下载文档原格式
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
GET 完整版
↓↓↓
项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
项目管理整体工作流程图XXX项目管理工作流程图招投标市场信息收集公司领导及造价员负责收集业主招标公告和招标文件。
在收集到信息后，进行投标可行性分析和投标策划。
此外，进行现场踏勘以及风险分析和盈亏分析，以规避风险并便于现场施工和成本控制。
投标文件编制、开标和评标在技术措施和报价中埋下伏笔，规避风险，便于现场施工和成本控制。
中标后，签订主合同并更新公司资质和人员资质，建立废标点台账。
合同谈判和项目施工内容交底针对可能的合同风险，明确对应合同条款，规避合同风险。
进一步分析合同风险和施工重点难点，编制技术措施和资源配置策划。
进行合同盈亏分析，自营和分包策划。
在施工前进行前期策划，明确人员、材料和设备等资源配置总计划和资金总计划。
项目预算管理和自营合同、分包合同签订根据资源配置计划和资金计划进行项目预算管理。
签订自营合同和分包合同，明确施工内容、工期节点、单价、结算流程等。
针对合同风险，制定相应合同条款，规避风险。
项目组建和进场人员、设备、材料等资料收集严格按照前期策划执行项目驻地及人员配置，项目组织机构、人员配置、管理体系、施工组织设计、总进度计划等上报监理。
收集进场人员、设备、材料等资料，进行进场报验监理。
施工过程控制和工程竣工进行施工布置，设计每个施工部位图、材料设计指标、施工技术措施、质量安全等要求详细技术交底，下达施工进度计划，形成签字交底记录及签字进度计划记录。
填写施工日志、施工晴雨表，编制日常人工使用计划、材料采购计划、设备使用计划、资金计划等。
进行施工组织设计优化，控制进度、质量、安全、环保等施工过程，均衡生产，进行月成本分析，编写日报、周报、月报、质检、安全环保检查等记录并归档。
进行用工、机械设备等考勤及使用签证，收集工程计量资料，每月对上、对下计量签证结算，登记材料出入库，进行月材料核销，记录人员、设备、材料等基础价格并建立台账，收集变更索赔资料。
完成工程施工后，进行工程收尾、缺陷处理和遗留问题等处理，进行竣工验收、资料移交，进行绿化工程抚育，追收尾工结算、索赔费用、质量保证金、抚育费等工程款。
pmbok的知识体系项目管理结构
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是一套由国际项目管理协会（PMI）制定的标准，旨在为项目管理提供指导和规范。
PMBOK的知识体系包括10个知识领域，分别是：
1. 项目整体管理：包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面。
2. 项目范围管理：确定项目的范围、编制WBS（工作分解结构）、变更控制等。
3. 项目时间管理：制定项目进度计划、控制项目进度、识别和应对项目进度风险等。
4. 项目成本管理：制定项目预算、控制项目成本、识别和应对项目成本风险等。
5. 项目质量管理：制定项目质量计划、质量保证、质量控制等。
6. 项目资源管理：规划项目团队、管理项目团队、识别和应对项目资源风险等。
7. 项目沟通管理：制定项目沟通计划、管理项目沟通、监督项目沟通等。
8. 项目风险管理：识别项目风险、规划应对策略、实施风险应对、监督风险等。
9. 项目采购管理：规划采购、实施采购、控制采购、收尾采购等。
10. 项目相关方管理：识别相关方、规划相关方管理、实施相关方管理、监督相关方管理等。
在PMBOK中，这10个知识领域被组织成了5个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
这些过程组构成了项目管理的结构，为项目管理提供了一个完整的框架。
项目管理人员可以通过学习PMBOK的知识体系和过程组，了解项目管理的标准和最佳实践，提高项目管理的能力和水平，从而更好地完成项目目标。
项目管理流程图项目管理流程图是一种以图形化形式展示项目管理流程的工具。
它能够清晰地展示项目的各个阶段、活动和关键路径，匡助项目团队成员更好地理解项目的整体架构和流程，并且可以匡助项目经理更好地进行项目规划、执行和监控。
项目管理流程图通常包括以下几个主要部份：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
下面将详细介绍每一个部份的内容和流程。
1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围：明确项目的目标、范围和可交付成果，以及项目的约束条件和假设。
- 进行项目可行性研究：评估项目的技术、经济和市场可行性，确定项目是否具有可行性和可持续性。
- 编制项目章程：制定项目章程，明确项目的目标、范围、约束条件和项目经理的职责。
2. 项目规划阶段：- 制定项目计划：确定项目的时间、成本、质量和资源等方面的计划，制定项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
- 确定项目团队：确定项目所需的人员和资源，并制定相应的人员配备计划。
- 进行风险评估：识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划。
- 制定沟通计划：确定项目团队成员之间的沟通方式和频率，确保项目信息的及时传递和交流。
3. 项目执行阶段：- 实施项目计划：按照项目计划进行项目活动的实施，确保项目按时、按质量要求完成。
- 监督项目发展：监控项目的发展情况，及时发现并解决项目中的问题和风险。
- 管理项目团队：协调项目团队成员的工作，确保项目的顺利进行。
- 与相关方沟通：与项目相关方进行沟通，及时反馈项目发展情况和解决方案。
4. 项目监控阶段：- 进行项目评估：对项目的发展、成本和质量进行评估，及时发现并解决项目中的问题。
- 更新项目计划：根据项目的实际情况，及时进行项目计划的调整和更新。
- 进行风险管理：定期进行风险评估和风险应对措施的制定，确保项目的风险得到有效管理。
5. 项目收尾阶段：- 完成项目交付物：按照项目计划完成项目的交付物，并进行相应的验收工作。
（一）工程项目管理总流程竣工验 收项目移交项目管理工作流程行政办公室 形象策划 项目策划 合同备案 信息管理工程管理部办理前期手续 工程监理 工程质量管理 招投标管理概、 项目勘察、设计 施工管理 安全生产文明 预算审核合同 质量鉴定 h 〒齊工中 管理 方案评审试运行 施工官理吕理办理竣工验收手续竣工验收 材料、设备采 后评价购管理计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计组 织协调信息档案管理合同管理安全管理设计变更控制重要材料控制成本控制工期控制量控制咅目（二）建设工程审批流程项目用地规划选址土地出让合同场地勘探、岩勘审查施工图设计建设工程消防审查意见书建设工程规划许可证（三）招标工作程序发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑（四）监理工作程序总监理工程师按工程进度分专业编制监理实施细则 协助业主签订承包合 同，组织专业监理工程 师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查 承包单位现场项目管 理机构的质量管理体 系、技术管理体系和质 量保证体系。
参加业主组织的设计技术交底会 参加业主主持召开的第一次工地会议组织工程预验收 并提出工程质量评估报告2.对施工单位报送的施 工测量放线成果进行复 验和确认；3. 工程材料、构配件及 设备审核、检验；4. 工程质量控制；5. 工程进度控制；6. 工程投资控制；7. 定期召开施工例会；8. 督促施工单位安全生产、文明施工。
编制 监理规划项目监理部 进驻施工现场实施丄程王监理 1积累监理资料并及时 1寸整理、归档积累监理资料并及时整理、归档组织工程 并提出工程质量 预验收 寺评估报告建立项目监理部1.审核、签署开工报告;监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料（五）质量控制程序质量控制事先控制质量预控制测量定位施工设备上岗证质量自检工序管理组织机构量质分析处理质量事故——签订装饰工程样板f—检查验收隐蔽工程变更更改检查原材料构配件事中控制施工控制事后控制竣工控制质量（六）工期控制程序■ 审查施工施工—►检查实施 情况「 ■ 检查实际值与计划值对比（项目管理部） •偏离否YESNO实施进度计划（施工单位）修改实施进度计划 检查计划实施情况（项目管理部）动态 管 理 跟 踪 控 制编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）投资预控（事先）1 F施工化设审概、预算审查择优选工建标M 立动态控制（事中）月末验工计价付款（七）投资控制程序实现投资控制目标审查合同价 「分解审查材料、设备订货审查设计变更工程更改11（八）重要材料控制程序监理工程师发现疑问■则承包单位重新检验再次 申 报*专业监理工程师再次审查不批准承包单位用材， 指令并监督不合格材料运出现场业主抽查申 报F专业监理工程师 审查报告是材料进场前提出 材料使用计划、材质试验报告批准报告、同意材料进场（九）设计变更程序设计单位提出设计变更监理工程师从质量、 进度、投资控制角度审查通知承包单位进行 造价及工期的估算根据合同条款核定 承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更（十）隐蔽工程验收程序承包单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录*监理工程师发现不符合要求时 退回承包单位重新先进隐检承包单位取得隐检认可后 进入下道工序施工申 报1F 否监理工程师审查隐检记录 并进行现场随机抽查核验是1监理工程师批准隐检记录并签字认可___ *监理人员复核认可是重大修改与业主磋商并取得业主的认可承包单位验收合格后报送验收资料监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查总监理工程师组织专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收r 否监理工程师就存在的问题要求承包单位及时整改总监签署工程竣工报验单并提出工程质量评估报告施工阶段结束，转入保修阶段代建制管理公司*代建制管理公司汇总并修改成文业主与乙方单位签订合同施工图设（十三）信息、资料管理程序•表示文件、档案资料的收集*表示文件、档案资料的发送。
项目管理的十个知识领域PMBOK（项目管理知识体系）的十个知识领域包括：集成管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和利益相关者管理。
有点尴尬吗？让我们详细介绍项目管理的十大知识领域及其过程：项目整合管理确保项目中的不同因素可以相互协调1.制定项目计划：整合并协调所有项目计划内容，以形成一致且密切相关的文档。
2.执行项目计划：通过执行文档的内容来执行项目计划。
3.集成变更控制：协调整个项目中的变更。
确保项目成功完成所有必需的工作1.启动项目：授权项目或项目的阶段2.范围计划：制定范围声明文件，作为未来项目决策的基础。
3.范围的定义：将项目提交的结果进一步分解为更小，更易于管理的部分。
4.范围确认：正式批准的项目符合范围要求。
5.范围变更控制：控制项目范围的变更。
确保项目按时完成1.活动定义：确定产生项目提交结果必须执行的特定活动。
2.活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖性。
3.活动时间估算：估算完成每个活动所需的工作时间。
4.制定时间表：分析活动顺序，活动时间估算和资源需求，并制定项目时间表。
5.进度控制：控制项目进度的变更。
确保项目在批准的预算内完成1.资源计划：确定实施项目活动所需的资源类型（人员，设备，材料）和数量。
2.成本估算：估算完成项目活动所需的资源成本。
3.成本预算：将估计的总成本分配给每个工作活动。
4.成本控制：尝试控制项目预算的变更。
确保项目完成可以满足需求1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。
2.质量保证：定期评估项目绩效，以确信满足质量标准的要求。
3.质量控制：监视特定项目结果以确定它们是否符合相关质量标准，并找出消除不符合要求的项目结果的方法。
项目管理十大流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)?使用中的信息或客户需求?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果?成本和时间预算目标?重大困难和假设?描述该项目对其他项目的依赖?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
项目管理全流程图表解析
很多项目经理在执行过程中才发现自己很多流程跑得不顺畅，那大概是因为你对项目管理的全流程还没有一个清晰的了解。
只知道有启动、规划、执行、监控、收尾这五大过程组，却没有真正弄懂项目管理流程各部分工作的含义和相互之间的关系，以及每个流程的核心。
下面通过图表对项目管理的全流程做了详细的解析，帮助你快速快速理清思路，明确重点。
赶紧get起来！
当然，理清了项目管理全流程还远远不够，项目经理还需要通过不断地实践，在实际做项目的过程中加深理解，积累经验，这样才能真正掌握项目管理的精髓。
工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
工程项目实施监理的总流程
·合同管理控制流
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程。
项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
