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AAR(After Action Review)--任务后检视方法快乐向前(hdb) · 2016-10-02 10:33AAR （检视方法）定义AAR(AfterAction Review)--任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。
美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现“发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点”。
」对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。
美国陆军使用AAR的成功因素包括：(1)结构化、有目地的对谈；(2)打破层级的藩篱；(3)能迅速反映至行动中；(4)将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后， Analog Devices 公司T&IPD (Transportation& Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird, Deacon& Holland, 2000)。
Peter Senge 等学者于1999年所合着之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, , 23,44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird, etc.亦对AAR「不是什么」进行澄清：首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。
AAR(After Action Review)--任务后检视方法快乐向前(hdb) · 2016-10-02 10:33AAR （检视方法）定义AAR(AfterAction Review)--任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。
美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现“发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点”。
」对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。
美国陆军使用AAR的成功因素包括：(1)结构化、有目地的对谈；(2)打破层级的藩篱；(3)能迅速反映至行动中；..(4)将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices 公司T&IPD (Transportation& Industrial Products Division)部门产品线经理Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird, Deacon& Holland, 2000)。
Peter Senge等学者于1999年所合着之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Senge et al., 1999, P.19, 23,44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird, etc.亦对AAR「不是什么」进行澄清：首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。
团队复盘的6个流程根据AAR和个人复盘的心得，我们了解到团队复盘要做到6个基本流程（见图7-5），并且一个也不能少。
团队复盘的6个基本流程·第1步：回顾目标即回顾当初的目的，明确当初期望的目标是什么。
目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是实现某个目的时希望达到的标准。
在复盘时，要对照目标进行确认。
比较好的做法是，将目标展示在一个显眼的地方，以保证复盘的方向始终正确。
在这一步，需要回答的问题如下：当初行动的意图或目的是什么？这个行动想要达到的目标是什么？我们计划怎么做？原先的计划是什么？我们事先设想会发生的事情有哪些？这里最容易出现的问题是，最后发现理解的目标与实际目标有偏差，这说明前期的沟通不到位。
还有可能是团队在执行的过程中，已将目标歪曲了。
美国管理学家约翰·卡那提出了目标置换效应，指在达成目标的过程中，对于工作如何完成的关切，让方法、技巧和流程问题占据了一个人的大脑，反而忘了对整个目标的追求。
另一个容易出现的问题是，目标没有达成共识，即有的人知道目标是什么，而有的人并不清楚目标是什么。
在这一步也要包括为实现目标所制订的计划，整个团队是否清晰明了。
如果有问题，应及时总结与改进。
复盘可以让团队成员明白：在行动前，需要拟订清晰的目标和计划，要达成共识，还要群策群力。
这样有助于提高团队效能。
·第2步：评价结果是指对照目标，找出达成结果的过程中做得好的地方和做得不好的地方。
除了与目标进行比对，还应该与行业平均水平进行比对。
如果公司将业绩增长率的目标设为30%，但是行业平均业绩却增长了50%，即使达到了目标，也不算成功。
说明公司的市场份额可能被对手抢走了。
这一步需要考虑的问题有：实际结果是什么？发生了什么事？事情是在什么情况下发生的？具体是怎么发生的？与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达到预期？是否有当时没预计到的结果出现？是否有当时预计过但实际没出现的情况？我们评估结果的最终目的，不是为了发现差距，而是为了发现问题所在；重点也不是关注差距大小，而是要提出疑问——为什么会有这样的差距？假如没有差距，同样需要反思：我是不是可以做得更好一些。
aar阶段复盘法AAR阶段复盘法在软件开发项目中，AAR（After Action Review）阶段复盘法是一种常用的评估和改进项目执行的方法。
它的目的是通过反思和总结项目的过程和结果，以识别问题并提出改进措施，从而提高团队的效率和项目的质量。
本文将介绍AAR阶段复盘法的基本概念和步骤，并探讨如何有效地应用这种方法。
一、AAR阶段复盘法的基本概念AAR阶段复盘法是源于美军的一种经验总结方法，后被引入到项目管理中。
它与传统的项目评估方法不同，不仅关注项目的结果，更关注项目的过程。
AAR阶段复盘法强调团队成员之间的互动和经验分享，通过集体讨论的方式，让每个成员都能参与到项目的反思中来。
这种方法适用于各种规模的项目，无论是小型团队还是大型企业，都可以通过AAR阶段复盘法来评估和改进项目的执行。
二、AAR阶段复盘法的步骤1. 确定复盘的范围和目标在AAR阶段复盘法中，首先需要明确复盘的范围和目标。
可以根据项目的具体情况来确定复盘的时间跨度和参与人员。
同时，也要明确复盘的目标，例如发现项目执行中存在的问题、总结成功经验、改进团队协作等。
2. 收集复盘的材料和信息在进行复盘之前，需要收集项目执行过程中的相关材料和信息。
这包括项目计划、会议记录、沟通记录、工作日志等。
通过收集这些材料和信息，可以更全面地了解项目的执行情况，以便进行准确的评估和分析。
3. 进行复盘会议复盘会议是AAR阶段复盘法的核心环节。
在复盘会议中，团队成员可以分享自己的观点和经验，提出问题和建议。
会议的进行应该秉持开放、尊重和合作的原则，鼓励每个人畅所欲言，提供一个安全的环境，让每个人都能真实地表达自己的想法和意见。
4. 分析和总结通过复盘会议，团队成员可以共同分析项目执行过程中的问题和挑战，并总结出一些有价值的经验和教训。
这些经验和教训可以帮助团队更好地应对类似的情况，并提出改进措施。
5. 制定改进计划在AAR阶段复盘法中，制定改进计划是非常重要的一步。
AAR(After Action Review)--任务后检视方法(hdb) · 2016-10-02 10:33AAR （检视方法）定义AAR(AfterAction Review)--任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。
美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现“发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点”。
」对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。
美国陆军使用AAR的成功因素包括：(1)结构化、有目地的对谈；(2)打破层级的藩篱；(3)能迅速反映至行动中；1(4)将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices 公司T&IPD (Transportation& Industrial Products Division)部门产品线经理Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird, Deacon& Holland, 2000)。
Peter Senge等学者于1999年所合着之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Senge et al., 1999, P.19, 23,44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird, etc.亦对AAR「不是什么」进行澄清：首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。
AAR与复盘方法论综述(可编辑)AAR(AfterActionReview)任务后检视方法快乐向前(hdb)middot:AAR（检视方法）定义AAR(AfterActionReview)任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。
美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论着重于表现标准使参加者自行发现ldquo发生了什么、为何发生、及如何维持优点并改进缺点rdquo。
」对美国陆军来说使用这种方法的好处是当新的理解被产生时可以马上响应到行动上他们使用AAR解决了许多问题。
美国陆军使用AAR的成功因素包括：()结构化、有目地的对谈()打破层级的藩篱()能迅速反映至行动中()将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后AnalogDevices公司TIPD(TransportationIndustrialProductsDivision)部门产品线经理CurtisDavis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird,DeaconHolland,)。
PeterSenge等学者于年所合着之《TheDanceofChange》一书即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Sengeetal,,P,,,,,,,,)。
Baird,etc()指出AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird,etc亦对AAR「不是什么」进行澄清：首先AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩而是在于学习人们需要相信他们的谈话是导向于学习而非作为惩罚之用AAR与检讨会是不可彼此替代因为二者各有不同的功能。
其次AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。
最后AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度是要人们变得更行动导向而非做更多的分析。
具体而言开展AAR这样的活动其层面有二：一、设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。
Baird,etc对设定层面的建议为：()谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员以得到各种学习及行动所需的观点。
()讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。
()何时(When)：趁着记忆犹新尽可能在行动之后马上进行。
()何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方但别因为选择地点而耽误了时间选择离行动越近的时间及地点越好。
()多久(Howlong)：不能过长少于一小时较佳分钟亦是适当的但应该提供足够的时间进行完整的讨论让群体能走到下一个步骤。
总之AAR的形式可以很正式也可以不正式但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。
此外AAR不一定都是问题导向并非都是为了改善什么或改变什么而是ldquo为了抽取有用的知识也就是为了学习而进行的rdquo。
二、历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird,etc依据美国陆军的经验而强烈建议AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行包括：步骤一：当初行动的意图是什么(Whatwastheintent)当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？步骤二：发生了什么(Whathappened)实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事并不是容易的人类的知觉与推论历程是有很多偏误的而且不同人所看到的常是不同的。
有两个方法是常被使用的︰()依时间顺序重组事件()成员回忆他们所认为的关键事件并优先进行分析。
步骤三：从中学到什么(Whathavewelearned)我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动我会给他什么建议？步骤四：可如何将学习转化为行动(Whatdowedonow)接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外可采三种时间长度来辅助思考︰()短期行动可以被快速采行、并可立即产生效益的行动()中期行动影响系统、政策、以及组织的行动()长期行动与基本策略、目标、及价值观有关的行动步骤五：采取行动(Takeaction)知识是存在于行动中的知识必须透过应用才会发挥效用必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六：分享给别人(Tellsomeoneelse)谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。
在AAR的讨论历程中带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境亦即领导者的角色是扮演一个促进者(leaderasfacilitator)而非答案的提供者。
Baird,etc建议促进者的带领原则包括：()依循客观原则：重现现场所发生的「真实」是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分促进者应当致力于让「客观真实」得以浮现而非依已判断而下断语。
()平衡主张与探询(balanceinquiryandadvocacy)：如第五项修练的主张(Senge,)有效的对话是要能平衡主张与探询促进者应当致力于此。
()协助检视推论阶梯(ladderofinference)：如Argris及Senge()所言促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃进行确认、厘清鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。
()协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程目标并不是固定不变的讨论中的焦点、目的、意图或框架等常需要不断地往前修正与重新对焦而行动则常是修正与对焦的必要过程因此促进者要能意识到这样的行动学习框架目标等是处于循环历程中而非线性历程(Argris,Putman,)。
AAR（检视方法）与ldquo复盘ldquo快乐向前(hdb)middot:AAR（检视方法）与ldquo复盘ldquo(越战照片)AAR 在美军中的应用最早可追溯到世纪年代。
当时受越战失败的打击美军的士气与战斗力都陷入低谷。
约翰middot奥沙（JoneOrsquoShea）上校指出：当时军方高层一致认识到需要做出改变而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。
只有实事求是才能调整训练方法提升战斗力推动组织学习。
为此他们发现并开始推动行动后反思（AAR）虽然最初的目的在于促进训练效果的提升但是通过连续不断地进行AAR不仅有助于提高组织整体的执行力也是一种领导力的核心工具。
依靠AAR以及经验学习中心（CenterofArmyLessonsLearned）的建立极大地提高了美军的组织学习能力。
（国家培训中心图片）AAR最初是为了从国家培训中心（NationalTrainingCenters）的模拟战斗中快速学习。
后来该项技术慢慢得以扩散按照陆军参谋长的话来讲他们花了十多年的时间才让这一过程被一线军官广为接受并融入部队文化之中。
只是在最近几年AAR才成为一项通行的做法转折点就是海湾战争。
在沙漠中一组组士兵聚集在散兵坑中和坦克周围回顾最近的行动寻找可能的改进。
就这样AAR自发地流行开来。
美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步。
在那里AAR第一次被纳入整个运作过程中并广泛用来捕获和散播知识。
由于成功的应用AAR美军的执行力领导力和作战能力得以持续提升开始受到许多企业的重视向美军学习一时间成为一种潮流受此影响ldquo复盘rdquo也逐步走入更多的企业。
包括英国石油公司（BritishPetroleum）联邦快递公司巴克曼实验室AnalogDevices等。
AAR（检视方法）做为一种思想和工作方法与中国的传统ldquo复盘ldquo管理方法基本相似。
ldquo复盘ldquo作为一种思想和工作方法在中国可谓源远流长许多个人和组织都曾使用过类似方法。
例如：中国的古谚语ldquo前事不忘后事之师ldquordquo吃一堑长一智ldquo曾子rdquo吾日三省吾身ldquo曾国藩的rdquo 静思ldquo。
在近代中国工农红军rdquo在打仗中学习打仗ldquo在红军长征途中曾进行过数次具有重大意义的rdquo复盘ldquo会议。
在中国把ldquo复盘ldquo作为一种管理方法在企业中的应用最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的。
柳总年末阅读了《曾国藩》一书书中提到曾国藩有一个习惯：做完一件大事以后点一炷香把整个过程细细的想一遍。
受此启发柳总年第一次在联想提出了复盘这种说法并在公司内部进行推广。
年受国际经济危机影响联想集团财年出现巨额亏损柳传志重新出任董事局主席在调整领导班子后通过联想ldquo管理三要素rdquo（即ldquo搭班子、定战略、带队伍ldquo）的应用采用ldquo 复盘rdquo等方法让公司制定并实施了有效的ldquo进攻防守rdquo的ldquo双拳战略rdquo当年实现了扭亏。
在柳总的的亲自指示和领导下联想管理学院对复盘方法进行了整理研究联想集团于年将ldquo复盘ldquo方法结构化形成了一整套规范的流程并在联想集团全球范围内推广。
AAR、复盘、PDCA快乐向前(h)middot:AAR、复盘、PDCAAARAAR前面已做过阐述这里不再赘述。
复盘ldquo复盘rdquo原来是围棋术语本意是对弈者下完一盘棋后重新在棋盘上把对弈过程摆一遍看看哪些地方下的好哪些地方下的不好哪些地方可以有不同甚至更好的下法等。
这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程就是复盘。
ldquo复盘rdquo用到企业中就是指：从过去的经验实际工作中进行学习帮助管理者有效的总结经验提升能力实现绩效改善。
哈佛大学大卫加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中指出：学习型组织的快速诊断标准之一是ldquo不犯过去曾犯过的错误rdquo。
要想避免ldquo重复交学费rdquo让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训提升组织整体智商也离不开这种ldquo复盘rdquo的机制。
复盘的实质是从经验中学习是成人学习最重要的形式之一。
成人在职场中学习的最大部分来自ldquo在岗工作实践rdquo 即在工作中总结经验教训。
PDCA循环多人都知道管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA 环如图所示：做事前先有计划（Plan）然后付诸行动（Do）及时进行检查（Check）看看计划执行情况若发现偏差或错误采取纠正措施（Action）包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。
通过这样的循环可以将工作落实推进。
PDCA循环与ldquo复盘rdquo的关系复盘与PDCA循环紧密配合的也可以说复盘是嵌入PDCA循环中的组织学习机制。
