豪：爱迪生创办了这个公司或者机构,近100年来这家公司或者机构在美国1直处于前列.谁买了通用电气的生产产品,GE的人就说：“这证明你有眼力,我们就是这么1个好公司或者机构.”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌,过去1去不复返了.他很少谈论过去,他热情关注GE 今天的地位.最为重要的是,他想弄明白怎样在今后1年、两年甚至5年的时间里使公司或者机构不断发展和完善.正因为着眼于明天,韦尔奇从不得意忘形.当有人问GE与其他公司或者机构相比较的优劣时,他会说：不要问我这个,无可奉告.他不愿意被视为1个喜欢对竞争对手评头论足的人.3.把每1天都视为到任的第1天,以崭新的视角审视自己的工作,进行1切必要的、有力的变革.对于外界环境的修改变更,韦尔奇相关要求GE管控管理有关人员不仅要接受修改变更,而且要利用随时而来的变革时机.他提出不应该惧怕变革,以不变应万变是最不安全的.变革是1件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情.◆韦尔奇认为要率先变革,因为市场的修改变更永远比企事业单位的适应性调整要快,所以必须领先于其他企事业单位进行变革,甚至领先于市场采取变革性的行动.◆韦尔奇认为年轻干部只有1条路,就是采取主动,率先变革.否则就不能脱颖而出,相关领导也就不能重用你.◆韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管控管理者心目中,这也为他后面的1系列变革奠定了基础.【自检】作为1名管控管理者,您是否分析过您所在的企事业单位的内外部环境,您的企事业单位是否能跟上市场修改变更的速度,试着写出制约您的企事业单位前进的阻力和您将采取的方法.韦尔奇和GE的变革实践GE公司或者机构在上世纪80初年代至90年代末20年时间里,实施了4个部分的变革.4.对经营理念的变革韦尔奇提出了1系列新的经营理念,这些理念是指引GE公司或者机构变革、发展的旗帜.这些理念中除了刚才讲的变革,还包括3种在当时看来非常新颖,也不容易被人接受的理念.♉数1数的行业并加入其中,要在自己进入的每1个行业里做到数1数2的位置——无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营方面.不这样做,80年代的公司或者机构将不会再出现在人们面前.我们必须做到数1数2,因为,如果我们对1项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有1天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题.”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数1数2,否则就要处理掉.追求数1数2,这正是GE的新战略愿景.在此后的20年里,这1愿景就像1面旗帜,指引GE从当年的美国10强之1,变成世界第1；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”,变成最具活力的企事业单位——“会跳舞的大象”.♉面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度.他提出要看到事物的本来面目,按照事物的本来面目去安排,而不是按照希望的去做.这对于克服大公司或者机构的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要.很多工作有关人员认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老3、老4,这不也很不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实,如果你是老3、老4,遇到市场疲软、波动的时候,老大打个喷嚏你就要得肺炎.♉追求卓越追求卓越跟数1数2有点相近,这是特指GE公司或者机构下面的各个企事业单位,都要追求卓越的经营目标.韦尔奇喜欢造就1种充满激情的氛围,使工作有关人员为追求高质量和出色的工作成就而自豪,使他们愿意并敢于尝试新事物.追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标,以此激发工作有关人员的潜能.比如：今年2亿的营业额,明年2.2亿应该不错了,但在韦尔奇看来还不够,要追求卓越,今年2亿,明年要3亿、4亿.2.重新定义现代相关领导怎样当好企事业单位相关领导者,是韦尔奇面对的重要课题,他用他特有的创新精神,重新定义了现代相关领导.他提出了4条相关领导的新标准：♉管得越少越好韦尔奇倡导相关领导,贬抑管控管理,认为相关领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗.有人说,GE公司或者机构这么大,管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好.这跟以往GE公司或者机构相关领导们的思想大相径庭——过去是井然有序,追求规范化.【自检】♉韦尔奇认为相关领导者的重要工作是用大部分时间观察人,像GE这么大的公司或者机构,它的业务是多元化的,没有统1性,要把这么1个多业务的公司或者机构搞好,只有把最合适的人放到最合适的岗位上.韦尔奇用他的独特而严厉的办法,在GE造就1支高水平的管控管理者队伍,1支“全明星相关领导团队”.♉相关领导者要做传道士传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人.在GE公司或者机构里,韦尔奇本人身先士卒,他说自己就是1个新理念的传道士,他用近乎传道士的精神花大量时间与工作有关人员沟通,向他们灌输GE的理念、价值观,向他们讲述好的经营思想和创意.他说相关领导者要沟通,要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致.♉相关领导要身体力行韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者,也身体力行,通过参与GE重要的创新本次项目和带头做等方法方式,推动积极进取的价值观的形成.韦尔奇的做法还有点奇特,他提倡“深潜”,就是1个猛子扎进去,1直到最基层,跟最基层工作有关人员在1起工作,他还提出“打滚,做表率”.3.对GE公司或者机构的组织变革GE公司或者机构在韦尔奇接手的时候,被称为1艘巨大的航空母舰,它庞大、结构严整,它的事业部制是全世界企事业单位所效仿的企事业单位组织结构典范.但韦尔奇就拿事业部制开刀,他说对于这么1个严整的组织,大家都只看到了它的好处,但在他看来,这个公司或者机构官僚主义盛行,必须要做外科手术.所以韦尔奇对GE的组织做了1系列非常深刻的变革,主要有4个方面：♉在组织结构上,推行扁平化的改革GE公司或者机构原来的组织结构是高耸的,管控管理层次非常多,好像1个王国,从国王到平民中间有许多层次,最下面的工作有关人员向韦尔奇报告工作要通过16层.扁平化说起来简单,其实很深刻,韦尔奇为此解雇了1大批中高层管控管理者.♉在软环境方面,提出了“无边界”理念韦尔奇为构筑学习型组织,提出“无边界”理念,使得建设学习型文化有了1个切实可行的模式.企事业单位自然有边界：企事业单位内外存在边界、企事业单位内部的机构部门间也存在边界.韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动,所以他要打破这些内在壁垒,把GE公司或者机构建成1个无边界的透明企事业单位,让好的思想、好的主意自由流动,这样企事业单位才能步步向上.♉对于基层组织变革,韦尔奇提出群策群力的活动模式,以达到运用全体工作有关人员的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议,但是又不尽相同,韦尔奇做得更透.♉对于高层变革,韦尔奇创立了GE管控管理运营系统在促进高层管控管理者学习和分享好思想方面,他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团.也就是说1系列高层会议和高层行为、行动,不再是官僚们在1块聚会、讨论,而是把这1系列的行动作为1个传播好思想的系统.4.实施了1系列新的战略韦尔奇的第4个方面变革,就是实施了1系列新的战略,主要有4个战略：♉从制造型企事业单位向服务型企事业单位转型“GE是1个以电气为主,以做电灯泡起家的服务业”,简单说,到2000年,GE公司或者机构的服务业收入已经占了公司或者机构全部收入的75%.过去GE公司或者机构总部的墙上写“General Electrics”,现在简化为“GE”,因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司或者机构的业务,所以就用简单的“GE”表示.企事业单位转型是韦尔奇20年来1个很重要的贡献.♉全球化战略韦尔奇掌权之初,GE公司或者机构15%的收入来自于美国以外的世界各地,这时GE还只是1个美国公司或者机构.但到了上个世纪末,GE公司或者机构全球化业务的产值已经达到了整个产值的1半,也就是说GE公司或者机构的半分天下是在国外,它实现了真正意义上的全球化.♉6西格玛战略6西格玛是1个更加深刻的质量管控管理计划,这个质量管控管理达到每100万件生产产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度,是1个接近于零缺陷的概念,而GE 公司或者机构大体上做到了.GE公司或者机构的6西格玛战略风行全世界,大家都在学.♉电子商务战略今天看来,这好像不是什么新思想,但关键是GE公司或者机构的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企事业单位借鉴.韦尔奇说：在这些探索基础上,韦尔奇对新时代的管控管理的内涵有了鲜明、深刻的理解.他说：“管控管理应该是如何对修改变更做出反应,如何随变革的需要而发展.管控管理应该是关于适应性的,而不是关于精确性的学问.”换句话说,管控管理是关于修改变更、变革的学问.李博士建议中国企事业单位的差距韦尔奇的率先变革学完了,跟我们目前的企事业单位实践对照,如果要找差距,中国企事业单位现在至少在下面3个方面或多或少有差距,甚至某些方面有很大差距.4.很多企事业单位还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性很多企事业单位都说加入WTO “我知道狼来了,我要变革”.可在企事业单位的生产产品还能卖出去、还有盈利的时候,大多数企事业单位家想的是：“钱,能搂赶紧搂！”为什么中国企事业单位往往是1批1批倒,乡镇企事业单位做到产值1千万、两千万的坎上就上不去了？就是因为在企事业单位需要上台阶、上档次的时候,企事业单位家不想变革,而只考虑眼前的利益.变革的理念应该深深扎根在我们头脑中.2.很多企事业单位缺少系统的相关领导变革的思路相关领导人体会到不变不行,但到底怎么变？他有点眼花缭乱,理论那么多,思路那么多,市场机会也那么多,对于抓什么他没有1个系统化的办法.所以企事业单位就好比是在大风大浪的海上行船,业绩不稳.3.很多企事业单位的1个致命的问题——头痛医头,脚痛医脚企事业单位意识到变革了,也想变,但不知道该怎么变？意识到工作有关人员太多,就裁员,而裁完后,当过1段时间市场好转了,又发现人手不够了,或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人.企事业单位这样的做法往往是浮在表面,这种变革还不如不变.我们应该怎么做对照GE公司或者机构,我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：4.要认真反思今天的经营理念还适不适应市场相关要求,今天的市场地位到底怎样,当你想清楚要变革的时候,往往思路也差不多出来了.2.要有1个变革的规划不1定相关要求多么完整,但它可以变成改革方案.要清楚第1步做什么,第2步做什么.解决表面问题后,再解决深层次的问题.这1系列的想法应该自成系统,能经得起时间的推敲.3.要有1个主动变革的姿态和行动韦尔奇“把每1天视为刚刚到任的第1天”特别值得我们借鉴.这个说起来似乎有点苛刻,但在韦尔奇看来,你就应该有这种精神.想1下如果今天你刚接手企事业单位,大家都在看着你,你要想办法变革,要时时有这根弦.4.不断变革韦尔奇在通用电气公司或者机构主持了20多年的工作,这20多年他采取了1系列变革的举措：关闭了1些企事业单位,购买了1些企事业单位,还有其它很多做法.人们以为变得差不多了,而韦尔奇却坚定地说：“变革才刚刚开始！”【本讲总结】杰克·韦尔奇在变革理念方面有1些旗帜鲜明的思路,主要包括：工作有关人员要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每1天都视为你到任的第1天等3方面.GE公司或者机构在上世纪80年代至90年代20年时间里,实施了4个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代相关领导、对GE公司或者机构的组织变革、实施了1系列新的战略.韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓.同时,本讲还针对我们目前企事业单位实践的差距提出了1些相应对策.【心得体会】第2讲相关领导秘诀2 数1数2:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇提出“数1数2”,成为商场赢家的理念◇整顿、关闭或出售那些达不到“数1数2”的企事业单位◇要数1数2,但不要让市场过于狭窄李博士建议李博士访谈录【名言】。

领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和ＧE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着……GＥ必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。

——杰克·韦尔奇问:现在,韦尔奇和他所领导的GE,已经成为全世界管理界的一个热门话题,李博士,您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道?答：用一句话来说，通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。

在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

问：全世界都在学习GE的管理经验,有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为,不知道李博士怎么看待这个问题？答：这个问题的确非常富有挑战性,在我个人看来,GE的经验要不要学,恐怕要回答一系列问题,而不是三言两语就能把它说清楚。

比如ＧE的经验是什么,如果学我们学什么,如果要学我们怎样来学。

一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。

我们学习各种各样的现代企业管理经验,各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。

目前全世界的舆论都认为GＥ重新定义了现代企业。

那么,我们为什么不学习，不研究它呢?退一步说,一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃——发扬它的优秀的东西,抛弃它的不合时宜的东西。

所以我的态度很坚决:第一要学；第二必须要学。

至于要不要学通用电气的经验,还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。

韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面，杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。

4.他告诫GE公司的员工要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃,更具适应力,更加灵活。

GE领导力发展体系GE是全球最大的多元化科技和基础设施公司之一，在过去的几十年里，GE凭借其领导力发展体系在全球范围内取得了巨大成功。

这个发展体系以不断培养和发展员工的领导能力为核心，促进了员工和组织的全面发展。

GE的领导力发展体系基于三个关键原则：聚焦结果、发展自己和发展团队。

这些原则被GE视为成功领导者所必备的品质，通过培训和发展计划来帮助员工获得这些技能。

GE的领导力发展体系包括领导力培训、导师指导、工作经验和绩效管理。

首先，领导力培训是GE领导力发展体系的核心组成部分之一、该培训包括领导力基础知识的学习，如目标设定、影响他人和解决问题等。

培训还包括实践机会，让员工通过模拟和角色扮演来应用所学知识。

此外，培训还提供了一系列工具和资源，帮助员工在实践中发展领导力技能。

其次，导师指导是GE领导力发展体系的另一个重要组成部分。

每个员工都会被分配一个导师，通过定期会面和交流，导师可以提供指导和支持，帮助员工发展其领导能力。

导师也可以分享他们自己的经验和教训，帮助员工学习，并提供反馈和建议，以改进他们的领导能力。

此外，GE重视员工在工作中的经验积累。

员工会有机会参与各种项目和任务，以扩展他们的工作经验并发展领导力技能。

这种实践机会使员工能够应对各种挑战，并学习如何在不同的情况下进行决策和管理。

这种工作经验的积累对于员工的职业发展至关重要，可以帮助他们在组织中取得更大的成功。

最后，绩效管理是GE领导力发展体系的重要组成部分。

通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的领域，并制定个人发展计划。

这种绩效管理系统鼓励员工持续提高，并为他们提供机会，通过培训和发展来弥补他们的不足之处。

总体而言，GE的领导力发展体系是一套综合的计划和程序，帮助员工发展其领导能力。

通过聚焦结果、发展自己和发展团队的原则，GE确保了员工能够不断地学习和成长，并在组织中取得卓越的表现。

这个发展体系为GE的成功做出了巨大的贡献，并为其他组织提供了一个成功的榜样。

GE的领导力培训GE（General Electric）是世界上最大的多元化企业之一，涉及能源、航空、制造、金融等多个领域。

GE也是一个拥有悠久历史的公司，在公司成功的发展历程中，其领导力培训一直是非常重要的一部分。

本文将描述GE的领导力培训计划，并探讨它在公司文化和发展中的重要作用。

GE的领导力培训计划GE的领导力培训计划被称为“加速领导力培训计划”（Accelerated Leadership Program，ALP），它是一个长期的，分层的培训计划，旨在帮助公司培养出卓越的领导团队。

该计划包括以下几个方面：早期的发展在新员工的早期发展阶段，GE提供了一系列的培训和课程，帮助他们了解公司的文化和价值观。

这些培训还包括了GE的产品和服务的知识，以及如何与客户和同事进行有效的沟通和协作。

领导力开发ALP主要关注的是高管和管理层的领导力发展。

GE的培训课程涵盖了各个方面的领导力发展，包括战略规划、创新、沟通、团队建设、职业发展等。

GE的高管还会为公司驾驶变革提供指导和支持，他们也会通过各种形式的学习活动来增强自己的能力和技能。

持续学习GE的领导力培训并不是一次性的，它是一个持续学习和发展的过程。

在整个职业生涯中，GE的高管会不断地接受新的培训和学习机会，以不断改进自己的能力和知识。

GE领导力培训计划的作用GE的领导力培训计划对公司的文化和业务的成功有着至关重要的作用。

以下是它的几个主要作用：导致了文化变革GE的领导力培训计划已经成为公司文化的一部分。

该计划通过培训和发展GE 的领导团队，帮助他们了解公司的价值观和文化，并将这些价值观和文化传递给公司的每个员工。

这样，GE的文化就不仅仅是公司理念的陈述，而是渗透到所有GE 员工的生活和活动中，甚至是他们个人的价值观和信仰之中。

帮助GE的业务成功GE的领导力培训计划还有助于GE的业务成功。

高管和管理层通过培训和发展取得了更好的领导能力，可以更好地领导和管理自己的团队。

GE公司领导力发展项目的十八般武艺一说到GE，许多人想到的是前CEO杰克韦尔奇，说到杰克韦尔奇一定会提到克劳顿村。

杰克韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。

克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。

在1950年前后，数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责，克劳顿村主要承担职业培训，但在杰克韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。

它应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。

于是，在杰克韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。

有木有很高大上的赶脚！克劳顿村的领导力培训全球享誉盛名，归结于GE开发的一套最完善的企业领导人培训体系，GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。

首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。

其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。

再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。

在GE，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。

这五个阶段如下图所示：每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。

从下图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。

较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。

4、5、6层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。

如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

每年约有7000人获得参与下图所示的培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万人之多。

领导力发展的关键技能有哪些在当今竞争激烈的商业世界和复杂多变的社会环境中，领导力的重要性日益凸显。

一个优秀的领导者不仅能够引领团队实现目标，还能在困境中鼓舞士气，推动变革，为组织创造持续的价值。

那么，领导力发展的关键技能究竟有哪些呢？沟通能力无疑是领导力的核心技能之一。

有效的沟通能够消除误解，促进团队协作，增强凝聚力。

领导者需要具备清晰表达自己观点的能力，无论是在正式的会议场合，还是在日常的交流中。

同时，他们还需要善于倾听团队成员的意见和想法，理解他们的需求和关注点。

通过积极的双向沟通，领导者能够建立起信任关系，激发团队成员的积极性和创造力。

决策能力也是领导力不可或缺的一部分。

在面对复杂的问题和众多的选择时，领导者需要迅速做出明智的决策。

这要求他们具备全面的信息收集和分析能力，能够准确判断形势，权衡利弊。

此外，领导者还需要有果断的品质，敢于承担决策带来的风险和责任。

良好的决策能力能够为团队指明方向，避免犹豫不决带来的机会损失。

战略规划能力对于领导者来说至关重要。

他们需要有长远的眼光，能够洞察市场趋势和行业动态，为组织制定清晰的发展战略和目标。

在规划过程中，领导者要充分考虑组织的内部资源和外部环境，确保战略的可行性和可持续性。

一个具有强大战略规划能力的领导者能够引领组织在激烈的竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。

团队建设和管理能力是领导力的重要体现。

领导者需要懂得如何选拔和培养优秀的人才，合理配置人力资源，使团队成员的优势得到充分发挥。

他们要建立积极向上的团队文化，营造良好的工作氛围，促进团队成员之间的合作与交流。

同时，领导者还需要能够有效地处理团队中的矛盾和问题，保持团队的和谐与稳定。

创新能力在当今快速发展的时代显得尤为重要。

领导者要有开放的思维和勇于尝试的精神，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案。

他们要能够营造创新的环境，容忍失败，为创新提供必要的资源和支持。

通过不断创新，组织能够保持活力和竞争力，适应不断变化的市场需求。

GE韦尔奇领导力发展中心案例【案例背景】GE韦尔奇领导力发展中心是GE公司的企业大学，成立于1956年，被公认是世界上第一所企业大学，是GE公司培养中高层管理人才的摇篮，被称为企业界的哈佛商学院，其人才培养功能表现非常突出。

【案例概述】1 领导力开发的“双W”矩阵矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），即构成了“双W”，从内容看，GE都是从全球化相关能力、技术和业务技能及领导力能力三个方面进行考虑的。

2 五阶段发展领导力项目序列第一阶段：新进人员领导力训练营；第二阶段：新任经理发展项目；第三阶段：高级功能项目；第四阶段：高级经理项目；第五阶段：执行层研讨会。

3 业务管理课程（BMC）业务管理课程是GE克劳顿村采用的行动学习法后推出的经典培训项目。

该课程为期4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两方面。

·BMC行动学习模型：·BMC课程具体安排：该课程为期4周，1~2周为行动学习打基础，第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团队集体经验去处理GE真实的业务战略问题。

4 后MBA领导力培训项目GE吸引了大批MBA的加盟。

对于这些新入职者，GE推出了一种针对MBA领导力的培训项目，这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等比分。

共有4中具体的培训项目。

出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。