评价中心技术
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评价中心技术产品运营
评价中心技术产品运营一、定义：评价中心技术产品运营评价中心是多方法、多技术的综合体，广义。
A、心理测验：评价被试者的人格、能力、职业兴趣等特质。
B、面谈技术：主要是指结构化面谈。
C、投射测验：评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等。
D、情景模拟：包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。
其他补充：案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等。
情景模拟：包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演。
本次我们研究的对象是狭义的评价中心，也被称为情景模拟测评。
一套评价中心测试主要就由以上四个模块组成，它是一种素能测试方法的集合体，重点在于情景模拟。
评价中心不仅应用在测试选拔领域，也常被应用在培训开发领域。
是高阶人才测试、选拔、训练的有效工具。
评价中心投入人力、物力、时间等成本不低，同样有一定的操作难度，对设计者的要求也较高。
考虑到可行性和实施性，在实际应用中，我们可以适当的选取某个独立模块来操作，在某些模块中，也可以适当放宽对被试者级别的要求。
下面我们先对这二项技术产品运营，分别做出要点综述。
二、文件筐测验文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是情景模拟测试的一种，也是评价中心技术中用最常用的一种高阶人才测评工具。
A、测评对象：企业管理人员。
B、测评标靶：信息分析（INF）、计划制定（PLN）、授权（ATH）、分析判断（ANJ）等综合管理素能。
C、测评方式：在材料模拟情境下达成目标要求。
场景搭建：通过模拟业务和管理环境，提供包括法规政策、公司政策、市场数据、客户资料、财务数据、人力数据等诸多材料。
公文包的主要选材范畴：外部素材：政策法规、行业报告、商业公文、市场报告等。
内部素材：岗位架构、岗位说明书、目标绩效、上级指令、申请报告、沟通记录、待审文件、统计报表、备忘日志、工作建议、交付客诉等。
任务要求：要求被测试者以企业目标管理人员的身份，模拟真实的工作情景，对各类公文材料进行处理，并形成公文处理报告。
招聘与选拔——评价中心技术
；6.书面沟通能力。
2021/7/1
13
一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
2021/7/1
14
一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
2021/7/1
12
一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
2021/7/1
4
评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
2021/7/1
13
一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
2021/7/1
14
一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
2021/7/1
12
一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
2021/7/1
4
评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
第九章评价中心技术
步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础 上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质 结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点， 选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及 组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种 管理能力共5个测评要素。
中层管理人员的职业素质结构模型
步骤2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做 一次正式发言。发言顺序不做规定。要求 发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入
正题。发言时间控制在6分钟以内。
步骤3：交叉讨论阶段 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时， 被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别 人的观点进行分析或提出不同见解。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评 价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放 矢。评价者一般从以下几个方面进行观察： ⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发 言时机和发言频次； ⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是 否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么 策略；
（二）操作程序
观察被试者的行为表现； 对所记录的行为进行归类； 给每个素质测评项目评分； 指定观察评分人报告评定结果； 其余主试人记录报告中的有关事实； 要素综合评分； 公布每个主试人对每个人的评分结果； 主试人讨论； 其他评语。
精选案例
无领导小组讨论的实务操作
管理创新推动技术创新和市场创新。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合 理设置，在理顺企业内部关系、制定规章 制度、企业文化建设等方面有丰富的经验； 重视企业内部人才培养，上上下下关系都 能搞好。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三 思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办 事通情达理，在群体中威望很高。
人员测评评价中心技术课件
• 倾听能力：好的领导能够倾听下属意见，主要考察 被试是否专心聆听他人见解，并及时进行沟通（语 言或非语言），不随便打断别人谈话，对别人插话 时能接受而不拒绝。
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
第9章 评价中心技术
（二）小组讨论
最典型的是无领导小组讨论，也称为小组互动测验，是评 价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。 用于测评管理者的集体领导技能；分析问题、解决问题的 能力；决策能力 测验中，通常把应试者分成4～8人一组，不指定小组的领 导人，由主试（即测验主持人员）说明要求。 给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），请 应试者小组自由讨论 最终给出统一的讨论结果，以书面形式汇报。 每个组员在书面材料上签字，以表明自己同意所做的汇报。
（二）小组讨论
不足之处 无领导小组讨论的信度和效度没有保证。 成功率低，或小组成员表现的能力是众所共有的； 如果讨论和日后的工作无多大关系时，会降低效度； 无领导小组讨论测评个人突出的程度、小组目标达成的程 度、社交能力和进入领导角色的速度；有领导小组讨论测 评被试的固执性、独立性、理解领导意图能力。 模拟的环境缺乏代表性； 小组之间缺乏可比性。
素质相似性：所测评的素质与实际工作中经常需要的 工作素质一致。 内容相似性：被试所要完成的活动与实际工作的内容 一致。 条件相似性：被试所拥有的工作条件与实际工作中人 们所拥有的工作条件相一致。
一、情境设计
（二）典型性 包括两方面的含义
一是所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最 关键的内容； 二是所设计的情境不是原原本本地从实际工作中节选 一段，而是把实际工作中具有代表性的情形归纳、概 括、集中在一起，使本来不同时间、不同情形下发生 的事情集中在一起出现。
（五）其他形式
1、面谈模拟 是一种特殊的情境模拟，测试中，一个被试要求与另一个 扮演下属、同事、或顾客的被试进行对等性的谈话。具体 形式如下： 拟招聘职位 中层行政管理 高层主管 电话推销员 消费者服务代理 财政主管 被试面谈对象 面谈内容
人才评价中心技术
人才评价中心技术1. 何谓评价中心技术？评价中心技术是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评方法对人才素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。
这种测评形式，是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。
2. 评价中心技术的特点1) 综合性与其它人才素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并特点。
对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往是择其中多种综合实施而不是择其中一种。
取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。
2) 动态性评价中心的第二个显著特点是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被测者是处于最兴奋状态。
评价中心是通过一系列的活动、安排、环境布置，与压力刺激来激发被测者的潜在素质，使其得到充分的表现，使主测者对其有一个真实、全面的把握，真正体现了在运动中、在活动中测评素质的特点。
动态性的另一个表现是，评价中心的操作不限其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序，可以灵活变动，没有固定的模式。
3) 标准化评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每个活动都是按统一的测评需要来设计的。
一般来说，对于所测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定，整个测评活动安排，所有的主测者和被测者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评。
在评价中心的活动中，每个被测者都是处于竞争机会均等的情境中，并可以获得同等表现自身素质的条件，体现在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等都是同意的特点上。
此外，每个主测者都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性。
4) 整体互动性主测者对被测者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整个测评。
评价中心技术的应用
评价中心技术的应用一、评价中心技术的概念与特点1、评价中心的起源评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
评价中心的起源，国内外有所不同。
从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。
2、评价中心的定义评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。
3、评价中心的特点评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。
它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。
除此之外，评价中心有以下几个突出特点：（1）综合性（2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
（3）动态性（4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定。
面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。
评价中心的操作不像其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。
时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。
（5）标准化（6）与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的特点。
（7）整体互动性（8）与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。
主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
（9）全面性（10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。
（11）以预测为主要目的（12）评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
（13）形象逼真（14）与心理测验、观察评定以及面试相比，评价中心法的另一个显著特点是形象逼真，如管理游戏。
6第六章 评价中心技术
第六章评价中心技术评价中心的概念:是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式,不是一个单位,也不是一个地方。
评价中心的特点:评价中心最主要特点之一:情景模拟性:通过多种情景模拟测评形式观察被试者特定行为的方法。
1、综合性:是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
2、动态性:是它表现形式的运动变化性,与问卷测验、观察评定、面试投射相比,评价中心中被试处于最兴奋状态。
3、标准化:评价中心与行为观察、面试相比,具有标准化特点,还体现在对被试刺激与反应条件的同一性上。
4、整体互动性:主试对被试的测评,大多是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
5、信息量大(全面性):是综合多种测评活动,由多个测评人员共同测评。
6、以预测为主要目的:评价中心主要是对管理人员进行管理能力和绩效预测,因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
7、形象逼真:例如管理游戏,自然逼真、生动形象,像实际工作又不等同实际工作。
8、行为性:测试中要求被试表现的是行为,主试观察评定的也是行为。
(复杂性、直观性、生动性)评价中心的主要形式:一、公文处理:也称公文处理测验,是评价中心用得最多的一种测评形式,也是被认为最有效的一种形式。
优点:便于操作、效度较高被测假定为接替或顶替某个管理人员的工作,在其办公室的桌上堆积着一大堆有待处理的文件,分别来瞬息万变上级和下级、组织内部与外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件,所有这些信函、记录与急件都要求在2-3小时内完成。
处理完后,要求被试填写行为理由问卷,说明自己为什么这样处理。
由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度。
公文处理的三种形式:1、背景模拟。
2、公文类别处理模拟。
3、处理过程模拟公文处理与评价中心其他形式相比,便于操作,效度较高,因为测评情境与实际工作情境几乎一致。
二、小组讨论:它也是评价中心常用的一种形式。
第六章 评价中心技术
几个突出特点：
7、形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是
从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评
技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效 的控制。 8、行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的 都是行为。这种行为与笔试中书写行为不同：一是
它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
评价中心的主要类型
3、处理过程模拟
要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己 的行为符合角色规范。 被试者在规定时间内读完背景材料后，主试人即宣布测评活动开始， 并告诉被试者递交处理报告的时间，递交报告后即进行讨论。 主试人可参与讨论或引导讨论。讨论中被试者自由发表观点，并为自 己的决策辩护。 在讨论中不仅要得出答案，而且主试人要让被试人预测自己的想法可 能带来的后果，并自我纠正自己的错误观点和决策，以激发其潜在的智能。
无领导小组讨论评价表
评价要素 观察要点 评价等级 很快融入小组活动之中、为小组整体利益着想 团队精神 有独立的观点，但必要时会妥协、为他人提供帮助
影响力
观点得到小组成员的认可、小组成员愿意按照其建议 行动、不靠命令的方式说服别人、小组成员认同其做 事方式
评价等级 共分为10 级：
1-4级为 较差 5-6级为 较好 7-8级为 良好 9-10级为 优秀
男17
女 42 男 24 女 51 女 14 男 38 女 25 男 38 女 25
讨论题目类型
二、资源争夺型
例：你认为现在我国主要的环境污染是哪些？哪些污 染的危害性最大？为什么？
三、开放式
例：中国足球队聘请外国教练对于中国足球的未来发
展有什么影响？
讨论题目类型
四 、两难式
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑 大行动中被拆除了，市政府一直没有给菜市场安排新的地方重建。这样 ，该小区居民就要到距离校区很远的其他菜市场买菜，给居民尤其是家 中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。 信息二：本市有一家国有企业，常年来一直亏损，开不出工资，本年初 新 厂长及领导班子上任以后，通过完善内部管理，改变经营思路， 半 年多时 间使企业扭亏为盈，成为本市纳税大户。现在这家企业在银行 贷款方面遇 到了困难，该企业向市政府请求帮助，这笔贷款关系到这 家企业的新项目 是否能够投产。 由于各种原因，上述两条信息只能提一条给领导。 请问，您认为应该将那一条信息报给市领导，为什么？
7、形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是
从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评
技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效 的控制。 8、行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的 都是行为。这种行为与笔试中书写行为不同：一是
它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
评价中心的主要类型
3、处理过程模拟
要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己 的行为符合角色规范。 被试者在规定时间内读完背景材料后，主试人即宣布测评活动开始， 并告诉被试者递交处理报告的时间，递交报告后即进行讨论。 主试人可参与讨论或引导讨论。讨论中被试者自由发表观点，并为自 己的决策辩护。 在讨论中不仅要得出答案，而且主试人要让被试人预测自己的想法可 能带来的后果，并自我纠正自己的错误观点和决策，以激发其潜在的智能。
无领导小组讨论评价表
评价要素 观察要点 评价等级 很快融入小组活动之中、为小组整体利益着想 团队精神 有独立的观点，但必要时会妥协、为他人提供帮助
影响力
观点得到小组成员的认可、小组成员愿意按照其建议 行动、不靠命令的方式说服别人、小组成员认同其做 事方式
评价等级 共分为10 级：
1-4级为 较差 5-6级为 较好 7-8级为 良好 9-10级为 优秀
男17
女 42 男 24 女 51 女 14 男 38 女 25 男 38 女 25
讨论题目类型
二、资源争夺型
例：你认为现在我国主要的环境污染是哪些？哪些污 染的危害性最大？为什么？
三、开放式
例：中国足球队聘请外国教练对于中国足球的未来发
展有什么影响？
讨论题目类型
四 、两难式
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑 大行动中被拆除了，市政府一直没有给菜市场安排新的地方重建。这样 ，该小区居民就要到距离校区很远的其他菜市场买菜，给居民尤其是家 中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。 信息二：本市有一家国有企业，常年来一直亏损，开不出工资，本年初 新 厂长及领导班子上任以后，通过完善内部管理，改变经营思路， 半 年多时 间使企业扭亏为盈，成为本市纳税大户。现在这家企业在银行 贷款方面遇 到了困难，该企业向市政府请求帮助，这笔贷款关系到这 家企业的新项目 是否能够投产。 由于各种原因，上述两条信息只能提一条给领导。 请问，您认为应该将那一条信息报给市领导，为什么？
第九章 评价中心
35
无领导小组实战演练习题2
Ａ镇政府建了一座办公楼，花费四五百万元。而镇全年财政收才400万，要用于 全镇教师开资就要用300万元。镇府拖欠农民的土地补偿款和工程单位的工程款，而 镇中学前的道路却是破旧不堪，群众对此意见很大。
表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵
敏性。 • 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有
一笔奖金（5万元，准备设立1等奖1个，3万元；二等奖2个，
各1万元），各个部门要为自己推荐的员工争取奖金，最终要 求通过讨论达成一致。 • 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。
要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力。 • 例如：你认为是工作为取向的领导是好领导，还是 关系取向的领导是好领导？说明理由。 • 例如：你认为当今社会是需要通才，还是需要专才？ • 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一 定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另 外一个答案有很明显的选择性优势。
45分钟讨论时间，结束时必须给出一个解决方案（一位一等奖，3万元，两位 二等奖，各得1万元）。
候选人情况： •赵一飞，高级销售经理，在公司工作时间不长，贡献大，特长善于与客户建 立关系，去年销售额最多，目前月薪8千元，其他公司同类员工月薪8千-2万元 。竞争对手开出2万元的月薪想挖角，本人说如果提薪，可以考虑留下。 •张月，美工、平面设计师，去年在一次广告设计大型展览会上获奖，去年去 中央美院进修，读硕期间没有影响工作，月薪6500元，其他公司同类员工月薪 4000-8000元，最后一次提薪1年半以前，服务时间：4年7个月。 •张华文，电脑工程师，技术水平高，月薪5800元，一年半前提薪300元，信息 中心主管，辐射大，身体不太好。工作时间10年，兢兢业业，默默无闻。 •苏：高级技师，20年产品研发，今年全国技术成果一等奖，员工口碑好，忠 诚，与同行业相比，薪水低，他的妻子患了不治之症，没有影响工作。 •王宏波：保安，老员工，高中毕业，以前口碑不好，最近一年很大改观，避 免两次大的事故，一次社会上见义勇为，目前参加了不少培训班，提升自己。 朗：办公室主任，平凡的工作，11年，工作琐碎，耐心细致，家住得远，从不 迟到，对公司的忠诚度高。月薪3500元，同行业薪水3000-6000元。
人员素质测评第9章评价中心技术
（测评结果由几位主试人共同决定）。 文件筐的成绩与已有的工作成绩有很大的相关
缺点： 编制成本太高 评分比较困难 被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况
文件筐里装什么？
一般来讲，文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如备 忘录、请示、信函、报表等书面形式的文件，这些文 件的信息来源有上级和下级，有内部也有外部，内容 涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法 规、客户和公共关系等方面，其中有些是日常琐事， 有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围 绕目标职位可能遇到的状况进行设计的。
写行为不同：一是它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
第二节 主要形式
1.从测评主要方式看：投射测验、面谈、情境模拟、能力测验 2.从评价中心活动的内容看： （一）公文处理 （二）小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演 （五）其它形式（面谈模拟、事实判断、书面案例分析）
各种评价中心形式使用频率
复杂程度
测评的内容主要是管理人员的管理素质与潜能。被试者一般限于管理人员，测评目 的主要是选拔主管人员。
7.形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出
来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效的控制。
8.行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的都是行为。这种行为与笔试中书
测评形式观察被试者特定行为。
几个突出特点：
1.综合性－多其它多种测评技术与手段的综合兼并。问卷、测验、投射、面试、
小组讨论、公文处理、角色扮演等，取各种测评技术之长补它们独立使用之短。大 大提高了测评的信度和效度。预测效度系数时常在0.60以上。
2.动态性－主试、被试的动态性，操作的具体内容、时间与程序的灵活性。
评价对被试人的行为表现，6个主试人观察记录，每个活动完结后 都要写一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，观察结束 后，主试人花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管 理潜能作出评价。
缺点： 编制成本太高 评分比较困难 被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况
文件筐里装什么？
一般来讲，文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如备 忘录、请示、信函、报表等书面形式的文件，这些文 件的信息来源有上级和下级，有内部也有外部，内容 涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法 规、客户和公共关系等方面，其中有些是日常琐事， 有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围 绕目标职位可能遇到的状况进行设计的。
写行为不同：一是它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
第二节 主要形式
1.从测评主要方式看：投射测验、面谈、情境模拟、能力测验 2.从评价中心活动的内容看： （一）公文处理 （二）小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演 （五）其它形式（面谈模拟、事实判断、书面案例分析）
各种评价中心形式使用频率
复杂程度
测评的内容主要是管理人员的管理素质与潜能。被试者一般限于管理人员，测评目 的主要是选拔主管人员。
7.形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出
来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效的控制。
8.行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的都是行为。这种行为与笔试中书
测评形式观察被试者特定行为。
几个突出特点：
1.综合性－多其它多种测评技术与手段的综合兼并。问卷、测验、投射、面试、
小组讨论、公文处理、角色扮演等，取各种测评技术之长补它们独立使用之短。大 大提高了测评的信度和效度。预测效度系数时常在0.60以上。
2.动态性－主试、被试的动态性，操作的具体内容、时间与程序的灵活性。
评价对被试人的行为表现，6个主试人观察记录，每个活动完结后 都要写一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，观察结束 后，主试人花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管 理潜能作出评价。
第7章--评价中心技术全篇
P237)
1、公文筐测验
（1）测试特点： ·纸笔+面谈 可以多人同时施测，分别进行 ·情景模拟类测试，可对个体行为直接观察 灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设 计题目。 施测时间一般为二至三个小时，最长可达一两 天。 适合测试中、高层管理者。
（2）测试功能：
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式， 使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的 一种测评形式。 测试中，通过让受测者处理一系列文件，主试可以 观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、 分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。 他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是 受测者实际解决问题的能力。公文筐测验便于操作， 效度较高， 它能预测一种潜能，这种潜能使个体在在管理上 获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成 绩相关较高。
（3）测试内容：
在公文筐测试中，被试被假定为接替或 顶替某个管理人员的工作，在其办公室 的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件， 包括信函、电话记录、电子邮件、报告 和备忘录等。要求被试在二至三小时内 处理完，然后评价者将受测者的行为进 行分类评价。
无领导小组讨论
是评价中心技术中经常使用的一种测评技术， 其采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。 它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作 相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情 绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通 能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟 任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间 的优劣。
考官在测试过程中要认真进行记录。 配备专门的引导员和记分员。
1、公文筐测验
（1）测试特点： ·纸笔+面谈 可以多人同时施测，分别进行 ·情景模拟类测试，可对个体行为直接观察 灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设 计题目。 施测时间一般为二至三个小时，最长可达一两 天。 适合测试中、高层管理者。
（2）测试功能：
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式， 使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的 一种测评形式。 测试中，通过让受测者处理一系列文件，主试可以 观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、 分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。 他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是 受测者实际解决问题的能力。公文筐测验便于操作， 效度较高， 它能预测一种潜能，这种潜能使个体在在管理上 获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成 绩相关较高。
（3）测试内容：
在公文筐测试中，被试被假定为接替或 顶替某个管理人员的工作，在其办公室 的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件， 包括信函、电话记录、电子邮件、报告 和备忘录等。要求被试在二至三小时内 处理完，然后评价者将受测者的行为进 行分类评价。
无领导小组讨论
是评价中心技术中经常使用的一种测评技术， 其采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。 它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作 相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情 绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通 能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟 任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间 的优劣。
考官在测试过程中要认真进行记录。 配备专门的引导员和记分员。
第七章评价中心技术
第七章评价中心技术科学、高效的人事决策依赖于准确、高效的人才选拔方法。
传统的人才选拔方法主要有资料审查（简历筛查，学历、资历和资质证书检查、背景调查等）、面试（形象展示、语言表达能力、思维的逻辑性和敏捷性、应变能力等）、心理测验（一般能力和特殊能力、性格、兴趣、社会愿望等测验）等，主要关注静态的能力审核、以往业绩认定和个性鉴别等，而缺乏在预期工作情景中的动态考察。
所以，以动态的情境模拟测试为核心的评价中心技术成为人才选拔技术的重点和未来的发展方向。
第一节评价中心技术介绍评价中心技术是现代人事测评理论最近30多年来的主要发展领域之一，工业和组织心理学家对此颇感兴趣，进行了大量的研究和实验。
随着人力资源管理在各种形态的组织发展中日益得到重视，评价中心也越来越在人才评价、个人发展指导、人员培训等人力资源管理领域得到更为广泛的实际应用。
目前，评价中心在工业、教育、政府、军队和其它组织形式中都被广泛地加以应用。
一、评价中心技术（一）评价中心技术评价中心技术（Assessment Center or Development Center）一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。
评价中心就是在情景模拟和角色扮演测评方法的基础上发展起来的，其主要特点就是情景模拟性。
评价中心活动的内容主要有公文筐作业、投射测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏、演讲、事实判断、模拟面谈等。
评价中心技术有两种用途：①选拔与晋升管理人员；②以发展为目的，为应试者辨别其优缺点。
根据对64家应用评价中心技术的公司的调查，其中48％的公司是以选拔为目的，46％的公司用于训练和职业安排的目的。
评价中心技术是集合了许多选拔管理者的方法和技术的一种评价技术，比较复杂，也难于掌握。
第三次评价中心技术国际年会规定，在应用评价中心技术选拔人才时，必须遵循几项最低要求：①必须应用多项评价方法；②必须有不止一位评价者参加；③必须根据所有参加的评价者的意见下结论；④必须对应试者的行为做出综合评价，而不仅是观察到的行为；⑤必须实施模拟练习。
评价中心技术实施方案
评价中心技术实施方案评价中心技术实施方案是指针对评价中心建设所需的技术支持和实施方案的规划和设计。
评价中心是企业内部对各种业务和项目进行评价和分析的重要平台，其技术实施方案的设计和实施对于评价中心的正常运行和发挥作用至关重要。
首先，评价中心技术实施方案需要考虑到评价中心的定位和功能需求。
评价中心作为一个重要的数据分析和决策支持平台，其技术实施方案需要充分考虑到数据采集、存储、处理和分析的需求，以及用户界面的友好性和易用性。
在设计评价中心技术实施方案时，需要充分调研和了解业务需求，确保技术方案能够满足业务的实际需求，提供准确、及时的数据支持。
其次，评价中心技术实施方案需要考虑到技术架构和系统集成。
评价中心涉及到各种不同的数据源和系统，其技术实施方案需要考虑到如何有效地整合这些数据源和系统，确保数据的完整性和一致性。
在技术架构设计上，需要考虑到系统的可扩展性和灵活性，以应对业务需求的变化和扩展。
另外，评价中心技术实施方案需要考虑到数据安全和隐私保护。
评价中心涉及到大量的企业数据和敏感信息，其技术实施方案需要充分考虑到数据的安全存储和传输，以及用户权限管理和数据访问控制。
在设计技术方案时，需要采用先进的数据加密和安全技术，确保数据不被非法访问和篡改，保护企业数据的安全和隐私。
最后，评价中心技术实施方案需要考虑到系统运维和性能优化。
评价中心作为一个重要的数据分析平台，其技术实施方案需要考虑到系统的稳定性和性能优化，以确保系统能够稳定运行并提供良好的性能。
在实施评价中心技术方案时，需要考虑到系统的监控和运维，及时发现和处理系统的问题，以及对系统性能的优化和调整，提高系统的运行效率和稳定性。
综上所述，评价中心技术实施方案的设计和实施需要充分考虑到评价中心的定位和功能需求，技术架构和系统集成，数据安全和隐私保护，以及系统运维和性能优化。
只有综合考虑这些方面，才能设计出一个科学合理、稳定可靠的评价中心技术实施方案，为企业的业务决策和发展提供有力的支持。
第六章(评价中心技术)
18
案例分析
应聘者阅读关于组织中有关问题的材料， 应聘者阅读关于组织中有关问题的材料 ， 然后要求 他针对材料提出一系列建议， 他针对材料提出一系列建议 ， 以便汇报给高层管理 人员。 人员。 考察 计划组织能力 分析问题的能力 决断性
19
备忘录分析
这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析” 这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析” 口头陈述”两个部分。 和“口头陈述”两个部分。 应聘者首先根据指定的主题完成某个书面任务， 应聘者首先根据指定的主题完成某个书面任务，如 为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制 定一个工作计划。 定一个工作计划。 把完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即 口头陈述。 口头陈述。
20
评价中心技术
评价中心技术基本概念 评价中心技术主要内容 评价中心技术的测评维度
12
角色扮演
是一种目前越来越流行的评价中心技术。 是一种目前越来越流行的评价中心技术。 在测试中， 在测试中，由应聘者和角色扮演者一起出 演一个有脚本的剧目， 演一个有脚本的剧目，通常该脚本非常简 单，需要扮演者自己发挥想象力和创造力 解决问题。 解决问题。 通过应聘者的表现， 通过应聘者的表现，对应聘者的胜任特征 进行分析
评价中心技术
——有效的人员选拔方法 有效的人员选拔方法
北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士
评价中心技术
评价中心技术基本概念 评价中心技术主要内容 评价中心技术的测评维度
2
评价中心技术 （Assessment Centers） ）
评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为 评价组成的。 评价组成的。 使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行 评价。 评价。 通过整合性的讨论， 通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综 合评价。 合评价。 评价基于预先设计好的维度或者变量进行。 评价基于预先设计好的维度或者变量进行。
人才选拔与测评项目6：评价中心技术
通过深度学习算法，提高评价中心技术的准确性和效率，实现自 动化评估和预测。
大数据分析
利用大数据技术，对海量数据进行挖掘和分析，为评价中心提供 更全面、精准的人才评估。
虚拟现实与模拟技术
借助虚拟现实和模拟技术，创建更为真实、逼真的评估场景，提 高评估效果。
应用拓展
跨行业应用
评价中心技术将逐渐应用于更多行业和领域，如金融、医疗、教育 等，满足不同行业的特定需求。
03 评价中心技术的常用方法
无领导小组讨论
总结词
无领导小组讨论是一种常见的评价中心技术，通过观察应聘 者在小组讨论中的表现来评估其领导力、沟通能力和团队协 作能力。
详细描述
在无领导小组讨论中，一组应聘者被给予一个开放性的问题 或任务，要求他们进行讨论和决策。评委观察应聘者的表现 ，包括他们的发言内容、沟通方式、倾听技巧、团队合作精 神和领导能力。
个性化评估
通过技术手段实现个性化评估，根据不同岗位和职位要求，制定针 对性的评估方案。
持续发展与反馈
评价中心技术将更加注重人才的长期发展，提供持续的反馈和指导， 帮助人才不断提升。
行业趋势
标准化与规范化
随着评价中心技术的广泛应用，行业将逐步制定标准和规范，确 保技术的专业性和可靠性。
国际化与本土化
人才选拔与测评项目6：评价中心 技术
contents
目录
• 评价中心技术概述 • 评价中心技术概述 • 评价中心技术的实施流程 • 评价中心技术的常用方法 • 评价中心技术的优势与局限性 • 评价中心技术的未来发展与展望
01 评价中心技术概述
准备阶段
1 2
确定评估目标和评估对象
明确评估目的和评估对象的基本信息。
大数据分析
利用大数据技术，对海量数据进行挖掘和分析，为评价中心提供 更全面、精准的人才评估。
虚拟现实与模拟技术
借助虚拟现实和模拟技术，创建更为真实、逼真的评估场景，提 高评估效果。
应用拓展
跨行业应用
评价中心技术将逐渐应用于更多行业和领域，如金融、医疗、教育 等，满足不同行业的特定需求。
03 评价中心技术的常用方法
无领导小组讨论
总结词
无领导小组讨论是一种常见的评价中心技术，通过观察应聘 者在小组讨论中的表现来评估其领导力、沟通能力和团队协 作能力。
详细描述
在无领导小组讨论中，一组应聘者被给予一个开放性的问题 或任务，要求他们进行讨论和决策。评委观察应聘者的表现 ，包括他们的发言内容、沟通方式、倾听技巧、团队合作精 神和领导能力。
个性化评估
通过技术手段实现个性化评估，根据不同岗位和职位要求，制定针 对性的评估方案。
持续发展与反馈
评价中心技术将更加注重人才的长期发展，提供持续的反馈和指导， 帮助人才不断提升。
行业趋势
标准化与规范化
随着评价中心技术的广泛应用，行业将逐步制定标准和规范，确 保技术的专业性和可靠性。
国际化与本土化
人才选拔与测评项目6：评价中心 技术
contents
目录
• 评价中心技术概述 • 评价中心技术概述 • 评价中心技术的实施流程 • 评价中心技术的常用方法 • 评价中心技术的优势与局限性 • 评价中心技术的未来发展与展望
01 评价中心技术概述
准备阶段
1 2
确定评估目标和评估对象
明确评估目的和评估对象的基本信息。
评价中心技术的实施步骤
评价中心技术的实施步骤简介评价中心技术是一种用于评估和测评任务的技术和方法。
它可以帮助组织在制定和改进战略、培养和激励员工等方面做出明智决策。
本文将介绍评价中心技术的实施步骤，以帮助组织顺利引入和使用该技术。
步骤一：明确评估目标和需求在实施评价中心技术之前，组织需要明确评估的目标和需求。
这可以通过与相关利益相关者进行讨论和需求调研来实现。
明确的目标和需求将有助于确保评估中心技术的实施和使用是有意义和有效的。
下面是一些可能的评估目标和需求： - 识别和培养组织内部的潜在领导者 - 评估员工的核心能力和潜力 - 支持组织的人才管理和绩效管理过程步骤二：确定评估标准和指标在实施评价中心技术之前，组织需要确定评估的标准和指标。
评估标准和指标将用于衡量员工在各种任务和能力方面的表现。
这些标准和指标应该与组织的战略和目标保持一致。
以下是一些可能的评估标准和指标： - 与团队合作的能力 - 主动解决问题的能力 - 领导和影响能力 - 分析和决策能力步骤三：开发评估工具和材料评价中心技术涉及使用不同的评估工具和材料，以收集和评估员工的表现和能力。
这些工具和材料可能包括参与者自评表、模拟情境、行为采访和360度反馈等。
以下是一些常用的评估工具和材料： - 行为采访指南 - 角色扮演材料 - 评估表格和评分指标步骤四：培训和准备评估员工在实施评价中心技术之前，组织需要对参与评估的员工进行培训和准备。
这将有助于他们理解评估的过程和目的，并使其能够以最佳状态参与评估。
以下是一些培训和准备评估员工的方法： - 培训参与者关于评估中心技术的目标、过程和期望结果 - 提供参与者与评估工具和材料的实际操作 - 设计和提供模拟和练习机会，以帮助参与者适应评估过程步骤五：进行评估并记录结果在进行评价中心技术时，组织需要记录和评估员工的表现和能力。
这可以通过观察、记录、评分和反馈等方式来实现。
收集的数据和评估结果将帮助组织做出明智的决策和行动。
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评价中心技术简介评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。
一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。
通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。
在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。
评价中心测评法的特点1．针对性评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。
根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。
2．全面性评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，评价中心在管理人员选拔基本流程中的位置不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。
3．可靠性测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。
每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。
在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。
4．动态性将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。
5．预测性评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。
同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。
评价中心采用的方法评价中心是多方法、多技术的综合体，从测评的形式来看，广义的评价中心包含了传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和情景模拟等。
对国内外的大量的研究文献分析发现，实际应用领域特别是研究领域中的评价中心主要是指以情景模拟为核心的系列测评技术，是狭义上的评价中心。
因此，根据被试应聘的或在职的工作岗位设计的各类相关情景模拟技术也就被认为是评价中心最主要的技术与方法，在本研究中所涉及到的有关评价中心也是狭义范畴的评价中心。
比较经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其它的技术如案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。
下面简单介绍四种经典情景模拟技术的基本概念与操作思想。
2.1文件筐测验（In-basket）文件筐测验被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。
文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。
测验一般在假定情景下实施。
该情景模拟一个组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。
这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。
测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。
处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。
通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。
在评价中心施测过程中采用文件筐测验的一般程序是，主试事先根据被评价者所应聘的岗位设计好各种公文，这些公文是指与目标岗位工作有关的各种材料，它们是根据该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级、组织内部与组织外部的各种典型问题而设计的，包括日常琐事和重大事件的处理，如电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计材料和报表、备忘录、商业函件、建议、投诉等；接着把设计好的公文（一般有十多份）装入一个公文筐中，交给受测被试，并向被试提供有关组织及其相关岗位等背景资料；测验过程就是要求被试以该岗位的负责人（如经理）身份，全权负责处理文件筐里的所有公文材料。
2.2 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，简称LGD）无领导小组讨论，是指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试（评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们作出评价的一种测评形式。
所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题的情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。
LGD可以用来考察被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等多方面的能力特质。
该技术的实际操作要求一般是这样的：将被评价者按一定人数编成小组（一般6－8人），要求他们按照便于交流讨论的形式坐好（为了便于评价员观察评价，一般要求组员按照椭圆形就座）；主试事先设计准备好讨论的背景材料，测评时主试通过清晰的指导语指示被试以小组为单位就指定的主题进行小组内的自由讨论，要求小组能在规定的时间内（一般1小时）达成解决问题的一致性意见。
背景材料一般是与工作情境相关的（也可以是假设的，在避免由于被试专业背景不同而影响测评成绩时往往采用假设的材料），用于讨论的主题应该富于讨论空间，保证被试能够在给定的时限内进行充分的交流讨论，在指导语中一般不确定讨论会的主持人，不指定发言的先后，也不提出诸如积极主动、观点清晰之类的其他具体要求，只是强调指出要求被试以小组为单位进行讨论，通过讨论来解决问题。
在这个过程中，主试及评价员按照事先拟定的测评因素及其评分标准对被试的行为表现进行观察评价。
与无领导小组讨论比较接近的另一种评价中心技术是指定角色的小组讨论。
该技术也是要求受测被试成员以小组为单位就某一指定主题在给定的材料背景下进行小组内的自由讨论，它与LGD的最大区别是被试在测验过程中必须按照事先指定的不同角色要求参与讨论。
2.3管理游戏是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试实际的管理能力。
因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评价被试的管理潜质，管理游戏因此得名。
在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求想方设法加以解决。
同文件筐测验类似，管理游戏中涉及到的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。
在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。
2.4角色扮演角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。
在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。
主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。
在角色扮演中，主试对受测被试的行为表现一般从以下几个方面进行评价。
第一，角色适应性。
被试是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。
第二，角色扮演的表现。
包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。
第三，其他。
包括被试在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。
评价中心利弊与改进评价中心作为一种现代化的测评技术具有以下优点： 1. 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。
早期的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。
评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。
2．测评的效度以及测评带来的效益较高。
评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素得到有效控制。
经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，评价中心技术流程又提高了测评的深度与难度。
许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。
虽然评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的准确性大大提高。
人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。
3．集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。
一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。
通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。
任何一种测评方法都有其自身的优势与不足。
目前测评中心存在以下不足：1．与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。
2．操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。
同时，测评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。
3．当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。
4．测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。
经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和方法：1．根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。
2．尽可能多地采用各种测评方法进行评价。
3．挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。