企业管理讲义(第五章-第八章)

第五章第一节安全生产预警预报体系一、安全生产预警的目标、任务与特点（一）预警的目标通过对安全生产活动和安全管理进行检测与评价，警示安全生产过程中所面临的危害程度。

（-）预警的任务完成对各种事故征兆的监测、识别、诊断与评价及时报警,并根据预警分析的结果对事故征兆的不良趋势进行矫正与控制。

（三）预警的特点1.快速性2.准确性3.公开性：发现事故征兆，信息一经确认，必须客观、如实的向企业和社会公开参布预警信息。

4.完备性5.连贯性：每一次的安全生产分析应以上次的风险分析为基础，实现预警预报的闭环。

二、预警系统的组成及功能预警系统主要由预警分析系统和预校对策系统组成＞预警分析系统主要完成预警的功能。

＞预控对策系统主要完成对事故的控制功能。

［注1】预警分析系统：由监测系统、预警信息系统、预警评价指标体系系统、预测评价系统等组成。

【注2】监测系统是预警系统的主要硬件部分。

(-)监测系统监测系统是预警系统主要的硬件部分，其功能是采用各种监测手段获得有关信息和运行数据。

(二)预警信息系统预警信息系统负责对信息的储存、处理、识别。

预警依据：事故有关的外部环境与内部管理的原始信息。

预警信息系统由信息网、中央处理和信息判断系统组成。

预警信息系统主要包括的活动内容:信息收集、信息处理、信息辨伪、信息存储、信息推断。

由于预警信息系统完成将原始信息向征兆信息转换的功能，其信息基础管理工作应满足的条件有：规范化、标准化、统一化和程序化。

（三）预警评价指标体系系统1 .建立预警评价指标的原则建立预警评价指标、制定评价指标标准是预警系统开展识别、诊断、预控等活动的前提，是预警活动的关键环节。

预警评价指标的构建应遵循的原则：灵敏性，科学性，动态性，可操作性，引导性，预见性。

（内部和外部环境）安全管理有效性的指标（组织以及规章制度等）机的安全可靠性指标（运行状况或各种参数等）3.预警准则的确定1）预警准则用来决定在不同预警级别情况下，是否发出报警以及发出何种程度的报警的判别标准或准则。

第八章生产运营与供应链管理第一节生产运营管理的内容、问题与特点一、生产运营管理概述生产运营管理（识）是指设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程。

生产运营过程的产出，无论是有形产品还是无形产品，都具有以下三个特征（领）：（1）能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；（2）需要投入一定的资源，经过一定的转换过程，才能得到其使用价值；（3）在转换过程中，需要投入一定的劳动来实现价值增值。

生产运营管理的中间转换过程，既包括物质转化过程（物理转换或化学转换或位置转换等），使投入的各种物质资源进行转变，又包括管理过程，通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述物质转化过程得以实现。

生产运营管理主要包括（领）：（1）生产运营系统的设计管理，具体包括产品和服务的选择和设计、生产运营设施的地点选择、生产运营设施的布置、服务交付系统的设计等。

（2）生产运营系统的运行管理，主要涉及生产运营的计划、组织与控制三个方面的内容。

二、生产运营管理的基本问题（简）生产运营管理的基本问题，主要有五个方面：（1）质量和可靠性（product quality and reliability）。

（2）成本（cost）。

（3）交货时间（delivery time）。

（4）服务（service）。

（5）环保（environment protection）。

三、现代企业生产运营管理的新特点（简）生产运营管理的新特征和发展趋势：（1）现代生产运营管理的涵盖范围越来越广（2）多品种小批量混合生产方式成为主流（3）信息技术成为生产运营系统控制与管理的重要手段（4）全球生产运营成为现代企业的重要课题和新热点（5）跨企业边界的集成管理成为一种趋势（6）“绿色生产”成为生产运营管理所面临的新课题第二节生产运营过程的组织与分类一、基本生产过程的组织生产管理（识）就是对生产过程进行计划、组织、控制等各项管理工作的总称。

第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。

第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。

人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。

在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。

也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。

科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。

美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。

西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。

决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。

二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。

美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。

”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。

三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。

了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。

第八章第一节统计基础知识一、统计工作的基本步骤1.设计制定统计计划，对整个统计过程进行安排。

2.收集资料（现场调查）收集资料的方法有统计报表、日常性工作、专题调查。

3.整理资料4.统计分析二、统计学基本知识（-）统计资料的类型1 .计量资料（长度和质量）测量每个观察单位的某项研究指标的量的大小。

［特点］有度量衡单位.测量得到，连续性资料。

2.计数资料按某性质或特征分组，分别清点各组观察单位的个数。

［特点］没有度量衡单位、枚举或记数、间断性资料3.等级资料介于计量和计数资料之间，通过半定量法测量得到。

［特点］没有确切值.各组间性质上或程度有差别。

（二）统计学中的重要概念1 .变量观察者对每个观察单位的某项特征进行观察和测量，这种特征成为变量，变量的测得值叫变量值（观察值）。

2.变异指同质事物个体间的差异，变异来源于一些未加控制或无法控制的不明原因的因素。

3.总体与样本总体是根据研究目的确定的研究对象的全体。

样本是总体中有代表性的一部分。

【注】实际工作中往往从总体抽取部分样本，目的是通过样本信息来推断总体的特征指按随机的原则从总体中获取样本的方法，避免研究者有意或无意地选择样本而带来偏差。

5.概率描述随机事件发生的可能性大小的数值。

统计学中，通常一个事件发生小于5%,称小概率事件。

6.误差（1）系统误差（具有累加性）数据槽集和测量过程中由于仪器不准确、标准不规范等原因，造成观察结果呈倾向性的偏大或偏小。

（2）随机误差（随测量次数增加而减小）＞随机测量误差在消除系统误差的前提下.因非人为的偶然因素，对同一样本多次测定结果不完全一样。

.【特点】没有倾向性，多次计算平均值可减少其误差:＞抽样误差因抽样原因造成的样本指标与总体指标之间的差别。

【特点】抽样误差不可避免.但可以通过改进抽样方法和增加样本量来减少抽样误差。

⑴单纯随机抽样优点：操作简单，均数（率）及标准误计算简单。

缺点：总体较大时，难以一一编号。

⑵系统抽样优点:易于理解、简便易行。

第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。

2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真转化为生产力。

3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。

——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。

3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。

5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。

这种表述突出了人际关系和人的行为。

6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。

——1978赫伯特。

西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。

许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。

⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。

”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。

⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。

企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。

教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。

教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。

企业文化知识目录第一章企业文化第二章海尔精神海尔作风·海尔精神海尔作风案例第三章海尔发展战略创新的三个阶段第一节海尔发展三个方向的转移第二节斜坡球体论第三节海尔管理的三种方式第四章海尔管理模式第一节 OEC管理法第二节市场链·市场链流程再造的三个阶段·市场链流程再造的“五要五不要”·市场链流程再造的“三主”原则·SBU·实行市场链的三个转化·市场链理念·SST·6S第五章速度创新SBU第六章海尔理念·质量理念事例·品牌理念事例·市场竞争理念事例·市场理念事例第七章海尔对市场的原则第八章海尔的创新观念第九章海尔的形象用语第十章海尔旗形象识别标志第十一章海尔的吉祥物第十二章问题警示录第十三章思想警示录第十四章海尔人的个人修养培训目的：1.让新员工熟知企业文化2.认同企业领导人创新的价值观3.充分实现个人的价值与追求培训前期准备：1．培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中；2．培训教室摆放形式为分组讨论式,每组7人；3.授课采用电脑投影,配备激光笔、电子白板和白板笔；4.受训人自带书写工具圆珠笔、钢笔.第一章企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观;海尔文化的核心是创新;它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展;员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色;当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光;这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求;第二章海尔精神海尔作风海尔精神■敬业报国追求卓越敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”,“忠”就是回报;海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户,用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚,对用户、对社会海尔真诚到永远;追求卓越的核心思想是创新;追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界;海尔作风■迅速反应马上行动海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户烦恼到零;以迅速快捷的速度对待市场,绝不对市场说不;尤其是在信息时代,速度决定一切;17小时将海外经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映,说普通冷柜太深了,取东西很不方便;在2001年“全球海尔经理人年会”上,迈克突发奇想,能否设计一种上层为普通卧式冷柜,下面为带抽屉的冷柜,二者合一不就解决这一难题了吗当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后,四名科研人员采用同步工程,连夜奋战,仅用17个小时完成了样机;不但如此,他们还超出用户的想象,又做出了第二代产品;在会议结束的答谢宴会上,当这些样机披着红绸出现在会场上时,引来一片惊叹声,接着爆发出一阵长时间热烈的掌声;这款冷柜当场以迈克的名字命名;第三章海尔发展战略创新的三个阶段●名牌战略阶段1984年—1991年特征：只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式;●多元化战略阶段1992年—1998年特征：从一个产品向多个产品发展1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强;●国际化战略阶段1998年—特征：产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度;第一节海尔发展三个方向的转移1999年初,在确定企业发展思路时,时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”,全面实施国际化战略,使海尔成为国际知名品牌;为了实现这一目标,集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际化”目标的实现;在重建企业内部构架的指导思想方面,张瑞敏提出了“三个方向的转移”;依据：企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业则以用户满意的最大化为目的;·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造BPR的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构;信息化：以顾客至上为中心,各流程成为过程连续、信息畅通的市场链; ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移·产品方向的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式,形成网上销售的基础;运用信息技术,实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购,为海尔电子商务打下基础;第二节斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力目标的提升,使其不断向上发展；还需要有止动力基础管理,防止下滑;第三节海尔管理三种方式●TQM全面质量管理●OEC日事日毕日清日高●SST索酬、索赔、跳闸第四章海尔管理模式第一节OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理;O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control 控制Clear清理OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%;“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;管理的三个基本原则●闭环原则：—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION 总结,循环原则,螺旋上升;●比较分析原则：纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展;●不断优化的原则：根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;第二节市场链市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造;通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场;市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段1998年9月—1999年10月整合内部资源,构筑市场链流程再造框架;第二阶段：实施流程再造阶段1999年10月—2001年3月整合外部资源,获取有价值定单;第三阶段：创造定单的更高价值阶段2001年3月开始整合人力资源,使每个人成为创新的SBU主体;市场链流程再造的“五要五不要”●要重新开始,不要对原有流程提高和优化；●要创造,不要布置；●要指导,不要控制；●要走动管理,不要坐下开会；●要在试点上创造卖点,不要听秘书汇报统计数据;市场链流程再造的“三主”原则主体：每个创造市场的SBU；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU能够自主创新、自我增值;S B USBU—Strategical Business Unit的缩写Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位单元SBU即战略事业单位,如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现;实行市场链的三个转化把外部市场目标转化成企业内部目标；把企业内部目标转化为每个人的工作目标；把市场链完成的效果转化为个人的收入;市场链理念●流程再造就是先要再造人;●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工;●端对端,零距离;●市场链决胜在终端;●只有给员工提供个性化的创新空间,才能满足外部用户的个性化需求;●有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化,我们都能取胜;●在互联网时代,没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手,也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求,所以大家必须联合起来;●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表;但如果把这三张表变成一张表,变成每个人的“SBU经营效果兑现表”,企业有三万名员工,就有三万张表,这样企业每个人都必须创新,每个人都成为一个公司,整个企业就会非常有力量;S S T“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母;SST 是市场链的表现形式;●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬；●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔；●跳闸：就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来;6 S整理SEIRI●将有用的和无用的物品分开●将无用的物品清理走,将有用的物品留下整顿SEITON●有用的留下后,依规定摆放整齐●定位、归位、标识,保证使用方便;清扫SEISO●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程●对过程要有具体明确的频次及规范要求如每天清理设备2次,12:00、14:00各一次等清洁SEIKETSU●清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染;如“漆见本色、铁见光”等;●维护成果,根绝一切污染源、质量污点和安全隐患;素养SHITSUKE●每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作;●变成每个岗位的“两书一表”,并能日清日高;安全SAFETY●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下;●有消灭一切安全事故隐患的机制;什么叫“6S大脚印”“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中,为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法;“6S大脚印”在什么地方有“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场;“6S大脚印”怎么使用“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上,当天的优秀典型站在“6S大脚印”上,对当天的工作进行小结,介绍自己的创新经验和做法,共同提高;第五章速度创新 SBU海尔集团2002年至今的发展主题是：速度、创新、SBU;速度创造用户资源;通俗地说,就是通过速度成为用户首先选择的对象;创新是在创造用户资源的前提下,再创造用户的价值;每个人都成为“SBU”,就会创造用户的忠诚度;速度■为什么要有速度互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰;那些没有和网络联系到一起的企业,就会被网络抛弃,而有的即使进入了网络,没有竞争力也会被抛弃;抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度;■速度的目标速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本;创新■为什么要创新在微利时代,实现速度要靠创新思路和精神;没有创新只靠速度赢得的市场难以为继;在创新的过程中,创新还要和速度结合起来;扁平化的组织结构,是把企业与市场合在一起,流程全部围绕着用户来转, 这样可以实现创新的需求;■如何靠创新创造用户价值在网络时代,用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化,一个是全球化;现在市场供大于求,顾客选择的余地很大,谁能满足顾客的个性化需求,顾客就选择谁;■创新的目标创新的目标,就是创造有价值的定单;为此做到两点：创新的本质——创造性地破坏；创新的途径——创造性地模仿和借鉴,即借力;S B U■为什么要成为SBU没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU;作为经营者要经营目标和成果,如果员工不能成为SBU,企业就不能满足用户的个性化需求,也可以说SBU具体的体现就是速度和创新,即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上,每个人都去创新,都以速度去争取用户;对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程,就是为了最快地满足用户的个性化需求;■如何成为SBU如何成为SBU 成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬,这是企业的四个目标,要转化到每个人身上去;市场目标：以速度体现的市场竞争力,创造用户资源市场定单：以创新创造有价值的定单,实现市场目标市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据,并由企业信息化系统显示市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现,并能对市场目标的再提高产生作用■SBU的目标SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么对员工意味着要成为创新的主体,应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值,就是经营自我；对企业来说,如果每个人都成为SBU,形成企业的核心竞争力,这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说,意味着在网络时代,对企业和品牌的忠诚度;如果每个员工都在创新,用户的需求无论怎么变化,我们都能抓得住用户的心;第六章海尔理念■生存理念：永远战战兢兢永远如履薄冰■用人理念：人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱事件;1985年,企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱,张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱;这一锤,砸醒了职工的质量意识,更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路;不论过去、现在还是未来,质量都将是海尔的生存之本;要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量;■品牌理念：国门之内无名牌海尔在美国设厂的时候,媒体上有一篇文章,题目叫提醒张瑞敏,文章说：“别的企业到美国投资都不成功,海尔去了也很难成功;”这个提醒,应该说是善意的;但对海尔来讲,为什么还要到美国去美国的劳动力很贵,但是为什么还是要去因为加入WTO,必须要这么做;有人会说：“中国是世界的工厂,美国人都跑到中国来设厂,海尔反而跑到美国去”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂,他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力,其它的什么也不缺;但对中国企业来讲,除了廉价的劳动力,一无所有,资金和技术都无法和他们抗衡;外国公司到中国来设厂,有一天他把在中国的优势也占全了,包括廉价的原材料和人力资源,中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚;所以,海尔去美国是一种逆向思维,在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金;海尔也可以在当地上市;通过本土化,可以使品牌在每一个地方都会有竞争力;海尔形成本土化的品牌后,在国际市场竞争中将处于主动地位;■营销理念：先卖信誉后卖产品■市场竞争理念：打价值战不打价格战胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产2001年6月22日,时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线,在生产车间,胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了,表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等;最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台“我们的定单还有一台的呢”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢,胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干”“生产一台很正常,我们满足的是用户个性化的需求,而且这些冰箱是‘有主的’,我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道;胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战,你们越是这样做,用户感到越珍贵……”抬起头,胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”;■竞争理念：浮船法■市场理念：创造市场——只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场小小神童：从市场缝隙中创造市场以前每到夏季,衣服的洗涤成了不少人的难题,一般的洗衣机费水费电又费时,而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗,海尔人正是看到了消费者的这个难题,开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”;这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一,洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一;由于其省电又方便,所以颇受消费者欢迎;小小神童以内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,风靡市场,做大了市场蛋糕;被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位,其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹;从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”,再到最新一代的小小神童“双动力”;依靠科研开发实力和不断创新的精神,在该产品问世不到6年的时间里,海尔小小神童已迅速发展到了第14代,销量突破300万台,出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区,受到了世界范围内消费者的普遍欢迎;市场不变的法则是永远在变我们要根据永远在变的市场不断提高目标;■服务理念：海尔人创造感动■出口理念：先难后易■资本运营理念：东方亮了再亮西方■技术改造理念：先有市场再建工厂■技术创新理念：创造新市场创造新生活市场的难题就是我们创新的课题第七章海尔对市场的原则■紧盯市场创美誉紧盯市场的变化,甚至要在市场变化之前发现用户的需求,用最快的速度满足甚至超出用户的需求,创造美誉;■绝不对市场说“不”这里的“市场”指的是广义的市场,无论你在生产线还是营销公司,还是在服务岗位乃至警卫,你的岗位就是你的市场;你都要做到绝不对市场说“不”,让所有的用户满意;■用户抱怨是最好的礼物用户抱怨的内容,正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨,就是真正增加了企业的资产;第八章海尔的创新观念■拆墙论中国企业必须拆掉两堵“墙”,一个是企业和企业之间的“墙”,从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”,把职能关系变成市场关系;加速信息流通是拆“墙”有力的武器;■竞合竞合是21世纪企业国际化战略的趋势;竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展;■资源论不在于企业拥有多少资源而在于利用了多少资源■源头论每个人都有一个市场,每个人都是一个市场;如果把企业比作一条大河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来;小河是市场、用户;员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河;计划经济下的“大河有水小河满”,助长了员工吃大锅饭的思想;在市场经济下,必须改为源头喷涌大河满,把每个员工的积极性调动起来,成为喷涌的源头;■整合力整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力,它是一种使名牌不断升值的能力,企业的核心竞争力,要通过两种整合来体现,一种是企业体制与市场机制的整合,一种是产品功能与用户需求的整合;■美誉度消费者给予企业无任何企图的赞扬,有口皆碑,这就是美誉度,这种美誉度是无价的,是最可贵最可靠的市场资源;美誉度不同于知名度,知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度,信誉度按有关规定的要求即可获得；美誉度必须不断超出用户的期望值;■吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻;从国际上讲兼并分为三个阶段,当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼,大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是快鱼吃慢鱼,像微软起家并不早,但它始终技术领先,所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况;在中国国外成功的例子只能作为参考,大鱼不能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不能吃鲨鱼,在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此只能吃“休克鱼”;所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业;由于经营不善落到市场的后面;一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来;■无内不稳,无外不强“无内不稳,无外不强”,如果企业在国内市场没有竞争力,就不可能真正地进入国际市场;如果只在国内市场做得很好,不进入国际市场,那优势也是暂时的;海尔到国外打市场的时候,非常艰难,有人说“国内有很多的肉可以吃,为什么要到国外去啃骨头”如果中国的企业都在国内吃肉,那么国内这块肉很快也会成为骨头;所以,作为一个企业,应该摆积极参与全球市场竞争;因为加入WTO之后,不再有国内国外之分,都是国际市场的一个组成部分;■零距离销售市场链的建立就是要达到零距离销售的效果;所谓零距离其本质是心与心的零距离;只有企业同员工的心是零距离,员工才能同用户的心零距离;那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心;■关于海尔国际化一、三个三分之一·国内生产国内销售三分之一·国内生产海外销售三分之一·海外生产海外销售三分之一二、三位一体海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司,实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生;三、三融一创融资、融智、融文化,创世界名牌;四、三个国际化管理的国际化：创造员工忠诚度服务的国际化：创造用户忠诚度品牌的国际化：创造国际竞争力■海尔的五个全球化战略·设计全球化海尔集团在全球范围内共有18个设计中心,通过整合国外发达国家的优势资源,在激烈的国际竞争中占有一席之地;·制造全球化海尔集团在全球建有10个工业园,在海外22个制造基地,真正实现了海尔产品全球造,有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求,为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持;·营销全球化海尔集团在海外有营销网点五千余个,服务网点一万余个,实现了营销的全球化;海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新;即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习,欧洲的好的销售经验可以被中东采纳,通过召开这种互动会,可以使每个地区都发展起来;·采购全球化。

第六章章战第五章公司战略公司战略名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。

如果不着眼于未来，最强有不同如果不着眼于未来最强有力的公司也会遇到麻烦。

——杜拉克本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z案例分析z战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？22.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4. 请比较下企业实行发展战略不同方式4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。

定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满在目前状态和水平上的战略。

足社会（没有创新）外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定，战略面临着挑战9易产生安逸感觉，回避风险定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快更高一级的目标发展。

以发展为核心内容，注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不市场开发，意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素？全球竞争•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？产业合并激烈的竞争/ 变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会？资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去？新的技术?增长的风险为什么增长对公司来讲十分重要? 不增长的风险为何增长?n 成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力n 增加的股东价值雇用员时引力n 衰退的公司文化n 接触不到外部资本n 创造就业机会n 接触到高质量的人才n...n 接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度n 接触到外部资本n...企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场份额•总的策略方向企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业低•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长增长增长现有业务发展新业务模式增加市场份额多元化地域性扩张与自身能力相关的扩张随市场而增长垂直一体化战略联盟自我创业合并收购增长方法发展战略9密集成长9市场渗透9产品开发9市场开发9多元化9相关多元化9不相关多元化体化9一体化9水平一体化向前一体化9向前体化9向后一体化企业发展方向退出当前产品新产品当巩固产品开发市渗前市市场渗透场新市场开发多元化（相关或不相关）市场定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围到新的市场中1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品产品来促进销售的增长电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸9水平一体化水平体化向前一体化向前体化定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制道9现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后体化定义在公司的供应方面取得所例子有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求9供应商的数目少，竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子加对其的控制集团，为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下，可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润z企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向体化实现垄断z纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化z向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向体化战略的劣势（加）企业纵向一体化战略的劣势（加）z经营风险：z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应门的激励，可能出现烂苹果效应z启示：企业是否一体化，必须慎重！启示企业是否体化必须慎重多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：z水平多样化：同一专业，不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场z家电行业：包装、销售渠道、促销方式z混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因多样化的程度内部动因：主业经营非相关经营相关限制获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀片梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关务的公司具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）相关多元化：相关多元化z将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中z将不同经营业务的相关活动合并在起，降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉z以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化：非相关多元化z公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险z多个部门单位在个公司内经营时，可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用z可对公司内的各个经营单位进行平衡z公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力发展型战略实现方法•并购•联合开发和战略联盟•内部发展合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获家企业从而来发展自身的资源和能力以获取更好的竞争优势。