企业集团管理运行体系

集团管理架构集团管理架构是指一个大型企业集团的组织结构和管理体系。

它通常由集团总部、子公司和分支机构组成，每个部门都有不同的职责和权力范围。

在这个架构中，集团总部是最高决策机构，负责制定战略和政策，而子公司和分支机构则负责执行这些决策。

集团总部通常由董事会、执行委员会和各种职能部门组成。

董事会是集团的最高决策机构，由董事长和其他高管组成。

执行委员会则负责实施董事会的决策，并监督集团的日常运营。

职能部门包括财务、人力资源、法律、公共关系和市场营销等，它们为集团提供支持和服务。

子公司和分支机构是集团的核心业务单位。

它们通常由一个总经理或董事长领导，负责实施集团总部的战略和政策。

子公司和分支机构可以是不同的业务领域，也可以是不同的地理位置。

它们可以是独立的法人实体，也可以是集团的部门或分支机构。

集团管理架构的优点是可以实现资源共享和协同效应。

集团总部可以为子公司和分支机构提供战略指导和资源支持，从而实现整个集团的协同效应。

此外，集团管理架构还可以降低成本和风险。

集团总部可以通过集中采购和风险管理来降低成本和风险，从而提高整个集团的效益。

然而，集团管理架构也存在一些缺点。

首先，集团总部可能会过于集中化，导致决策缓慢和效率低下。

其次，子公司和分支机构可能会缺乏灵活性和创新性，因为它们必须遵循集团总部的战略和政策。

最后，集团管理架构可能会导致资源浪费和重复投资，因为不同的子公司和分支机构可能会在同一领域进行重复投资。

为了克服这些缺点，集团管理架构需要不断优化和改进。

集团总部应该尽可能地减少决策层次，提高决策效率。

子公司和分支机构应该鼓励创新和灵活性，以适应不断变化的市场环境。

此外，集团总部应该加强资源共享和协同效应，以避免资源浪费和重复投资。

总之，集团管理架构是一个复杂的组织结构和管理体系，需要不断优化和改进。

它可以实现资源共享和协同效应，降低成本和风险，但也存在一些缺点。

通过不断优化和改进，集团管理架构可以更好地适应不断变化的市场环境，实现可持续发展。

美的集团战略管理体系
美的集团是一家拥有多元化产业的大型企业集团，其主营业务涵盖家用电器、暖通空调、机器人及自动化设备、现代物流以及消费者金融等多个领域。

在成长和发展的过程中，美的集团建立了健全的战略管理体系，以保持创新和竞争力。

美的集团的战略管理体系主要包括战略规划、战略实施和战略评估三个方面。

美的集团在战略规划方面，注重通过市场调研、产业分析和竞争对手分析等手段，对
未来发展趋势及市场需求进行深入研究，明确企业使命、愿景和核心价值观，确定长期和
短期的战略目标。

美的集团通过集团层面的战略规划，将个别业务领域的战略与整体战略
相协调，确保业务发展的一致性。

美的集团重视战略实施，通过内部授权、资源分配和绩效管理等手段，将战略目标转
化为具体的业务行动，将战略落实到各个业务环节。

美的集团注重推动创新和技术升级，
鼓励员工提出创新理念和方案，不断推动产品和服务的升级，提高市场竞争力。

美的集团注重战略评估，通过建立有效的绩效评估体系，对战略目标的实现情况进行
监测和检验，纠正不足，强化优势，保证战略的有效落实。

利用战略评估的反馈信息，及
时调整和修订战略计划，确保战略管理体系的持续优化和升级。

美的集团还注重跟踪国际最新趋势、行业前沿技术和市场动态，积极进行国际合作和
收购，以完善企业的全球布局和竞争力。

美的集团的战略管理体系是一个不断优化和完善的系统，它通过战略规划、战略实施
和战略评估，确保企业战略和业务活动始终保持一致性，坚持创新和卓越，确保企业长期
健康发展。

集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。

该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。

确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。

2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。

确保决策的合理性、效率性和透明度。

3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。

确保集团的发展与企业战略的一致性。

4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。

对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。

5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。

确保企业的运作合规和风险的控制。

6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。

提供决策所需的信息支持和数据分析。

7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。

促进集团内部的知识共享和经验传承。

通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。

同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。

为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。

本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。

2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。

必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。

还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。

另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。

3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。

制度可以规范管理行为，提高管理效率。

通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。

制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。

通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。

制度可以提升企业的透明度和诚信度。

通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。

4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。

必须制定一套适合企业发展的制度框架。

这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。

需要注重制度的实施和执行。

制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。

要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。

还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。

5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。

制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。

制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。

中铁建工集团有限公司内部控制体系运行管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强对中铁建工集团有限公司（以下简称集团公司）内部控制体系运行的管理，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其《企业内部控制配套指引》和国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》的要求，按照《中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）内部控制体系运行管理办法（试行）》，结合集团公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称内部控制是指由集团公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

内部控制体系是指为实现内部控制目标和防范风险，保证内部控制有效运行的组织结构、管理制度和业务流程等。

第三条内部控制体系运行管理包括以下内容：（一）内部控制体系的日常维护；（二）内部控制体系的有效运行；（三）内部控制体系的监督评价；（四）内部控制体系的持续改进。

第四条集团公司及各子、分公司、工程指挥部要建立健全内部控制体系，开展监督与评价工作，确保内部控制体系有效运行和不断改进。

第五条本办法适用于集团公司内部控制体系运行的管理。

集团公司子、分公司、工程指挥部可根据本办法，结合实际制定相关细则，并报集团公司备案。

第二章管理职责第六条集团公司董事会决定内部控制的建立健全和实施。

监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。

经理层负责组织领导内部控制的日常运行。

第七条内控体系建设领导小组负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。

第八条集团公司战略规划部是内部控制体系运行的归口管理部门，主要职责是：（一）负责组织内部控制体系的日常维护管理和不断改进完善。

（二）负责组织开展内部控制体系的监督工作，负责监督工作的资料汇总、分析。

（三）负责组织执行层面的各项管理制度、业务管理流程的评审。

（四）负责组织公司层面重大、重要风险的定期评估，建立风险库和风险事件库，并编写《全面风险管理报告》。

集团化管理模式及优势北极星电力英才网发布日期：(阅2295次)关键词:集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。

什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。

像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。

(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。

比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。

(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。

二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。

经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。

xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。

用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。

一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。

故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。

集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。

xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。

如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。

我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。

2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。

美的集团战略管理体系美的集团是一家在全球范围内具有影响力的大型家电和暖通空调领域的企业集团，其业务涵盖了家用电器、商用空调、供暖、净化等多个领域。

美的集团一直以来都非常重视战略管理体系的构建，通过有效的战略管理，实现了集团的可持续发展和国际化战略目标。

一、战略管理的概念战略管理是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定长期发展目标，并制定相应战略，以实现这些目标的一种管理活动。

美的集团战略管理体系的建立是为了在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、实现可持续发展。

二、战略管理目标1. 实现业务多元化，扩大集团在家电、暖通空调等领域的市场份额；2. 加强国际化战略，开拓海外市场，提升在全球的影响力和竞争力；3. 提高技术创新能力，不断推出高品质、高性能的产品，满足消费者需求；4. 强化品牌建设，提升品牌知名度和美誉度；5. 实现企业可持续发展，综合考量经济效益、社会效益和环境效益。

三、战略管理体系1. 环境分析：包括对宏观经济环境、行业竞争环境以及企业内部资源、能力和优势的分析，形成对外部环境和内部资源的准确把握。

2. 制定战略：基于环境分析，确定集团长期发展目标和相关战略方针，提出明确的业务发展战略、国际化战略、技术创新战略等。

3. 实施战略：在战略实施阶段，美的集团强调战略与行动的有机结合，充分调动组织内外资源，持续优化组织结构和流程，确保战略的有效实施。

4. 绩效评估：美的集团建立了全面的绩效评估体系，通过指标体系和评价方法，定期评估战略实施的效果和成果，为战略管理的调整和优化提供依据。

四、战略管理工具1. SWOT分析：对企业优势、劣势、机会和威胁进行全面梳理，构建战略选择的基础。

2. 五力分析：从供应商、买家、替代品、潜在竞争者和现有竞争者等角度分析行业竞争格局，为制定竞争战略提供决策支持。

3. 价值链分析：分析企业在价值链中的位置和环节，识别价值链上下游环节的关系，确保价值链各环节的协同运作。

简述企业集团财务管理体制及其主要内容
《企业集团财务管理体制及其主要内容》
企业集团财务管理体制是指由母公司及其子公司组成的财务管理体系。

在企业集团中，母公司是最高决策机构，负责全集团的财务管理工作，而子公司则负责自身财务管理和运营。

企业集团财务管理体制的主要内容包括以下几个方面：
1. 财务决策与规划：母公司制定全集团的财务战略和目标，进行财务决策和规划，包括资金筹集与投资、财务风险管理等。

2. 资金管理：母公司负责整个集团的资金管理工作，包括现金流管理、资金调拨和结算等，确保整个集团的资金充裕和合理利用。

3. 财务报告与分析：母公司负责编制全集团的财务报告，进行财务分析和评价，及时发现和解决财务问题，为决策提供依据。

4. 控制与审计：母公司建立财务管理制度和内部控制体系，对全集团进行财务审计和监督，确保财务风险得到控制。

5. 税务管理：母公司负责集团的税务规划和管理工作，确保遵守税法法规，最大程度地减少税负。

6. 资本成本管理：母公司对全集团的资本成本进行管理和控制，合理配置资本，实现资本最优化配置。

企业集团财务管理体制的建立和完善，有助于全集团的财务资源得到合理配置和利用，提高财务管理效率和风险控制能力，从而推动集团的持续发展和增长。