项目亏损的原因总结,教你完美避开这些坑!

【涨姿势】工程项目亏损的11个主观原因，快来对照检查吧！2016-08-16 建筑管理来源：技术负责人所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。

下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！1. 无成本控制目标或未执行虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。

如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

2. 材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。

无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。

第1篇一、投标价格不合理1. 投标报价低于成本：为了争取中标，部分施工企业采取降低报价的方式，导致中标价格低于成本，从而在施工过程中产生亏损。

2. 未能充分考虑市场行情：投标时，未能充分了解市场行情，导致投标价格过高或过低，最终导致项目亏损。

二、施工过程中出现的问题1. 施工组织不合理：施工组织设计存在缺陷，如人员、材料、设备的计划和安排出现误差，导致项目成本增加。

2. 地质和气候影响：地质条件复杂或气候恶劣，导致施工难度加大，工期延误，进而增加成本。

3. 施工质量问题：施工过程中，由于管理不善、技术不熟练等原因，导致工程质量不达标，返工、维修等费用增加。

三、合同管理问题1. 合同条款不明确：合同中存在模糊条款，导致施工过程中产生纠纷，增加诉讼费用。

2. 合同变更频繁：由于业主需求变化或设计变更等原因，导致合同频繁变更，增加施工成本。

四、资金问题1. 资金周转困难：施工过程中，资金周转不灵，导致工程进度受阻，增加成本。

2. 融资渠道不畅：施工企业融资渠道有限，难以获得足够的资金支持，导致项目亏损。

五、市场竞争激烈1. 同业竞争加剧：市场竞争激烈，导致工程报价不断降低，施工企业利润空间缩小。

2. 行业不规范：部分施工企业采取不正当竞争手段，如低价中标、偷工减料等，扰乱市场秩序，导致整个行业利润下降。

六、政策法规影响1. 政策调整：国家政策调整，如环保、安全等要求提高，导致施工成本增加。

2. 法规变化：法律法规的变化，如税收政策、土地政策等，影响施工企业的经营成本。

综上所述，工程施工亏损的原因是多方面的，包括投标报价、施工过程、合同管理、资金问题、市场竞争和政策法规等因素。

为了降低亏损风险，施工企业应加强内部管理，提高施工技术水平，优化合同条款，拓宽融资渠道，同时关注市场动态和政策法规变化，以应对各种风险。

第2篇一、投标报价不合理1. 中标价格低于成本：为争取项目，部分施工企业采取降低临时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施，导致中标价格低于成本。

建筑工程项目亏损，对照16条亏损原因，你犯了几条？01第一大原因：工程施工采用合同包干价。

现在因市场竞争激烈，大家互相压价，业主或总包方对合同条款要求比较苛刻，中标价或分包价中比较低的同时，还明确强调合同执行期间综合单价不调价，虽然有悖国家建设部门的规定，但这种霸王条款在实际工程实施中依然存在。

有些老板抱着侥幸心理，为了能拿到工程被动接受，想着在进场施工后，再想办法。

但是现在的各单位（业主、总包方）对合同的管理越来越规范和完善，实际施工一旦进场，都会严格按照合同执行，结果一旦出现材料、人工费用上涨，就会直接出现亏损，又无法采用签单、变更等来弥补亏损。

我接触几个朋友单位，2017年4月、5月份投标中标的项目，当时因为考虑到工期较短，仅有4个月、6个月，认为材料、人工上涨的幅度不会多大，签订的合同综合单价包干价或合同总价包干，结果2017年7月份开始全国环境保护大清理，地材砂石料、水泥价格飞涨，整个工程陷入亏损状态。

第2大原因：工程施工管理中无项目成本控制目标在多年工作管理实践中，遇到很多单位（私人老板）工程项目从开工到结束，根本就没有项目成本控制目标，更不用说对成本目标进行层层分解，层层管控，确定分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。

或者是在项目开工前规划有一个成本目标控制计划，但在实际施工过程中更本没有严格执行，因而使整个项目实施的成本处于失控状态。

比如某单位的一个旧桥改造工程，其设计钢筋用量为212吨，而实际施工消耗了263吨，实际消耗比设计用量多24%以上。

很多项目就是因为没有在施工前进行工程成本测算，做一个完成的工程项目成本控制目标，或者做一个项目成本控制目标仅是一个规划、摆设，整个施工过程中没有围绕项目成本控制目标这条管理主线开展工作，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，而是管理很随意，待工程竣工时，人工、材料、机械、购配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，从而导致总成本超支，造成工程项目的亏损。

施工企业项目成本亏损的原因分析及对策随着我国加入WTO后过渡期的结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，我国建筑业不仅面临国内市场的白热化竞争，而且还要应对来自国外建筑业集团的竞争。

据统计，自1990年到2004年的十五年间，我国建筑业利润率一直在1.2%至2.3%之间徘徊，与国外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。

那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

一、项目成本亏损的原因（一）项目部缺乏目标管理。

没有目标就没有进取心，也就没有行动。

绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。

目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。

②分项成本目标。

③分包收益目标。

④工期、质量、安全控制目标。

（二）承包和考核措施不到位。

有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。

公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。

（三）企业监督不力。

企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。

（四）项目部的各项管理落后、粗放。

主要表现在：1、材料管理手段落后，制度不健全。

2、对内承包措施不配套。

3、分包管理存在漏洞。

4、工程质量不高。

5、施工设备利用率低。

6、施工安排不合理。

7、安全隐患多，安全事故频繁。

8、间接费控制不力。

9、财务管理混乱。

10、合同管理混乱。

二、遏制项目部成本亏损的对策为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。

（一）企业角度的项目成本控制1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。

投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。

【涨姿势】工程项目亏损的11个主观原因，快来对照检查吧！2016-08—16 建筑管理来源：技术负责人所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素.下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！1. 无成本控制目标或未执行虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2。

5倍以上。

如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差?又如另一个企业的一个项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50％以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支.2。

材料、构配件制度不全在亏损的项目部中,购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。

无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。

一、项目部亏损原因分析项目部作为建筑产品旳直接生产者, 既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力,即对施工组织旳安排, 人员旳调配, 材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗, 安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。

此外, 地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响, 而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。

1.主观原因使成本失去控制所谓主观原因, 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因, 如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。

重要包括如下几种方面:⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。

绝大部分亏损旳项目部, 主线没有成本控制旳总目旳。

有旳虽有但却没有严格执行, 因而使项目部旳成本处在失控状态。

⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。

在亏损旳项目部中, 购置材料、配件无计划旳现象比比皆是, 采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员, 其成果必然导致材料旳积压、超支。

此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息, 也不计算采购材料旳资金成本, 从而使项目部购置了大量高价材料。

某些项目部没有收发制度, 购置旳材料无人验收, 更无实物帐, 因而就谈不上保管和出库。

尤其是砂石料、砖瓦等地材, 有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理, 以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。

项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 致使多发旳材料不是挥霍扔在工地, 就是被工地旳人员偷偷卖掉, 许多可以回收旳废料更无人管理。

⑶承包措施不配套。

项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施, 实行承包后漏洞百出, 致使成本超支。

例如, 有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资, 但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定, 形成包工不包料、包盈不包亏, 有旳承包方案虽然合理,但计价不及时, 或者不能按照承包方案进行兑现, 使承包无法进行下去。

工程项目管理亏损的十大主观原因，管理层必读！第一.无成本控制目标或干脆不执行绝大部分亏损的项目部，没有或者缺少成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。

待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。

其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。

即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

第二.材料、构配件制度管理不到位（一）超额采购在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。

如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。

部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

这种现象在私有企业非常明显，我之前服务过一个单位，他们是做不锈钢装饰业务的，他们的项目经理就是完全按照劳务队队长的需求，劳务队提什么材料他们就买什么材料，管理人员也不去库房核实，这个材料还有没有库存，最后光卡件剩余5万套，最后作为余料废料处理，这样的项目管理，不亏本可能吗？（二）人为操纵价格在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。

由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。

工程项目亏损的原因全分析1.规划不完善：项目在初期规划阶段，如果项目方案设计不合理或缺乏全面的市场分析和风险评估，可能导致项目后期发生无法预料的问题和额外成本，从而导致项目亏损。

2.预算不准确：预算是项目实施过程中的基准，如果项目预算过于乐观或缺乏详细的成本控制，就有可能出现成本超支的情况。

这可能是由于对材料价格、劳动力成本等估计不准确或没有考虑到一些潜在的风险因素所致。

3.风险控制不力：工程项目的实施过程中，存在很多不确定性和风险，如工期延误、供应链问题、设备故障等。

如果项目管理团队缺乏有效的风险管理策略，或者无法及时应对风险，就可能导致项目成本增加，从而导致项目亏损。

4.人力资源管理不善：项目的成功实施离不开高效的团队合作和人力资源管理。

如果项目管理团队无法合理安排人员，或者项目人员缺乏经验或技术能力，就有可能导致项目进展缓慢、质量不达标，进而导致项目亏损。

5.合同管理不当：在工程项目中，合同是保证项目顺利进行和风险分担的重要手段。

如果合同管理不当，如合同条款不明确、合同履行过程中的变更管理不规范等，就有可能导致成本增加或无法获得预期的收入，从而导致项目亏损。

6.市场需求变化：在项目实施过程中，市场需求可能会发生变化，如政策调整、竞争加剧等。

如果项目方案无法及时调整以适应市场需求的变化，就可能导致项目无法按时交付或无法获得预期的收入，从而导致项目亏损。

7.资金管理不善：资金是项目实施的核心支撑，如果项目方案设计不合理或项目管理团队无法有效管理资金流动，就有可能导致资金短缺或使用不当，从而导致项目亏损。

综上所述，工程项目亏损的原因涉及项目规划、预算、风险控制、人力资源管理、合同管理、市场需求变化和资金管理等多个方面。

项目管理团队在项目实施过程中，需进行综合考量和必要的应对措施，以最大限度地降低亏损发生的风险。

项目亏损实施方案一、项目亏损的原因分析近期公司项目出现亏损的情况，经过分析主要原因有以下几点：1.市场变化：当前市场竞争激烈，行业环境不断变化，导致项目面临市场需求下降、价格波动等问题。

2.管理不善：项目管理存在一定问题，包括资源配置不合理、成本控制不到位、人员管理不当等，导致项目运作效率低下。

3.技术瓶颈：部分项目在技术研发上遇到瓶颈，无法及时跟上市场需求，导致产品竞争力下降。

4.风险管理不足：对市场风险、合作风险、政策风险等未能及时、全面评估和应对，导致项目面临较大风险。

二、项目亏损的应对措施针对以上问题，制定以下实施方案：1.市场变化：加强市场调研，及时了解市场需求和竞争对手情况，灵活调整产品定位和价格策略，提高市场竞争力。

2.管理优化：优化资源配置，提高成本控制效率，加强人员培训和管理，提高项目运作效率。

3.技术创新：加大技术研发投入，提升产品研发能力，加快产品更新换代速度，提高产品技术含量和竞争力。

4.风险管理：建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的评估和管控，制定相应的风险预案，提高项目抗风险能力。

三、实施方案的具体步骤1.成立应对项目亏损工作组，明确各成员职责，制定整体工作计划和时间表。

2.开展市场调研，全面了解市场需求和竞争对手情况，制定市场应对策略。

3.优化资源配置，精简项目管理流程，提高管理效率，降低成本。

4.加大技术研发投入，建立创新机制，提高产品技术含量和市场竞争力。

5.建立风险管理体系，加强风险评估和管控，健全风险预案，提高项目抗风险能力。

四、实施方案的效果评估1.市场变化：市场调研结果反馈良好，产品定位和价格策略调整得当，市场份额逐渐提升。

2.管理优化：资源配置和成本控制效果显著，项目运作效率明显提高。

3.技术创新：技术研发投入取得成效，产品更新换代速度加快，产品技术含量和竞争力提升。

4.风险管理：风险管理体系运行良好，各类风险得到有效管控，项目抗风险能力明显提高。

工程项目亏损的原因现在建筑行业利润低，稍有不慎就有亏损的可能。

除了大环境下的客观原因,项目本身的管理因素才是项目盈亏的关键。

现将部分原因总结如下：一、无切实可行的成本控制目标或执行不到位，会造成项目部的成本处于失控状态。

成本管理是工程施工项目管理的核心，不是简单的项目收入和支出记账。

项目成本管理，是对施工项目成本活动过程的管理，涉及质量、安全、工期、特别是是成本等各项管要素的综合管理。

成本管理的流程包括：成本预测-成本计划-成本控制-成本核算-成本分析-成本考核。

项目施工过程中，通过有效的管理活动，对各种成本信息有组织有系统的运行，使项目施工过程中的各种要素，按照一定目标运行，最终使项目的实际成本能够控制在预定的成本计划范围内。

二、过程项目资金成本高，吃掉了项目的大部分利润。

虽然山西省财政厅已推出了《关于在房屋建筑和市政基础设施工程中推行施工过程结算的通知》（晋建标字【2019】57号），但是不论国营还是私营的甲方对此通知要求都未严格执行。

大多数施工单位鉴于长期合作、扩大规模的因素，更不会因此而与甲方形成对立关系。

所以大多数的施工单位承接项目初期依然主要依靠自身的垫资来启动和维持项目的运转。

项目垫资进而带来资金成本吃掉了项目应有的利润。

三、签订合同甲方付款条件差。

目前有预付款的项目较少，大多数过程项目都还是按照完工节点进行付款的。

常见完工节点有，±0.00、中间层结构完工、主体结构封顶、二次结构完成、装修完工、竣工验收、质保金等施工进度节点。

付款额在施工过程中大多数只能付款到甲方审定额的70-80%。

如果有甲供材料的话，甲供材料的部分会在支付前扣除。

再扣除各项目上应缴的管理费利润等，项目上实际可以支配的款项则会更少，有时甚至只能达到甲方审定额50-60%，同时施工单位还要承担材料的损耗。

甲方审定及支付审批流程繁琐，拖延时间较长。

造成项目拿到手的工程款比实际完工进度款要滞后较多，少则1-2月，多则半年左右不等。

干工程为什么会亏？11个主观原因总结项目亏损的原因有很多,有客观原因的存在,如国家政策变化、一些不可预控的环境因素等,也有管理者自身的主观因素存在.在这些原因中,管理层自身的主观原因才是核心.我们也经常听到很多工程人无奈的感叹,如今干工程就像是走钢丝,一不留神就会掉进亏损的无底洞.面对严峻行业大环境,作为个体的我们的确无能为力,那我们只能多从自身找原因、想办法.总结了项目亏损的11个主观原因,赶紧来自查,你有犯过吗？一、无成本控制目标或未执行虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态.比如某企业的一个项目部,在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800多t,而实际消耗了3000多t,实际消耗比设计用量多2.5倍以上.如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时,除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上.为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支.二、材料、构配件制度不全在亏损的项目部中,购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支.在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是又一个因素.无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大.另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本.再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支.在材料验收、保管、出库阶段,根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材,自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料.在材料消耗阶段,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理.如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理,并将收回的材料款私分.三、承包措施不配套①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降了,整个工程亏损了；②虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用,但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高,员工不满意,从而导致承包流产；③虽然承包方案合理,但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去.四、分包工程存在漏洞①对劳务分包队伍,按照完成的工程任务计发工资,但没有实行严格的定额发料制度,从而导致劳务分包队伍随意使用材料,造成材料超支；②对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象,导致多拨工程款,最后形成亏损；③对分包工程的价格非常随意,没有重新按照定额和预算标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例,最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；④甚至不考虑中标价格,把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因）,形成巨额亏损；⑤大量使用分包队伍,最多的达300多个,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生,最后形成损失；⑥多个外部单位挂靠,仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之,而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担,形成巨额损失.五、出现严重的质量问题亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本.比如在桥梁施工中,大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象,小的存在墩台衬砌错台、混凝土强度不够、蜂窝麻面等现象.这些现象的存在,导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出.六、施工设备利用率不高对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用,既占用了宝贵的现金,使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费支出,造成项目部的成本急剧增加.七、施工安排不合理经常在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒,增加了许多无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加等等.八、安全事故较多多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,增加人工费支出；重伤既影响员工上班,增加人工费支出,又需要开支医疗费,增加间接费支出,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率,最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率,最终增加人工费和间接费.九、间接费控制不力其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控.有的项目部办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,手机费用惊人.有的项目部差旅费无标准,飞机随意坐,什么样的高档旅馆都敢住.有的项目部不顾项目部的实际,员工可以不发工资,欠外面的所有债务可以不还,但小汽车不能不坐,而且越来越高档,导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加.十、财务管理混乱具体体现在：一是没有完整的财务管理制度.一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持,这些人要怎么开支便怎么开支,而不是靠制度来决定开支,靠监督来约束开支,从而导致所有开支无计划,工程盈亏无人知.二是货币资金管理混乱.一些项目部开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和现金账款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里,从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损.三是债权债务的确认不准确,结算不及时.有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录预付的货款和工程款,又在债务方记录应付的货款和工程款,但在结算时由于记账不及时或不认真核对,最后多付了货款和工程款,形成损失.有的项目部对应收款项不及时清理,后因欠款单位无款、破产或超过追索时效,导致应收款无法收回,形成损失.四是收入、成本的计算不准确.有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏；把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实,如果建设单位欠款数额较大,则项目部会形成虚假的亏损.有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入,仅凭印象在报表中编制利润表,而实际情况与编制的利润表完全不同.有的项目部不知道如何计算成本,把应当计入成本的费用漏列,如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等,从而导致成本不实、盈亏不准.五是会计基础工作较差.有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时.十一、合同管理混乱没有合同管理的意识,对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少,不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素,导致合同管理混乱,企业遭受巨大经济损失.如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同,在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同,致使官司不断,严重影响了企业的信誉.工程建设的工程量更大,建设周期更长,技术难度也不断增加,在工程决策、勘察设计、施工以及竣工后投入使用各阶段常会因为一些不确定或超出预期的因素而产生风险,影响工程质量,导致拖延工期.作为工程的管理者就是在工程建设中进行合理有效的风险管理,要对各个环节出现的问题进行决策和调整,从而需要工程管理者具备各种能力,不断提升自己.。

工程亏损的原因及解决方案在日常工程项目中，亏损是一个不可避免的问题，但是了解亏损的原因并采取适当的解决方案是解决这个问题的关键。

本文将讨论工程亏损的原因，并提出一些可能的解决方案。

原因一：预算不足工程项目预算在许多情况下可能是不准确的或者不足以支持项目的需求。

这可能是由于不完全的项目规划、不实际的成本估算，或者是由于在项目执行过程中发生了不可预见的费用增加。

解决方案：- 预算控制确保在项目开始前对项目成本进行详细的估算，并且进行预算控制，及时调整预算以满足项目需求。

- 费用透明度建立一个费用透明度系统，使项目相关的费用和开支可追踪到具体的项目活动，这样可以保持更好的财务控制。

原因二：不合理的设计不合理的设计可能导致项目成本的增加。

这可能表现为需要使用更昂贵的材料，或者导致施工难度增加，从而导致费用增加。

解决方案：- 审视设计在项目立项之初，对设计方案进行详细审视，确保设计方案是合理、可行的。

在设计阶段要与施工方面充分沟通，确保设计符合实际施工要求。

- 设计变更管理建立良好的设计变更管理机制，对设计方案进行科学管理和控制，确保设计变更的合理性和必要性。

原因三：施工问题不良的施工质量和进度延误都可能导致工程亏损。

这可能是因为施工人员技术不足、材料使用不当等原因。

解决方案：- 招聘高水平员工确保招聘高水平的施工人员，并提供他们所需的培训和支持。

- 质量管理建立有效的质量管理体系，对施工过程进行全面的监督和管理，确保施工质量符合要求。

- 项目进度控制对项目进度进行全面的控制和管理，及时发现和解决延误问题。

原因四：风险管理不足不充分的风险管理往往导致项目亏损。

这可能是由于对项目潜在风险的不足重视，或者是由于没有合适的风险转移和控制机制。

解决方案：- 风险评估在项目立项之初，充分评估项目的各项风险，并采取相应的风险管理措施。

- 风险转移建立风险转移机制，将不可控的风险转移给有能力承担风险的相关方。

原因五：进度管理不善不善的进度管理可能导致项目延误和亏损。

浅析施工项目亏损原因分析及控制措施项目亏损原因分析1、管理办法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各项目部也根据公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。

制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。

同时人的因素起到的作用很大。

落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。

其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。

第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。

最后形成有制度与没有制度一个样。

2、施工材料的管理落实不到位工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。

一般情况下，项目部购买材料大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划项目经理签字，物资部门才可以进行购买。

在亏损项目部中，购买材料无计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况，比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验，如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的计划是否有错误，不得而知。

物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。

第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但真正落实的很少。

有些项目等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。

第三在材料采购阶段，价格走高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的有一个因素。

项目亏损原因
1. 市场变化太快，就像天气一样变幻莫测，咱项目能跟得上吗？比如说，本来市场对咱这产品需求挺大，突然竞争对手推出个更厉害的，那咱不就傻眼啦！
2. 决策失误可太要命了！这不就像在大海里航行却选错了方向，能不触礁吗？就像那次，明明该选 A 方案，却选了 B，结果悲剧了。

3. 成本控制不住啊，那钱就像流水一样花花往外流！好比装修房子，这里超一点，那里超一点，最后超支一大截，项目不亏才怪呢！
4. 团队内部沟通不畅，这不等于大家有劲不往一处使嘛！就好像拔河比赛，都各自使力，能赢才怪呢！上次那个项目，就是因为这个出问题了。

5. 对客户需求理解不到位，那不就像射箭没瞄准靶子嘛！比如说客户要的是苹果，咱给人家一堆梨，这项目能成吗？
6. 缺乏创新，老是守着老一套，这不就像一直走老路能看到新风景吗？看看人家的项目，各种新点子，咱咋就不行呢！
7. 人员流动太大，刚培养好人就跑了，这项目还咋搞？就像盖房子，砌墙的人总换，这墙能牢固吗？之前的项目就深受其害啊！
8. 忽视了细节，千里之堤还能毁于蚁穴呢！比如一个小数据的错误，可能就导致整个项目出大问题。

9. 竞争对手太强大，咱就像小帆船遇到了大游轮，能拼得过吗？他们资源多、技术强，咱太难了！
10. 没有做好风险管理，就像开车不系安全带，一旦出事就惨了！上次那个项目就是因为没考虑到风险，结果栽了跟头。

我觉得项目亏损很多时候是多种原因综合导致的，真的需要我们认真去分析和总结，避免重蹈覆辙啊！。

工程施工亏本总结一、引言工程建设是一个综合性的活动，涉及到设计、施工、监理等众多领域，其中施工是整个工程建设过程中至关重要的一环。

然而，在实际施工过程中，很多施工单位经常会出现亏本的情况，导致项目无法盈利，甚至亏损。

究其原因，主要有施工单位自身管理不善、投标不合理、合同执行不到位等因素。

本文将通过对工程施工亏本情况进行分析，提出相应的对策和建议，以期引起相关从业者的重视和思考。

二、施工亏本的原因分析1. 施工单位管理不善很多施工单位在管理方面存在很多问题，比如管理混乱、决策失误、组织不力等。

由于工程施工是一个细致、复杂的过程，如果管理不当，就容易导致各种问题的发生，最终导致整个项目的亏本。

2. 投标不合理在竞争激烈的市场环境中，为了获取工程项目，一些施工单位在投标时往往会压低价格，导致后期无法盈利，甚至亏损。

投标不合理不仅影响自身的利润，还会对整个市场的健康发展产生负面影响。

3. 合同执行不到位在签订合同后，一些施工单位并未能按照合同条款履行合同义务，导致项目无法按时完工、质量问题频发等情况。

这不仅会对施工单位的信誉造成影响，还会给整个项目带来额外的成本。

4. 施工过程中的变更在施工过程中，很多因素都会对工程造成影响，例如设计、材料供应等。

如果施工单位不能及时做出相应的调整，就容易导致项目的亏本。

5. 人员素质不高施工单位的工作人员素质直接影响到整个工程的质量和效益。

如果人员素质不高，就容易导致工程质量不过关，从而造成亏本。

6. 安全管理不到位在工程施工过程中，安全是至关重要的。

一些施工单位没有做好安全管理工作，导致事故频发，不仅会增加项目的成本，还会影响项目的进度，最终导致亏本。

7. 成本控制不力成本控制是工程施工中非常重要的一环。

如果施工单位在成本控制方面不到位，就会导致项目的成本超支，最终导致亏本。

三、工程施工亏本的对策和建议1. 加强管理能力建设施工单位应加强管理人员的培训，提高其管理水平和能力。

施工工程项目亏损的11大原因及如何控制项目成本造成施工项目亏损的11个原因1、无成本控制目标或未执行虽有目标但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

2、材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

3、承包措施不配套（1）在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。

（2）虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产。

（3）虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

4、分包工程存在漏洞（1）对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支。

（2）对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。

（3）对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。

（4）不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。

（5）大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失。

（6）多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

工程施工亏损原因一、人为原因1.1 人员素质不高施工队伍中人员素质的高低直接关系到工程施工质量和效率。

如果施工队伍中存在素质不高的人员，容易导致工程质量不过关、施工进度延误等问题，从而导致项目出现亏损。

1.2 规范意识不强在施工现场，是否遵守规范和标准是关系到工程质量的重要因素。

如果施工人员没有规范意识，随意操作或者不按照规范施工，可能会造成工程质量不达标，甚至造成事故，进而导致亏损。

1.3 沟通不畅在一个工程项目中，不同部门之间、不同人员之间都需要进行沟通，协调工作，如果沟通不畅，信息传递不及时、不准确，容易导致工程进度延误和费用增加，从而造成亏损。

1.4 技术水平不高工程施工需要一定的技术水平和经验，如果施工人员技术水平不高，难以解决施工中遇到的问题，可能会导致工程质量出现问题，造成亏损。

二、管理原因2.1 缺乏有效管理工程施工是一个复杂的系统工程，需要进行有效的管理，包括施工计划管理、资金管理、人员管理等。

如果施工管理不当，容易导致工程进度延误、费用增加，最终导致亏损。

2.2 资金管理不善工程施工需要资金支持，如果施工过程中资金管理不善，可能导致施工进度受阻、无法及时支付工程款项，进而影响施工进度，造成亏损。

2.3 项目管理混乱工程项目需要严谨的项目管理，包括合同管理、进度管理、质量管理等。

如果项目管理混乱，可能导致施工计划颠倒、工程质量出问题等，最终导致亏损。

2.4 供应链管理不畅在工程施工过程中，涉及到大量的原材料供应和施工设备需求，如果供应链管理不畅，可能导致原材料供应延误、设备不能正常使用，从而影响施工进度，造成亏损。

三、技术原因3.1 施工技术不合理工程施工需要合理的施工技术，如果施工技术不合理，可能导致施工工艺错误、施工质量不过关，从而影响工程进度，造成亏损。

3.2 设计不合理工程的设计是施工的基础，如果设计不合理，可能导致施工无法顺利进行，需要临时修改设计，增加施工成本，最终造成亏损。

项目亏损的11大主观原因和工地上的100种浪费，你的利润就是这样跑掉的！来源：小木匠技术课堂、综合网络项目亏损的11大主观原因，你的利润就是这样跑掉的！导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因也是不可忽视的。

一、无成本控制目标绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。

其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。

即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

二、材料、构配件制度不全1、超额采购在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。

如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

2、人为操纵价格在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。

由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。

工程项目亏损的原因山西一建集团有限公司现在建筑行业利润低，稍有不慎就有亏损的可能。

现将部分原因总结如下：一、无切实可行的成本控制目标或执行不到位，会造成项目部的成本处于失控状态。

成本管理是工程施工项目管理的核心，不是简单的项目收入和支出记账。

项目成本管理，是对施工项目成本活动过程的管理，涉及质量、安全、工期、特别是是成本等各项管要素的综合管理。

成本管理的流程包括：成本预测 - 成本计划 - 成本控制 - 成本核算 - 成本分析 - 成本考核。

项目施工过程中，通过有效的管理活动，对各种成本信息有组织有系统的运行，使项目施工过程中的各种要素，按照一定目标运行，最终使项目的实际成本能够控制在预定的成本计划范围内。

二、签订合同甲方付款条件差。

目前有预付款的项目较少，大多数过程项目都还是按照完工节点进行付款的。

常见完工节点有，±0.00、中间层结构完工、主体结构封顶、二次结构完成、装修完工、竣工验收、质保金等施工进度节点。

付款额在施工过程中大多数只能付款到甲方审定额的 70-80%。

如果有甲供材料的话，甲供材料的部分会在支付前扣除。

再扣除各项目上应缴的管理费利润等，项目上实际可以支配的款项则会更少，有时甚至只能达到甲方审定额 50-60%，同时施工单位还要承担材料的损耗。

甲方审定及支付审批流程繁琐，拖延时间较长。

造成项目拿到手的工程款比实际完工进度款要滞后较多，少则 1-2 月，多则半年左右不等。

比如施工项目大宗材料钢材的账期会更多。

一般钢材采购合同中都会约定钢材的账期利息，多数为 80-100 元 /t 天。

付款条件差，直接导致项目的资金流动性差，材料采购中赊单价较高，采购成本增加。

或者因资金不到位，人员材料无法及时组织供应，造成的项目停工，又会新增加损失。

如果不及时付款会造成严重的成本风险。

三、项目临设及文明施工消耗的的资源过多。

施工项目现场平面布置要符合以下原则：（1）平面布置科学合理施工场地占用面积较少；（2）合理组织运输，介绍二次搬运；（3）施工区域和临时占用区域应符合施工流程，减少相互干扰；（4）充分利用既有建筑物，降低临设费用；（5）办公、生活、生产区应分开设置；（6）应符合节能、环保、安全、消防等要求。