业务流程、价值链分析和岗位划分

流程岗位说明书1. 职位概述流程岗位是指负责制定、优化和管理组织内部各项工作流程的职位。

流程岗位的主要职责是分析和评估现有流程，并提出改进建议以提高效率和质量。

流程岗位还负责与其他部门合作，确保流程的顺利运行和持续改进。

2. 主要职责2.1 流程分析与评估流程岗位需要对各个工作流程进行详细的分析和评估。

这包括收集和整理相关数据，了解流程的目标、范围和参与者，以及识别流程中的瓶颈和问题。

流程岗位还需要评估流程的效率和质量，并根据评估结果提出改进建议。

2.2 流程改进与优化基于流程分析和评估结果，流程岗位需要提出改进建议和优化方案。

这可能涉及到重新设计流程、优化流程步骤、引入新的工具和技术等。

流程岗位还需要与相关部门和人员进行协商和沟通，确保改进方案的顺利实施。

2.3 流程管理与监控流程岗位需要对各个工作流程进行管理和监控。

这包括确保流程的顺利运行，解决流程中的问题和障碍，并监控流程的效率和质量。

流程岗位还需要制定和执行流程相关的指标和评估体系，以确保流程的持续改进和适应性。

2.4 与其他部门合作流程岗位需要与其他部门合作，协调各个工作流程的运作。

这包括与业务部门沟通需求，与技术部门协商技术支持，与人力资源部门协调人员培训和变动等。

流程岗位还需要与其他部门共同制定和执行流程变更和改进计划。

3. 能力要求3.1 流程分析与评估能力流程岗位需要具备良好的流程分析和评估能力。

这包括熟练使用各种分析工具和方法，如流程图、价值链分析、六西格玛等，以及具备数据收集和整理的能力。

3.2 流程改进与优化能力流程岗位需要具备流程改进和优化的能力。

这包括灵活的思维和创新能力，能够识别问题并提出解决方案。

流程岗位还需要熟悉各种流程改进方法和工具，如精益生产、敏捷开发等。

3.3 项目管理能力流程岗位需要具备一定的项目管理能力。

这包括计划和组织能力，能够制定项目目标、任务和时间表，并有效地管理资源和风险。

流程岗位还需要具备团队合作和沟通能力，能够与各个部门和人员进行有效的合作。

业务流程价值链分析和岗位划分业务流程价值链分析和岗位划分涉及到企业的核心业务流程、价值链和岗位职责的分析和划分。

通过深入了解企业的业务流程和价值链，可以更好地理解企业的核心竞争力和价值创造方式，并且为岗位的设置和职责的划分提供了指导，有助于提高企业的运营效率和效益。

首先，分析业务流程价值链是指对企业的核心业务流程进行分析和整理，以了解企业通过各个环节的活动创造价值的过程。

通过业务流程价值链分析，可以帮助企业发现业务流程中的瓶颈点和改进机会，优化流程，提高效率和质量，降低成本。

1.了解产品或服务的整个生命周期，从原材料采购到生产加工、市场销售和售后服务，了解每个环节的关键业务流程和价值创造点；2.识别企业的核心能力和价值创造方式，即企业在价值链中的特殊能力和价值创造的竞争优势；3.分析业务流程中可能存在的瓶颈点、浪费和不必要的环节，寻找优化的机会；4.通过对竞争对手的分析，了解他们在业务流程中的优势和不足，为自身的业务流程改进和创新提供参考。

在分析业务流程的基础上，可以进行岗位划分和职责的规划。

岗位划分是指根据业务流程和岗位职责的需要，将任务和职责划分给相应的岗位，明确每个岗位的职责和权限。

岗位划分和职责规划可以从以下几个步骤进行：1.了解业务流程中每个环节的工作内容和要求，理清不同环节的任务和职责；2.根据业务流程和任务要求，确定需要设置哪些岗位，岗位的数量和层级关系；3.对每个岗位进行职责规划，明确岗位的职责和权限范围，确保各个岗位之间的协作衔接；4.根据岗位职责和要求，制定详细的工作流程和操作标准，确保岗位职责的履行和工作的有效开展；5.对岗位的职责和要求进行定期评估和调整，根据业务的发展和变化，对岗位进行持续优化和升级。

通过业务流程的价值链分析和岗位划分，可以实现企业的工作职责的明确和高效协作，优化业务流程和提高工作效率。

同时，也可以发现和改进业务流程中存在的问题，提升企业的竞争力和创造价值的能力。

如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。

可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。

而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。

那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。

2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。

（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。

所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。

1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。

（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。

1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。

可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。

而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。

那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。

2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。

这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。

（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。

所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。

1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。

（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。

1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

企业价值・价值链・业务流程步磊,王云峰,熊立华(河北工业大学管理学院,天津300130)摘要:对企业价值、价值链和业务流程分析,提出基于价值的企业经营分析框架,为企业改进管理提供了指导方法。

关键词:价值;价值链;业务流程;分析框架预定的工期进度保证项目的实施。

由于国外承包商参与BO T建设完全属于企业行为,在项目融资过程中就可能由于各种原因使承包商预定的资金无法及时到位并投入建设。

因此在选择承包商时,必须要求承包商明确项目所需资金的各种来源,并提供相应的有效证明;必要时,还可以要求承包商所在国政府或银行提供担保。

(5)运营风险。

BO T项目投资额大,涉及利益主体多,一般由多个国家几家、十几家甚至几十家银行或金融机构组成银团贷款,由一家或数家承包商组织实施。

项目总承包商往往由若干家机构共同组成。

他们之间在项目投标、建设和运营期间能否协调好彼此的利益关系,相互协作,共同努力,对BO T项目成败有极大影响。

为保证此类风险发生的可能性降至最低,我国BO T项目建设方应该在项目招标投标阶段对各总承包商的构成、资质和信用进行详细核查,对对方历史上的经营情况进行了解,并在承包合同中尽可能详细地明确对方的权利义务以及问题发生时相应的措施。

当然,采用BO T方式建设的风险不只局限于上述几种,各种意外都会带来意想不到的损失。

采用BO T方式加快建设,我国各级政府和建设方决策者,决不能忽视风险,一定要依靠有关专业人员对项目进行认真、科学、详细的研究,使决策有据可依,防止过去那种“领导工程”、“拍脑袋工程”的出现,并将可能的损失控制在最低点。

今天的公司经理们面临来自顾客、竞争和变化的巨大挑战,企业生存压力越来越大,传统的竞争方式已不能支持企业长远发展。

新的能够指导企业改进经营的管理理念和方法,业务流程再造(B PR)、企业资源计划(ERP)和供应链管理(SCM)等管理理念以其革命性的变革思想,成为众多企业追求的“时尚”。

价值链分析法价值链分析法是一种用来评估和优化企业内部活动的管理工具。

它被广泛应用于战略规划和业务流程改进，以帮助企业降低成本、提高效率、提升价值。

本文将阐述价值链分析法的原理、步骤和应用，并以一个示例企业进行案例分析。

一、价值链分析法的原理价值链分析法将企业的内部活动划分为一系列的环节，每个环节都能为产品或服务增加一定的价值。

通过分析每个环节的成本和效益，可以找出潜在的问题和改进机会。

价值链分析法的原理是以客户为中心，通过各个环节的优化，使产品或服务以最低的成本提供最高的价值。

二、价值链分析法的步骤1. 确定价值链的范围：首先，确定企业价值链的范围，包括从原材料采购到产品销售之间的所有环节。

在确定范围时要考虑到企业的核心竞争力及其在价值链上的位置。

2. 划分价值链的环节：将整个价值链划分为多个环节，每个环节都代表着一个具体的活动，如采购、生产、营销、物流等。

3. 分析每个环节的成本和效益：对每个环节进行成本和效益的分析，包括直接成本和间接成本。

直接成本是指与特定环节直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个环节相关的成本，如管理费用、销售费用等。

4. 确定每个环节的价值：通过分析每个环节的成本和效益，确定它们为产品或服务增加的价值。

价值可以分为实质价值和辅助价值，实质价值是指直接满足客户需求的价值，辅助价值是指间接提高产品或服务价值的价值。

5. 寻找改进机会：通过对每个环节的分析，寻找潜在的问题和改进机会。

这些机会可以是降低成本、提高效率、增加附加值等方面的改进。

6. 实施改进措施：根据寻找到的改进机会，制定并实施相应的改进措施。

改进措施可以包括流程优化、技术改进、成本管理等。

三、价值链分析法的应用价值链分析法可以应用于各个行业和企业类型，帮助企业提高竞争力和市场份额。

以下是一个示例企业的价值链分析案例：某电子产品制造企业。

该企业的价值链可以划分为采购、生产、销售和售后服务等环节。

企业管理中的价值链分析在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的企业管理是取得成功的关键因素之一。

对于企业管理者来说，了解和分析企业的价值链是实现业务增长、创新和优化运营的重要工具。

本文将探讨企业管理中的价值链分析，并解释其在提升企业竞争力和利润能力方面的作用。

一、什么是价值链价值链是指企业内部各个环节的集合，将原材料转化为最终产品或服务，并为最终消费者创造附加值的过程。

价值链可以分为支持活动和主要活动两部分。

支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等，主要活动则包括原材料采购、生产、营销和售后服务等。

二、价值链分析的意义通过价值链分析，企业管理者能够清晰地了解各个环节对整个价值链的贡献程度，识别出存在的问题和机会，并制定相应的战略和措施。

以下是价值链分析在企业管理中的几个重要意义：1. 创造价值：价值链分析为企业提供了深入了解其价值创造过程的机会。

通过识别和加强关键环节，企业可以提高效率和降低成本，从而提供更有竞争力的产品或服务。

2. 业务增长：价值链分析有助于企业定位和发展新的业务机会。

通过深入了解市场需求和竞争对手，企业可以根据价值链的不同环节寻找新的增长点，并制定相应的战略计划。

3. 优化运营：通过分析价值链，企业可以发现内部运营的短板和潜在的风险。

针对这些问题，企业管理者可以制定改进计划，优化运营流程，提高生产效率和降低错误率。

4. 合作伙伴关系：价值链分析有助于企业与供应商、分销商和合作伙伴之间建立更加密切的合作关系。

通过深入了解合作伙伴在价值链中的作用，企业可以与其合作共同创造附加值，提高市场占有率和利润。

三、价值链分析的步骤进行价值链分析时，企业管理者可以按照以下步骤进行操作：1. 确定活动环节：首先，需要明确企业所涉及的所有活动环节。

这包括采购原材料、生产、销售、售后服务等。

2. 识别附加值环节：然后，需要分析这些活动环节对最终产品或服务的附加值贡献程度。

哪些环节直接为客户创造附加值，哪些是支持活动，需要进行区分和评估。