中集集团并购的动因

并购的类型、动机与形式引言并购（Merger and Acquisition，简称M&A）是指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产而实现对被购买公司的控制。

并购有多种类型、动机和形式，本文将对这些方面进行介绍和解析。

一、并购的类型1.1 水平并购水平并购是指两个或多个在同一行业或产业中经营的公司进行合并。

水平并购的目的是为了扩大市场份额、提高市场竞争力和实现规模经济效益。

例如，某汽车制造公司并购了另一家汽车制造公司，以增加其市场份额并减少竞争。

1.2 纵向并购纵向并购是指一个公司在供应链的某个环节上收购或合并另一个公司，以实现整合和提高运营效率。

纵向并购通常发生在上下游企业之间，例如某个零售公司收购了供应商，以控制供应链并减少成本。

1.3 跨界并购跨界并购是指两个或多个在不同行业或产业中经营的公司进行合并。

跨界并购的目的是借助相关领域的专业知识和技术，进入新的市场和产业。

例如，某家电子公司并购了一家医疗设备制造公司，以拓展其业务范围和市场份额。

1.4 集团并购集团并购是指母公司通过收购子公司或附属公司的股权或资产，进一步扩大其业务规模和控制范围。

集团并购通常旨在实现资源整合、提升管理效能和实现协同效应。

二、并购的动机2.1 市场拓展市场拓展是一种常见的并购动机，即通过收购来进入新的市场或扩大现有市场份额。

这种动机可以让公司在竞争激烈的市场中获得更多机会和资源。

例如，一家本地电信公司收购了国外的通信运营商，以进一步扩大其国际业务。

2.2 资源整合资源整合是指通过并购来整合各种资源，例如生产设施、供应链、研发能力、品牌价值等。

通过资源整合，公司可以实现成本优势、提高效率和创造更多价值。

例如，一家农产品加工公司收购了一家农场，以确保原材料供应并降低生产成本。

2.3 技术创新技术创新是许多高科技公司进行并购的主要动机之一。

通过收购具有先进技术和专业知识的公司，可以加速产品研发、提高创新能力，从而保持竞争优势。

中集集团破产重整企业研究论文一、中集集团海外并购破产企业案例的经验（一）欧美破产重组制度的特点1.美国破产法相关特点美国《破产法》第11章关于破产保护的阐述，陷入财务困境的企业可据此申请破产，之后债务人可以继续经营并控制破产程序，同时制定并实施重组计划。

大多数美国公司申请破产时会先申请第11章的破产保护。

而同样重要的第7章则是关于破产清算，如果进入第7章的程序，则公司业务必须完全停止，由破产托管人对公司资产进行拍卖，拍卖所得用于偿还公司债务。

需要注意的是，在2005年美国实施《2005年防止滥用破产与消费者保护法案》之前，破产法并没有明确规定第11章的破产重组的时间限制，直到2005年才提出了120天的要求。

2.德国破产重整制度德国《破产法》规定了企业破产程序分为三个阶段，分别是财务危机、预破产程序以及正式破产程序。

第一阶段以企业为主，第二、三阶段则是在法院主导下进行，且分别由临时破产管理人和正式的破产管理人具体负责。

破产管理人会全权负责企业的一切经营活动，并根据债权人会议的决定，尽快处置企业资产，如进行出售等。

3.美德破产重整制度的特点欧美基于不同的历史及发展路径，破产法律方面也呈现出不同的特点。

如破产保护期间债务人的自主经营权限问题，因为美国破产法律更倾向于保护债务人的利益，所以美国破产法尽最大可能去确保债务人企业的存续及重生，故给予破产企业相对独立的经营权。

但反观德国破产法，其在1994年进行了全面改革后引入了“破产计划制度”，整部法律突出当事人的自治，以最大限度满足债权人利益。

所以只要进入第二阶段预破产程序，企业的经营管理都需要在临时破产管理人监管之下进行，企业的自主经营权要小于美国。

4.破产重整的产业链中集集团所收购的Ziegler集团在2010年破产后，由法院指定Dr.Kubler任破产管理人，之后Dr.Kubler博士一方面调整企业的经营管理，重组经营班子，其中负责日常生产技术管理、财务的人员是从社会上聘请的专业人士。

收购(并购方案)标题：收购（并购方案）引言概述：收购（并购）是指一家公司通过购买另一家公司的股分或者资产，从而实现企业之间的合并。

这种商业行为在当今全球范围内越来越常见，不仅可以匡助企业扩大市场份额，还可以提高企业的竞争力和盈利能力。

本文将从五个大点出发，详细阐述收购（并购方案）的相关内容。

正文内容：1. 收购（并购）的动机1.1 市场扩张：通过收购其他企业，可以迅速进入新市场并扩大市场份额。

1.2 资源整合：通过并购，企业可以整合双方的资源，提高生产效率和降低成本。

1.3 技术创新：收购具有先进技术的企业，可以匡助企业提升研发能力和产品创新能力。

1.4 品牌增值：通过收购知名品牌，企业可以提升自身品牌形象和市场竞争力。

1.5 兼并竞争对手：收购竞争对手可以减少市场竞争，增加企业市场份额。

2. 收购（并购）的策略2.1 垂直整合：通过收购上下游企业，实现供应链的整合，降低成本并提高市场竞争力。

2.2 横向整合：通过收购同行业竞争对手，实现市场份额的扩大和市场竞争力的提升。

2.3 多元化整合：通过收购不同行业的企业，实现多元化经营，降低行业风险和增加收入来源。

2.4 国际并购：通过收购国外企业，进入国际市场，扩大企业的全球影响力和市场份额。

2.5 股权并购：通过购买目标公司的股权，实现对目标公司的控制权，进而实现整合和管理。

3. 收购（并购）的流程3.1 策略规划：明确收购目标和目标企业的价值，制定收购策略和计划。

3.2 尽职调查：对目标企业进行全面的财务、法律、商业等方面的调查，评估目标企业的风险和潜力。

3.3 谈判协议：与目标企业进行谈判，达成收购协议，明确收购的条件和方式。

3.4 审批和合规：申请相关监管部门的批准，并确保收购过程符合法律和监管的规定。

3.5 合并整合：完成收购后，进行整合工作，包括人员合并、业务整合等，实现收购的预期目标。

4. 收购（并购）的风险和挑战4.1 财务风险：收购可能导致企业财务负担加重，增加债务风险。

国有企业并购情况原因和若干政策建议首先，对于国有企业并购的情况。

近年来，中国国有企业并购数量呈现增长态势，尤其是在一带一路倡议的推动下，国有企业加大了对海外企业的并购力度。

同时，国内国有企业也在加快进行同行业内的并购行为，以整合资源、提高竞争力和加快行业发展速度。

国有企业并购具有一定的优势，如资金实力雄厚、政策支持和市场影响力大。

其次，国有企业并购的原因主要有以下几点。

首先，国有企业并购是实现国家发展战略的需要。

国有企业并购可以整合资源、提高效益，推动国家经济的快速发展。

其次，国有企业并购是国家调整产业结构、促进产业升级的一种手段。

通过并购可以实现规模经济，提高企业竞争力，推动产业的结构调整。

此外，国有企业并购也是实现国际战略布局的需要。

通过对海外企业的并购，可以获取先进技术和市场资源，推动中国企业的海外扩张和国际影响力的增强。

基于以上情况和原因，提出以下政策建议。

首先，国家应加强监管和规范国有企业并购行为。

加强监管可以防止国有企业在并购过程中出现违规行为和损害国家利益的情况。

其次，国家应加大对国有企业并购的支持力度。

通过给予财政补贴、减免税收等政策支持，鼓励国有企业参与并购活动，提高其并购能力和成功率。

同时，国家还应加强对国有企业并购的评估和审批，确保并购项目的合理性和长期效益。

此外，国家还应加强对员工权益的保护，避免并购过程中员工权益受损。

另外，国家还应加强产权保护，确保并购过程的公平公正。

通过建立健全的法律法规体系，加大对违法并购行为的打击力度，保护企业的合法权益和市场竞争秩序。

最后，国家应加强国有企业并购的风险管理。

并购过程中存在着一定的风险，国家应加强对并购项目的风险评估，及时发现和应对风险，确保国有企业并购的稳健可持续发展。

综上所述，国有企业并购在中国经济发展中具有重要意义。

国家应加强监管和规范，加大对国有企业并购的支持力度，加强产权保护和风险管理，以推动国有企业并购的健康有序发展。

公司并购的动机第一，我们能够先从并购波及到的利益主体来看并购形成的动因。

并购波及到的主体主假如股东、经营者和政府。

(一)股东——追求股东利润最大化公司是由出资人（股东）入股构成的法人集体，在其法人财产的基础上运营，因此历史上真实的公司并购都是公司制公司之间进行的。

关于公司制公司，公司的目标是使股东在公司中的财产价值最大化。

也就是说，公司一般股价钱即公司市场价值的最大化。

公司是出资者（股东）投资创立的，出资者之所以出资创立公司是让公司为其创建财产。

而出资者财产的权衡标准关于上市公司而言，就是股票价钱。

股票价钱反应了股东及其潜伏的投资者对公司（上市公司）价值做出的评论。

股票价值也是权衡公司业绩利害的评论指数。

证券市场上的运动规律供给了股票价值的明确目标模式。

经营较优的公司有了较高的股票价值，便能以更有益的条件获取追加资本，便有实力向目标公司挑战，以比目标公司股市价钱更高的价钱提出并购，甚至能获得目标公司的股东或经理的认可和支持。

资本流入股票价钱较高公司的偏向，有益于股东资本增值和经济资源的有效利用。

(二)经理——谋求管理层利益最大化公司经理在很大程度上控制着公司的决议经营权，特别是在股权分其余大型上市公司中，经理几乎享有公司经营管理和发展的全部决议权。

在股份公司中，公司目标（股东目标）与管理者目标（经理目标）在很多地方不一致。

经理的主要目标是谋求公司的快速发展，而并不是获取利润的最大化。

原由是公司的发展会使得经理获取更高的薪资和地位，更大的权益和职业保障。

当前发展的相当快速的公司，是最有可能进行吞并收买的，同时规模宏大的公司也不易被他人吞并收买。

并购扩大了公司规模，提升了公司发展速度，扩大了公司资源，经理能控制更大范围的财产、更多的员工、更多的产供销渠道，进而扩大了经理的权益空间，稳固了经理的宝座和更多的薪资酬劳及自我价值的实现，即实现了个人利益的最大化。

(三)政府——在垄断与竞争中追求均衡点关于市场经济国家，其政府的作用就是在垄断与竞争中追求一种均衡。

中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。

(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。

目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。

3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。

降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。

所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。

多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。

中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。

中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。

中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。

2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。

书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。

多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。

这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。

中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。

中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。

经过三十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。

2008年，中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位，“中国国有上市企业社会责任榜”第39位，中国500最具价值品牌第40位；2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。

2009年，中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。

2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。

中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。

1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。

今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。

从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近 500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100 倍。

与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。

从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。

并购的概念动因及流程并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（merger）和收购（acquisition）。

兼并——又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。

指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。

收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。

与并购意义相关的另一个概念是合并（consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。

企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

产生重组犯罪行为最基本的动机就是谋求企业的发展。

谋求收缩的企业遭遇这内部收缩和通过重组发展两种挑选。

内部收缩可能将就是一个缓慢而不确认的过程，通过重组发展则必须快速的多，尽管它可以增添自身的不确定性。

具体内容至理论方面，重组的最为常用的动机就是——协同效应（synergy）。

重组交易的支持者通常可以以达成一致某种协同效应做为缴付特定重组价格的理由。

重组产生的协同效应包含——经营协同效应（operatingsynergy）和财务协同效应（financialsynergy）。

在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：1.扩大生产经营规模，降低成本费用通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。

规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。

2.提高市场份额，提升行业战略地位规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。

中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。

本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。

另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。

一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。

是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。

1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。

包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。

1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。

同年，恢复集装箱生产。

90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。

1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。

经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。

二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。

首先，是中国的改革开放。

该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。

这是中集大战的大前提。

其次，是中集对全球大势的把握。

而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。

中集集团分拆上市动因及效果分析中集集团分拆上市动因及效果分析近年来，中国企业改革发展进入新阶段，其中一个重要的举措是通过分拆上市的方式实现资源优化配置，提升企业竞争力。

而中集集团的分拆上市，不仅是行业发展的趋势，更是其自身发展的需要。

本文将对中集集团分拆上市的动机和效果进行深入分析。

一、分拆上市的动因1.资本运作需求中集集团是中国最大的工程机械及装备制造商之一，旗下拥有多家上市公司。

然而，由于多元化经营的需要，中集集团的市场化程度相对较低，这使得其整体估值难以准确反映各个业务板块的价值。

通过分拆上市，可以更好地体现不同业务板块的市场价值，实现资本运作，进而提升整体企业的估值。

2.提高市场竞争力中集集团在工程机械和装备制造领域拥有雄厚的技术实力和市场份额，但面对日益激烈的国内外竞争，集团整体规模相对庞大，决策层效率相对较低，难以快速响应市场变化。

通过分拆上市，可以将公司业务板块独立运营，提高决策效能，更快地适应市场需求，并加强业务合作，提升整体竞争力。

3.关注业务发展中集集团旗下拥有多个业务板块，如工程机械、装备制造、能源交通等。

通过分拆上市，可以更好地关注和推动各个业务板块的发展，为每个板块提供更多的资源和支持，实现业务的快速增长和发展。

二、分拆上市的效果1.提升企业整体估值通过分拆上市，可以根据各个业务板块的真实市场价值进行估值，使得市场对企业价值的判断更加准确。

这将有利于提升企业整体估值，吸引更多的投资者关注和参与，为企业的发展提供充足的资本支持。

2.优化资源配置由于中集集团经营多个业务板块，通过分拆上市，可以将资源更为精细地配置到每个业务板块，提高资源利用效率，增加企业的创新活力和市场竞争力。

3.增强业务发展灵活性分拆上市后，每个业务板块可以独立决策和运营，不再受其他板块的影响。

这将增强各个业务板块的灵活性，更好地适应市场需求和发展方向，从而推动业务的快速增长和持续发展。

4.加强合作共赢分拆上市后，各个业务板块可以更好地专注于自身发展，减少决策层次，提高协同效能，加强业务合作与整合，推动企业的可持续发展。

Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业120权和决策权等，这样才能在确保总部对境外经营机构的相对集中管控的前提下，实现对境外机构管理层的约束，进而有效降低境外资产的运营风险。

(二)提高境外资产管理的风险识别和评估能力明确企业的经营战略是有效预测、规避风险和采取措施积极应对风险的前提，而风险防范和应对的最终目的在于防止境外国有资产的流失，所以在实践中国有企业应当从把握好境外投资的战略决策环节入手来提升其风险识别和评估能力：首先要明确进行境外经营的战略意义，例如获取战略性资源、开拓境外市场等，这些战略目标和动机必须细化；其次是要明确境外项目投资的选择标准，例如从东道国国别选择和入驻方式等；最后是要对境外机构的战略角色进行定位。

只有这样才能在进行境外资产管理时的目的性较强，合理控制境外资产的风险。

(三)优化境外资产管理的控制活动要优化境外资产管理的控制活动，可从三个方面加以思考：一是必须明确财务管理不能替代业务控制活动，必须根据境外资产的运营特点设计针对性和适应性强的业务控制活动；二是要建立规范科学的财务报告和管理制度，从而来防范境外国有资产的流失；三是要有效利用内部控制的牵制机制，即从构建境外机构管理层的权利制衡机制入手来防止个人权利过大，进而损害境外国有资产的问题。

结束语：随着国有企业在境外资产规模的逐年扩大，其境外资产管控成为一个难点，同时也是一个亟待解决的问题。

本文在分析国有企业在境外资产管理过程中存在的难点和困境的基础上，结合国有企业实际提出了一些具有针对性的对策，以期能够帮助国有企业突破其境外资产管理的困境和难点，确保国有资产的完整性和安全性。

参考文献：[1]汤媛媛,杨春.中央企业境外资产监管与风险防范[J].当代经济研究,2017.03[2]卢享光.浅议如何对国有企业境外资产进行有效监督管理[J].现代商业,2014.11[3]卢永真,姜华欣,胡迟.加强境外国有资产监管的有效途径[J].中国国情国力,2017.02[4]周煊.中国国有企业境外资产监管问题研究—基于内部控制整体框架的视角[J].中国工业经济,2012.01浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策梁圆皓 上海大学经济学院 上海 201900摘要:随着经济全球化趋势的不断推进，以实现各种资源全球最佳配置为目标的企业在境外的直接投资活动发展迅猛。

我国企业跨国并购的动因及影响因素-投资学论文-经济学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、引言按照贸易与发展会议对跨国并购的定义，跨国并购包括跨国并购和跨国收购，其中跨国并购是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业；跨国收购是指收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份，即10%以上的股权。

从这个定义可以看出，跨国并购与一般并购的根本区别在于并购方和目标企业位于不同的国家/地区。

由于跨国并购还是一种对外直接投资的方式，无法简单的将跨国并购看作国内并购在地理上的扩展，从而直接把基于国内并购发展出来的并购理论直接用来解释跨国并购。

特别是考虑到跨国并购需要面对更高的风险，完全有必要分析并购企业选择跨国并购而不是国内并购的原因。

现有的研究主要集中在运用行业和企业层面的因素来解释跨国并购的动因，但既然跨国并购同时被视为对外直接投资的一种模式，那么显然不能简单地将宏观因素作为外部变量。

Rossi Volpin(2004)在研究跨国并购的决定因素时就侧重于国家之间在法律和执法上的差异。

他们通过实证研究发现，对投资者保障越好的国家发起跨国并购的交易数量越多。

这一结果表明，跨国并购通常是从投资者保护较好的国家到收购投资者保护较差的国家的并购，起到了对世界各地企业管制制度衔接的作用。

在分析了拉美地区1998-2004 年868 例并购活动的基础上，Pablo(2009)发现国家宏观经济政策和对投资者的保障条件会影响企业发起跨国并购交易的可能性。

这项研究认为，目标企业所在的国家有更好的经济和营商环境或资金成本比较高，会加大跨国并购的可能性；收购企业国家产权保护水平较低则会对跨国并购的可能性产生负面影响。

Hyun Kim(2010)则针对经济合作与发展组织的发达国家对非经济合作与发展组织的发展中国家的跨国并购交易进行研究，发现资本市场规模、贸易额、共同的语言和距离是跨国并购的显着动因。

现代经济中促进并购的因素
现代经济中促进并购的因素有以下几个：
1. 全球化趋势：全球化使得企业面临更激烈的竞争，而通过并购可以快速获得新的市场、技术和资源，提高竞争力。

2. 技术进步：随着科技的不断进步，新兴技术的出现使得一些传统行业面临挑战。

通过并购，企业可以快速获取新技术并适应市场需求。

3. 资本市场的活跃度：良好的资本市场可以促进并购活动。

资本市场的活跃度提高了企业的融资能力，减低了并购的融资成本，增加了并购的吸引力。

4. 产业结构的调整：一些行业可能存在过剩产能和低利润问题，通过并购可以实现产能整合，提高效率和盈利能力。

5. 政策和法律环境的支持：政府对并购活动给予一定的支持和鼓励，通过出台相关政策、法律和规定，降低并购的法律风险，提供并购的便利条件。

6. 企业战略调整：企业为了实现战略目标，可能需要通过并购来快速扩大规模、进入新的市场或获取具备竞争力的企业资源。

综上所述，全球化趋势、技术进步、资本市场的活跃度、产业结构的调整、政策和法律环境的支持以及企业战略调整都是现代经济中促进并购的因素。

现代经济中促进企业并购的主要因素在现代经济中、促进并购的主要因素有以下儿个：1.技术进步科学技术是生产力、技术进步与产品、产业创新是现代经济的基本特点。

正因为如此，现代经济活动中的产品周期、产业周期越来越短。

为了适应技术变化、产品更替及产业兴衰，为长久保持企业的技术优势与产品优势，使企业能够长久地在激烈竞争中立于不败之地，并购起着至关重要的作用。

即使像思科、微软、IBM这样的国际巨头.也必须不断地依靠并购获得新的技术，才能做得更强更大.长期保持行业的领先地位。

2.经济全球化经济全球化与贸易自由化为资本对外扩张打开了方便之门。

为了寻找资源、寻找市场、寻找更高的资本回报，跨国并购十多年来可谓迅速增加。

值得关注的是，无论是从资本输入还是输出的角度看，中国、印度等新兴市场这些年来的表现日趋活跃。

从21世纪初TCL收购德国的施耐德、到2004年中国联想收购IBM的PC业务.再到近年吉利汽车收购沃尔沃以及中国海洋石油股份公司收购加拿大尼克森公司，中国企业在全球化和国际并购道路上的步伐显得越来越坚实。

3.经济自由化与放松管制政府对经济管制的放松可以减少并购的政策与法律障碍，使并购特别是大规模并购变得方便容易，从而有利于刺激更多的并购活动。

4.对规模经济的追求关于规模经济，我们已在本章的前面内容中作了介绍。

在第七章中，我们将进一步说明，通过并购追求规模效应、提升企业竞争力已成为现代企业的一项重要的战略选择。

5.产业组织结构的变化由于技术与管理手段的不断创新，产业组织结构也会不断发生变化。

这种变化的一个自然结果是并购重组需求的增加。

6.资本市场的发展与价格波动价值被市场低估的公司更容易成为被收购的目标，因而股价的波动会带来更多的并购机会，成为促进并购的因素。