【经营管理】以价值引领为核心的项目预算全过程闭环管控体系构建

一、实施背景（一）推动能源互联互通，顺应国家能源变革的需要“四个革命、一个合作”的能源安全新战略，为新时代中国能源发展指明了方向，开辟了中国特色能源发展新道路。

从《能源发展战略行动计划》到《新时代的中国能源发展》白皮书，全面阐述了中国推进能源革命的主要政策和重大举措。

能源变革是一场深入的革命，电力行业是关键领域。

国家发改委、国家能源局下发《关于加强和规范电网规划投资管理工作的通知》明确电网投资要统筹协调、推进分类管理、加强电网规划及投资项目评价等具体要求。

在电网侧，需要电网企业持有优化电网投资布局，提升供电保障能力，不断延伸能源资源优化配置的广度和深度；深入实施“新基建”、大力推进电能替代等，提升终端能源消费中电能占比，为清洁低碳的能源体系保驾护航。

（二）遵守行业监管要求，适应电力体制改革的需要电力体制改革稳步推进，特别是输配电价改革的持续深化，输配电成本受到严格的政府监管和社会监督。

财政部要求按照电压等级核算输配电成本，国家发改委已完成第一轮、第二轮输配电成本监审与核价。

2020年《省级输配电价定价办法（修订征求意见稿）》出台，对输配电价的计算办法进行了细化说明，电价定价政策体系逐渐完整，监管趋于专业化。

输配电价改革从“建机制”转到“强监管”阶段，对企业经营管理提出了更严、更细、更高的要求，主动适应监管要求是企业的必然选择。

输配电价改革后，企业收益主要取决于监管期新增投资、有效资产规模、电网运营成本和准许收益水平；而项目贯穿整个电网建设与运营周期，是新增投资、运营成本的总管家，也是有效资产的总源头，其管理品质直接影响企业未来经营效益。

（三）聚焦项目经营管控，实现企业提质增效的需要新时期加强电网资源配置能力是保障能源互联建设的重要举措，为保障新时代发展战略目标的实现，需要科学规划和建设各级电网，加快完善主配网协调发展的网架结构，推动电网向能源互联网转型，促进清洁低碳、安全高效的能源体系建设。

为积极应对能源产业升级、电力体制改革、经营方式转型等多重挑战，企业深化提质增效专项行动，强化战略引领，树牢质效理念，向资源经营要效益，向精益管理要效益。

特大型炼化企业“4×4”预算管控体系的构建与实施摘要：A公司紧紧围绕经营创效中心工作，创新预算管控模式，搭建“4×4”预算管控体系，把全面预算作为各项管理工作的中心和枢纽，将预算管理嵌入到生产经营活动各个环节，推动业财深度融合，促进财务价值引领力、决策支撑力、财务监督力和风险防控力持续提升，充分发挥财务管理的中心作用。

关键词：全面预算；体系建设；炼化企业一、实施背景国企的职责是在经济领域为党工作，中国石化集团公司因此提出实施世界领先发展方略，分三步打造世界领先洁净能源化工公司愿景目标，扛起保障国家能源安全、引领我国石化工业高质量发展两大核心职责，构建“一基两翼三新”产业格局，实施六大发展战略。

财务系统在公司运营中地位重要、作用特殊，要与实施世界领先发展方略相适应，就需要加强财务管理的顶层设计和长远谋划，强化全面预算管理是其中重要一环。

要求企业锚定任务目标，深化全面预算管理，围绕产业链提升价值，推动实现资源配置更优、效率更高、效益更好、价值更大。

中国石化A分公司（以下简称A公司）始建于1966年，经过57年的建设，现已发展成为一家集石油加工、石油化工、煤化工、天然气化工、盐化工为一体，配套齐全的大型炼油、化工、化纤联合企业，拥有固定资产原值497.5亿元，生产装置142套，年营业收入811亿元。

截至2022年底，累计加工原油4.05亿吨，生产乙烯2074万吨，完成工业总产值14696亿元，实现利税2286亿元。

公司认真履行国有企业的经济责任、政治责任和社会责任，着力打造人民满意、世界一流能源化工企业。

先后荣获全国科技进步百强企业、企业管理“金马奖”、“五一”劳动奖状、资源综合利用先进单位、厂务公开先进集体、思想政治工作优秀企业、中国石化先进党委、中国石化首批创新型企业等数十项荣誉称号，同时为国家和地方培养输送了一大批优秀干部和专业人才，为国民经济和社会发展作出了积极贡献。

二、主要做法近年来，A公司以提升财务价值引领力、决策支撑力、财务监督力、风险防控力为目标，聚焦预算、分析、经营优化、成本管控等重点工作，创新预算管控模式，改变了以往“财务兜底”的做法，搭建“4×4”全面预算管控体系；把全面预算作为各项管理工作的中心和枢纽, 突出全域覆盖、全员参与、全要素管理，深度介入生产经营，调动业务单元主动创效积极性；建立以“四会”为中轴线的工作机制，推动三大计划的深度融合，实现了“职责明确、程序唯一、标准统一”，发挥好财务管理支撑、引领、服务和监督作用，持续推动公司生产经营优化。

如何构建高效的强化闭环管理体系强化闭环管理指的是在企业生产经营和管理过程中，通过管理者的正确引导和有效控制，将不合规的问题尽可能地减少，甚至杜绝，以实现企业的高效运转和可持续发展。

为了构建高效的强化闭环管理体系，我们需要以下几个步骤：一、明确管理目标，策划闭环管理方案对于每个企业来说，不同阶段的发展和追求的目标都有所不同。

因此，在构建强化闭环管理体系之前，必须要进行合理的策划和设计。

首先，我们需要制定明确的管理目标和任务，建立成熟的循环管理流程，明确目标并设定完成期限。

然后，为了听取更多的声音，制定合理的闭环管理方案，可能需要广泛的内外部资源的支持，我们可以借鉴先进的管理模式和标准，确保策划的方案是可行的。

二、构建闭环管理体系，践行“三闭合一开”为了实现高效的强化闭环管理，我们需要建立清晰的闭环管理体系，主要是围绕“3C1O”原则进行构建，即“闭环审核制度、闭环追溯制度、闭环责任制度、开放共赢机制”。

1、闭环审核制度：审核是保障企业运营和管理质量安全的基础，必须做到有效实施，要对闭环过程中的每一个环节进行立体化、全方位的审核和监督，并进行有效反馈。

2、闭环追溯制度：结合企业内部质量、安全风险和环境保护等方面，进行追溯管理，发现问题并及时停止、撤离等有效措施实施。

3、闭环责任制度：在生产、销售、售后等全过程上都要有严格的责任追究，建立完备、合理的责任体系。

4、开放共赢机制：强化闭环管理不仅需要企业内部多关注闭环追踪审核，还必须建立“企业-社会-顾客”等多方面合作机制来严密控制运营质量，共同实现社会效益的最大化。

三、建立完善的绩效管理体系，推动强化闭环管理体系运转如果我们想要一个有质量的强化闭环管理体系，就必须将目标管理和绩效管理有机结合，时刻关注目标完成进度，并及时进行调整以达成想要的效果。

以制造企业为例，应当建立完善的质量检验制度，根据产品质量标准制定完整的检验流程和质量统计分析方法，以实现质量持续改进。

解析全面预算管理在财务管理中的价值引领作用作者：陈华东来源：《现代经济信息》 2017年第11期前言现代化的管理理念逐渐深入到企业管理内部，管理的精益化水平不断提升，全面的预算管理正在实现其经营目标，并且实施了正确的控制方法，财务管理在企业管理中的价值逐渐显现出来，是企业不可缺乏的管理内容之一。

实施全面预算管理可以在现代化的管理中促进企业的快速发展和进步，做到资源整合，提升企业的综合经济效益[1]。

一、全面预算管理的内容及作用1. 全面预算管理的内容全面预算管理可以全方位、多角度、全民参与编制和实施，根据企业的发展目标和策略，做好有计划、协调的进行管理，统筹管理所有公司事务，综合评价管理的过程和程序，全面的控制企业的资金流、信息流和业务流，为企业的高效管理配备切实可行的方案，同时制定出符合企业经营发展的考评方案。

2. 全面预算管理的作用全面预算管理需要对企业的预算进行储备、方案编制、审核、批准、下发、执行、控制、反馈、调整和评价等全过程的管理活动，统筹管理所有的资源和形式，保证其与经济目标等一致，保证企业的可持续发展。

3. 整合内部资源，实现企业目标通过全面预算管理，可以实现企业的战略和计划，明确企业的经营管理目标，同时应该将预算进行分解、下达和执行，实现企业内部资源的优化配置和管理，将企业的战略目标和具体方案有效的链接起来，保证企业的经营目标得以实现[2]。

4. 加强费用管理，促进精益化管理的实施全面预算管理在经营活动中可以控制成本，成本预算也是该管理中非常重要的一项组成内容，其直接影响企业的综合收益。

成本费用管理应该从预算出入手，全面控制整个执行过程，然后分析研究其存在的问题和缺陷，及时的改正，以实现经营成本管理的最佳方式，实施过程管理和控制，促进企业经济效益的提升。

5. 提高内部控制能力，防止企业面临重大风险全面预算管理在业务领域上应该做到全方位的覆盖管理，从中层到一线员工，在每一个环节都应该做到有效的管理和控制，同时应该保证全体员工都应该参与到该活动中，是企业内部管理中非常重要的一个基本环节，也是实现企业内部管理控制的主要方式之一。

葛巍，等：项目预算全过程闭环管理的实践与思考会计实务项目预算全过程闭环管理的实践与思考葛巍，张唤(国网上海市电力公司，上海200120)[摘要]随着电力行业投资规模日益剧增，电力公司大力加强项目管控，提高了财务部门对项目预算的管理水平，但 是项目闭环管理体系还不够完善，项目预算精益化管理程度不够。

针对项目预算管理中存在的一系列不足和矛盾，如何构建 项目预算闭环管理模式、不断深化项目资金一体化管理显得尤为重要。

[关键词]电网；项目预算全过程；闭环管理[D O I]10.13939/ki.zg s c.2017. 12.291近年来，电力行业围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，提“深 、一 ”，I 过“可研审查 、制管过程、绩 结”，切实加强 闭环管理，进一步提高 ，初步建立了以项目经济性与财务合 审查为 ，以资源筹、为，以关键节点 为主线，以公司 理 为支撑的 全过程闭环管理体系。

做实 ，推进 结 理向过 理、由指标管理向项目管理 ，是当及一段时间深理的 工作。

司提升经 的内在。

电网集型企业，大，对司水平和发展力具 影响，必须强理，统筹 力与需求，提升 水平。

司应的现实需。

，网企业 和 严格的，对司、结和时序的提出了更高 ，公司需要进一步加强 理，精准。

司经营风险的 段。

理涉及主多、链长，风险 环节多、难度大，需 过加强预理，深 务与业务 合，严 口、严过程、严格考核，促进 全过 范 。

1项目预算全过程闭环管理工作思路及目标坚持价值链与业务链 合，发挥 的计划、控制、、和考核职能，以经济性与财务合审查为 ，以源统筹、为 ，以关节点 为主线，以司理 为支撑，固务规则，落实专业职责，位、分工、管力的 闭环实时 ，促进能力与需求紧密、和 互 、与一，进一步提升 理的 和 。

“、制、执行、考”闭环流程主线，以立健全“审查机制、力制、项目行控制机制、回制”制为 ，科经 标，统筹 力与需求，合理 经济资源，加强 与闭环管理，有力 支撑公司发展和电网发展。

基于“目标引领、指标约束、动态评价”的全面预算管理体系构建及实施周婕摘要：企业从业务实际出发，紧紧围绕经营目标，优化资源配置，多维度布局打造了“目标引领、指标约束、动态评价”的全面预算管理体系：构建以“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算管理机制，优化企业全面预算管理，实现预算与业绩相统一、预算与目标相统一、业务与财务相统一。

关键词：预算管理；业财融合；预算编制；预算控制；预算分析；预算考核一、全面预算管理的含义全面预算管理是一个预算理念全员参与的过程，A卷烟厂以部门为单位签订部门目标责任书，让全员均树立预算理念，建立成本效益意识。

目标责任书的下达可达到人人肩上有指标，上下同心、目标同向，共同压实预算责任，细化量化预算管控的良好效果。

全面预算管理工作涵盖了企业所有的经营业务，通过约束与激励机制的构建，贯通协同好人、财、物各个方面，理顺了生产各环节业务流程，优化了预算管控节点，可以使企业战略更好地“落地”。

全面预算管理是一个持续改进的过程，需要以预算编制、预算执行（包含预算控制、预算调整）、预算考核等各个阶段的流程实行全程跟踪，为烟草企业的内部管理提供多维度、多角度的数据信息支持，使A 卷烟厂能够从战略层面把握预算管理情况，提高单位管理运营效率，充分发掘出企业潜在效益。

A 卷烟厂全面预算管理的主要目标是提高企业的经营效益，通过对资金流动进行大数据分析，对月度、季度、半年度、年度企业的经营管理活动做出专项计划，并给出相应指导意见或建议，进而对A 卷烟厂各部门所参与的经济业务活动进行调整和控制，从而达到提高生产效率的作用。

二、全面预算管理工作的概念特点（一）基于战略目标的全员参与预算理念全面预算管理是一个系统工程，应以企业发展战略为基础，以业务为先导，以财务为协同，企业内部各部门通力协作，对现有的资源进行合理分配，降低企业经营成本，避免出现资源浪费的现象，进而提高企业竞争实力，共同实现既定预算目标。

1.全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。

全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。

下图所示为全面预算管理的闭环过程。

作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。

确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。

在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。

同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。

年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。

综上所述，全面预算管理中有如下几个关键：⏹全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具⏹全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集成⏹预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调⏹预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验2.全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑：“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。

”“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。

1、中兴通讯独创财务管理成熟度模型（FCMM）CMM是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。

所以很多年前，中兴通讯借鉴了CMM模型的理念，提出了财务管理成熟度模型（Capability Maturity Model for Finance，以下简称FCMM）O CMM 模型是一个软件成熟度模型。

因为在企业中，可以将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样FCMM 模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。

所以基于这样一个出发点中兴通讯将CMM 理念引入财务管理能力评价体系，应用到管理工作。

2、中煤建设集团管理会计应用五维解码第一维，以价值创新为核心，创新财务理念。

找准价值管理实现三要素，通过价值链拓展来提升企业价值。

第二维，以财务战略为主线，创新融资策略。

利用EVA模型与可持续增长率（SGR）模型相结合的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。

第三维，以预算考核为引领，创新绩效评价。

中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式绩效考核工作，并取得了一定成效。

第四维，以标杆管理为基础，创新精益管理。

标杆管理是企业内部持续评价最佳组织的实践，它旨在用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。

第五维，以ERP系统为抓手，创新业务融合。

在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了既有财务工作的被动局面而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。

3、兵装集团引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团〃SRRV〃战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

浅谈如何深化项目预算闭环管理提升项目预算管理水平作者：胡丹枫于晓颖来源：《丝路视野》2019年第03期摘要：项目预算闭环管理能够提高经营绩效，是优化资源配置、落实战略目标的重要手段。

企业要充分发挥预算的考核、反映、控制、监督、计划等职能，坚持价值链与业务链协同融合，以优化配置、资源统筹平衡为核心，以企业级管理项目为支撑，以项目关键点为主线，提升企业管控能力，做到分工有序、定位明确，实现一个有效的预算闭环管控系统，能够落实专业职责，从而提升项目预算管理水平。

关键词：预算闭环管理项目经营随着社会经济的发展，企业项目经营的形势正在逐渐发生变化，在项目预算中的一些深层次问题也被大家所关注。

通过探索资金与项目一体化全链条预算管控应用，分析制约问题、查找薄弱环节，提高项目资金的使用效率，能够着手建立投资测算、动态调整的模式以及建立过程管控、闭环管理模式等。

而且，通过全链条预算管理应用制定面向各部门的一些实践方案，可以提高业务的全局预算管理观念，提升项目预算管理水平。

一、加强项目预算闭环管理的重要性近年来，公路项目的支出范围不断扩大，比重日益提高，规模也在不断增大。

全部资本性支出、近半费用性支出已经项目化，项目支出成为公路项目经营的主要部分，能够提高企业的经营效益。

对于上述的变化，企业必须加强公路项目的预算管理，能够做到平衡投入需求，提高预算能力，有效地确定规模和时序，从而控制预算执行，提升投入产出水平，最终有利于企业健康可持续发展。

精益财务是企业加强项目预算管理的有效途径之一，能够促进企业内部财务集约化。

目前我们所呼吁的是进行精益财务化，建立“事前算赢利”的预算体系。

因此，加强预算管理要将管理细度由财务指标更改为项目明细，着重提高发展质量，这样符合精益财务的要求和理念。

同时，近几年来，国家公路项目体系正在逐步完善，这也为项目预算管理提供了有利条件。

二、项目预算管理业务概述项目预算管理是对项目在未来一定时间内的收入与支出情况所做的计划。

物资管理Material Management构建“规划引领、分类审核、定额控制、预算 管理”为特点的项目预算管理新模式中国长江电力股份有限公司 郭剑安 李建威 刘永胜一、前言中国长江电力股份有限公司（以下简称“长江电力”）成立于2003年9月，主要从事水力发电业务，管理和运行着三峡、葛洲坝、溪洛渡和向家坝四座世界级巨型电站的全部发电资产，总装机容量4549.5万千瓦，年设计发电能力约1900亿千瓦时，是国内最大、全球第四大电力上市公司和全球最大的水电上市公司。

面临电力体制改革和国有企业改革新形势，面临国内经济发展新常态，长江电力始终坚持做改革拥护者和实践者，始终坚持以“让国家放心、让股东满意”为宗旨，始终将电力生产成本控制放在重要位置。

二、原项目预算管理模式存在的不足以年度预算为主，缺乏前瞻性和系统思维。

在原模式下，电厂以年度预算管控为主，根据设备评估情况申报次年预算，缺乏对电力生产成本的长期安排和系统思维。

项目分类不清晰，预算审核侧重点不突出。

在原模式下，长江电力将工程项目分为大修理、生产费用、技术改造、基本建设、技术装备购置等五类，但未区分常规项目与非常规项目，审核重点不突出。

定额体系不健全，尚未实现定额全覆盖。

在原有模式下，长江电力定额体系尚不健全，因溪洛渡、向家坝投产时间不长，尚未编制机组及辅助设备检修定额，尚未实现定额管理全覆盖。

以公司管控为主，下属单位缺乏自我约束。

在原有模式下，长江电力直接承担成本控制压力，下属单位缺乏成本控制自我约束，在项目预算申报过程中，按照大而全的原则申报，公司需逐项审核，审核质量和效率偏低。

三、新项目预算管理模式简介及应用为进一步提升项目预算管理水平，长江电力在充分总结历史经验，广泛借鉴国内外同行业企业先进作法的基础上，提出了“规划引领、分类审核、定额控制、预算管理”为特点的项目预算管理新模式，实现公司从管立项、管过程向管规划、管定额、管指标、管标准、管效益转变，形成生产单位成本控制自我约束机制。

项目预算全过程闭环管理的实践与思考作者：葛巍张唤来源：《中国市场》2017年第11期[摘要]随着电力行业投资规模日益剧增，电力公司大力加强项目管控，提高了财务部门对项目预算的管理水平，但是项目闭环管理体系还不够完善，项目预算精益化管理程度不够。

针对项目预算管理中存在的一系列不足和矛盾，如何构建项目预算闭环管理模式、不断深化项目资金一体化管理显得尤为重要。

[关键词]电网；项目预算全过程；闭环管理[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.291近年来，电力行业围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，提出“深化项目、资金一体化管控”要求，通过“可研审查管投入、系统控制管过程、绩效评价管结果”，切实加强项目预算闭环管理，进一步提高资金效益，初步建立了以项目经济性与财务合规性审查为基础，以资源统筹平衡、优化配置为核心，以项目关键节点管控为主线，以公司级项目管理平台为支撑的项目预算全过程闭环管理体系。

做实项目预算，推进预算由结果管理向过程管理、由指标管理向项目管理延伸，是当前及今后一段时间深化细化预算管理的重要工作。

这是公司提升经营效益的内在要求。

电网是资产密集型企业，投资规模大，对公司效益水平和发展能力具有重要影响，必须加强项目预算管理，统筹平衡能力与需求，提升投入产出水平。

这是公司适应改革的现实需要。

输配电价改革后，电网企业投资和成本将受到更加严格的政府监管，对公司投资规模、结构和时序的管控提出了更高要求，公司需要进一步加强项目预算管理，确保精准有效投资。

这是公司防控经营风险的重要手段。

项目管理涉及主体多、链条长，风险防控环节多、难度大，需要通过加强预算管理，深化财务与业务协同融合，严把入口、严控过程、严格考核，促进项目全过程规范有序。

1 项目预算全过程闭环管理工作思路及目标坚持价值链与业务链协同融合，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性与财务合规性审查为基础，以资源统筹平衡、优化配置为核心，以项目关键节点管控为主线，以公司级项目管理平台为支撑，固化财务规则，落实专业职责，加快构建定位明确、分工有序、管控有力的项目预算闭环实时管控体系，促进能力与需求紧密衔接、投资和效益相互匹配、项目与资金一体化管控，进一步提升预算管理的效率和效益。

坚持财务价值引领,建立项目预算全程管理体系【摘要】本文介绍了财务价值引领和项目预算全程管理在项目管理中的重要性。

通过财务价值引领，可以有效提升项目效益和控制成本，实现项目的可持续发展。

项目预算全程管理体系的构建包括项目预算编制、执行、结束阶段的管理，确保项目预算的有效控制和评估。

财务价值引领对项目管理的影响是积极的，能够促进项目的财务健康和系统性发展。

项目预算全程管理体系的效益体现在提高项目管理的可靠性和效率，帮助项目达到预期目标。

未来发展方向是进一步完善项目预算管理体系，注重项目过程中的风险控制和财务监督，实现更加智慧和可持续的项目管理。

【关键词】财务价值引领、项目预算全程管理、重要性、作用、构建、编制阶段、执行阶段、结束阶段、评估、影响、效益、未来发展方向1. 引言1.1 介绍财务价值引领的重要性在项目管理中，财务价值引领扮演着至关重要的角色。

财务价值引领指的是将财务目标和价值观融入项目管理活动中，以实现项目的财务目标。

这种方法不仅能够帮助项目团队更好地理解项目的经济目标，还能够提高项目的财务绩效。

财务价值引领还可以帮助项目管理人员更好地理解项目的盈利模式，从而有效地分配资源和降低成本。

在当今竞争激烈的商业环境中，财务价值引领已经成为项目管理的重要组成部分。

1.2 项目预算全程管理的必要性项目预算全程管理的必要性可以从多个角度来看，项目预算是项目管理中的基础工具，是实现项目目标的重要保障。

一个完善的项目预算能够帮助项目团队在规定的时间内达到预期的目标，保证项目的顺利实施。

项目预算全程管理可以有效控制项目成本，避免项目过度支出或是预算不足导致项目无法完成的情况发生。

通过全程管理，项目团队可以及时发现问题并采取有效措施来调整预算，确保项目的正常进行。

项目预算全程管理还有利于项目的效率提升和资源优化，通过对预算的管控和调整，可以更好地分配资源，提高项目实施的效率和效果。

项目预算全程管理的必要性不仅体现在保障项目目标的实现和成本控制方面，更在于促进项目的高效运作和资源的最优利用。

坚持财务价值引领,建立项目预算全程管理体系【摘要】本文主要探讨了坚持财务价值引领，建立项目预算全程管理体系的重要性。

首先介绍了财务价值引领的意义以及项目预算全程管理体系的概念。

然后从项目预算编制流程、执行中的预算控制措施、收尾阶段的预算总结与分析等方面进行了详细探讨。

结论部分总结了财务价值引领与项目预算管理体系的关系，并展望了未来的发展方向。

最后提出了建议，指出建立项目预算全程管理体系对项目的顺利进行和财务价值的增长具有重要意义。

通过本文的研究，可以更好地指导项目管理者建立科学的预算管理体系，提高项目的效率和效益，实现财务目标的最大化。

【关键词】财务价值引领, 项目预算全程管理体系, 项目预算编制流程, 预算控制措施, 预算总结与分析, 财务价值, 未来发展方向, 建议。

1. 引言1.1 背景介绍在当今经济全球化的背景下，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场环境。

在这样的环境下，财务管理在企业管理中扮演着至关重要的角色。

财务管理不仅仅是企业的财务部门的责任，更应该成为企业决策的重要支撑和指导。

企业要想持续发展壮大，就需要建立起一套科学有效的财务管理体系，以确保资源的最优配置和运营的高效性。

项目预算的管理在企业运营中也显得尤为重要。

项目预算不仅关系到项目的成本控制和效益评估，更是项目管理中的核心环节。

良好的项目预算管理体系可以帮助企业准确评估项目的投资回报和风险，有效控制项目的成本和进度，保证项目最终能够达到预期的目标。

在一个项目众多、复杂多变的市场环境下，建立起全程的项目预算管理体系显得尤为必要和迫切。

1.2 研究目的本文旨在探究坚持财务价值引领，建立项目预算全程管理体系的必要性和重要性。

通过对财务价值引领的重要性和项目预算全程管理体系的概念进行分析和阐述，旨在为企业管理者提供有效的参考和指导，帮助他们在项目管理过程中更好地把握预算编制、执行和控制等关键环节，最终实现项目的顺利完成和项目目标的达成。

管理创新项目全过程管控体系构建一、构建背景（一）管理创新工作体系不健全。

在管理提升项目实施前，管理创新尚不成体系，表现在管理创新的内容、方法、组织、保障、激励、评价等制度和方法，有的缺乏，有的不配套，管理机制有待完善。

（二）管理创新工作重结果、轻过程。

管理创新活动往往始于成果的总结提炼，由于绩效考核等原因，任务必须刚性完成，导致基层单位对管理创新被动应付，为获成果而创新，而没有按照项目化的思路，形成一个完整的PDCA循环，缺乏过程管理。

（三）部分成果推广不力。

很多成果停留在工作总结阶段或借鉴他山之石的阶段，由于缺乏深入的提炼总结和实践应用，导致成果的原创能力不强，成果与实践结合不够紧密，实际效益不佳，部分成果没有转化为现实生产力。

二、管理提升目标（一）原因分析1.组织机构不健全。

没有建立起健全的“省市县”三级组织领导体系，在管理创新项目实施前，没有深入细致的选题立项，有针对性地开展管理创新。

牵头管理部门的综合协调作用、专业部门的统筹作用和各单位的支撑保障作用没有发挥全面。

2.组织松散，组织不力。

管理创新工作是企业组织管理系统中各管理环节和要素的创新，涉及公司生产管理经营的方方面面，要做好管理创新工作就必须集公司之力，明确上级分管理领导主抓，归口管理部门主导，各部门分工协作、各负其职。

但在管理提升项目实施前，公司的组织工作基本落在归口管理部门-企业协会一家身上，动用资源极为有限。

各职能部门基本处于被动应付层面，未形成长期有效的工作机制，对整个管理创新工作的发动薄弱、过程控制措施落实不到位，归口管理协调不及时，各部门协同合作意识不强，导致管理创新缺乏有效的组织支持。

3.动力不足，激励缺乏。

由于对管理创新工作的意义认识不到位，公司各层面动力不足热情不高。

同时由于缺乏有效的激励机制，可能还要承担创新带来的风险，导致创新积极性不高。

三、主要做法（一）引入项目管理理论，细化管理创新工作流程。

一是引入项目管理全寿命周期理论，对管理创新工作进行了流程再造。

坚持财务价值引领，建立项目预算全程管理体系作者：宋萍来源：《中国经贸》2017年第10期【摘要】随着财务集约化管理的深入推进，衡阳公司初步建立了科学高效、规范有序的预算管理体系，预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平进一步提高。

但在一定程度上，还存在“业务预算与财务预算融合度不够，投资预算与项目预算衔接不够”的现象，项目管理存在“两张皮”现象。

近年来，公司通过不断探索和实践，通过实施财务价值引领的全过程项目预算管理，坐实项目预算，实现了财务预算与业务预算的深度融合，取得显著成效。

【关键词】财务价值引领；项目预算全过程管理；预算编制、执行、分析与评价一、项目预算全过程管理的目标通过对公司项目储备库的建立、项目预算的编制、分解下达、使用控制及执行情况分析考核进行全过程的控制管理，建立一套管理精细、标准统一、流程规范的项目预算管理体系，提高项目预算编制的科学性和项目预算执行的刚性，实现财务预算和业务预算的衔接，落实财务价值链对业务链条的统领作用，推动公司的持续健康发展。

二、项目预算全过程管理的主要做法1.项目预算全过程管理原则（1）财务价值引领、资源统筹原则。

项目预算是财务预算的子预算，财务预算对项目预算进行统筹调控和监督管理。

通过项目预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。

（2）全面预算、闭环管理。

项目预算管理涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。

公司所有部门、单位和员工都应当参与项目预算管理，实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

（3）、规范流程、落实责任。

按照各级财务管理职责权限，明确项目预算管理权责，规范项目预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，实现上下协同，层层落实预算管理责任。

2.建立项目预算全过程管理的组织体系预算工作组织体系包括：预算决策机构、预算工作机构和预算责任单位。

公司总经理办公会是预算管理的决策机构。

以资金管控为重点的项目预算闭环管理[摘要]闭环管理理念已经被广泛应用于项目预算管理实践中，项目预算的下达、执行、控制和反馈机制的建立促进了项目的完善运营。

目前如何提升资金的使用效率成为了项目预算闭环管理的重要研究课题。

本文以电力企业项目预算闭环管理实践为例，分析了如何构建以价值引领为主线，以全过程的项目资金管控为重点的预算闭环管理机制，从而实现财务业务的有效结合，发挥项目预算的作用，促进资源的优化配置。

[关键词]资金管控；项目预算；闭环管理1背景说明近年来，闭环管理理念已经被广泛应用于项目预算管理实践中，项目预算的下达、执行、控制和反馈机制的建立促进了项目的完善运营。

电力企业在预算管理方面，也已初步建立起“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程能控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系，项目的全面预算管理水平得到有效提升。

目前如何提升资金的使用效率成为了项目预算闭环管理的重要研究课题。

本文以电力企业项目预算管理为例，在项目储备、立项、实施和后评估阶段构建以资金管控为重点，以价值引领为主线的项目预算闭环管理体系，从而实现了资金的高效利用。

2以资金管控为重点的项目预算闭环管理体系构建2.1以战略规划为导向的项目储备机制，确保资金投放方向准确。

项目储备是项目预算管理的前提，项目储备能力的强弱关系着项目开展是否能够实现项目目的，是否达到预期效果，是否将有限资源用在最需要的地方。

以战略规划为导向的项目储备机制，确保了资金投向的准确性。

发策部制定企业发展战略，根据战略制定短期（一年）、中期（2-4年）和长期（5年）发展规划，财务部门配合进行投资能力测算，坚持价值引领，量入为出。

发策部将修编后的发展规划分解为重点工作，同时向各业务部门进行传导。

业务部门根据重点工作任务，制定相应的工作计划，并结合自身实际进行项目储备，项目储备滚动修编，随经营情况动态调整储备项目。

2.2以资金审核为导向的项目立项审查机制，确保资金投放量精确。