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邵逸夫医院药剂科简介浙江大学医学院附属邵逸夫医院建院于1994年，是香港知名实业家邵逸夫爵士捐资，浙江省人民政府配套，美国罗马琳达大学医学中心协助管理的一所具有国内示范水准的现代化、综合性、研究型的三类甲级医院。
医院位于杭州市中心地带，占地100亩，医院床位数800张。
医院共有33个临床科室及一所浙江大学邵逸夫临床研究所。
医院拥有全套美国的医疗设备，包括MRI、螺旋CT，DSA数字造影血管造影机、直线加速器、大型B超系列、ECT、计算机X线成像(CR)、自动麻醉机、全自动生化分析仪、显微动态喉镜、超声胃镜、碎石机等。
这些设施不断更新和添置为诊断治疗的高效、准确提供了有力的保证。
美国专家的长期工作和医院人才的不间断赴美进修交流，便医院能获得国际上最新的医疗信息和方法。
与世界接轨的学术报告厅和设施先进的电子阅览室为职工的工作和学习提供了良好的环境。
医院现有职工1169名。
各临床科室均招收硕士研究生，其中影像医学、消化内科、肿瘤外科、眼科招收博士生。
医院承担着浙江大学医学院医学三系的全部教学工作，接收来自全国各她的进修生的培养与继续教育工作。
全科医学成为全国的临床基地之一。
具有与国际接轨的规模较大的医院申心实验室，除承担本院的各项课题研究和国家自然科学基金的研究外，还接受浙江大学校内其他专业的博士后研究工作。
医院人才荟萃，年轻有为，朝气蓬勃，正以饱满热情投身到医疗、教学和科研工作中。
新型的医院管理模式融合了中西方文化，“以人为本”的理念已深入全体员工人心。
医院实施的委员会制、秘书制、Attending负责制、床位协调部、发送调配部、清洁卫生部等均体现出了极大的优越性，其一整套管理模式已成为国内医院篙理的样板。
医院现正在努力进行JCI的认证工作，先进的管理产生了良好的效益。
仅2002年的资料显示，全院平均住院日8.9天，药品占全院业务收入比重36.5%，抗生素占药品的比重为20%。
这些数据均处于国内领先她位。
浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。
涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。
领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。
一一董事会制。
根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。
董事会每季度召开一次会议。
主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。
一一院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。
此外，还包括院—主诊医生(Attending)负责制。
病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。
病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。
在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。
主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。
主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。
主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。
邵逸夫医院护理人文环境及临床实践优势随着医学科学的发展，现代护理从以疾病为中心的护理工作模式逐步转变为以病人为中心的整体护理模式。
关爱生命，呵护病人，以病人为中心，发展爱的科学，正是邵逸夫医院护理团队奉行的工作信念。
该院护理部多年来在美国罗马琳达大学护理专家的合作指导下，在护理管理、教育、科研和临床专科护理上形成了具有特色的工作模式，创建了一支具有专业、人文特色的护理团队，并不断汲取最前沿的知识和理念，不断优化工作流程，提高护理质量，为优质护理的全面展开提供了坚实的基础，实现了护理在科学与艺术上的有效结合。
护理部多年来一直努力营造以病人和家属为中心，相互认可、赞扬、欣赏的支持性护理工作环境，倡导十大人性照护理论，将“Caring”关爱作为护理团队文化的核心，注重护士的成长与发展，设立了12个护理专业委员会和护理人文建设委员会（伤口造口护理委员会、糖尿病教育护理委员会、静脉输液管理委员会、健康教育委员会、护理科研-循证委员会、疼痛护理委员会、同事间支持委员会、护理交流委员会、哀伤护理委员会、护理礼仪委员会、心理评估干预委员会、志愿者委员会）实施护理管理和护理专业发展的具体事务，护士可根据自身爱好及特长选择参加各个委员会，委员会作为民主参与的一种管理实践，为护士的全面成长提供了平台，充分发挥了他们的主人翁精神，目前护理委员会已成为邵逸夫医院一道靓丽的风景线活跃在全院各个场所。
护理部在为护士创造发展机会的同时不忘及时倾听大家的心声，创立了多种渠道鼓励大家自由发表意见并给予中肯回复，如院内护理论坛、岗位调整意向等，让大家充分感受到了关爱及被尊重。
一个从真正意义上感受到关怀的护士才能发自内心的去关爱病人，在我院支持性护理环境下成长发展的护士，关爱已成为一种习惯，“敬业”、“自主”、“自律”、“开放”、“感恩”是进修护士长对我院护士的真实评价，优质高效的护理服务成为病人无悔的选择。
在日常工作中，她们全面、规范的为患者提供身心整体护理服务，将基础护理落到实处，将健康教育融入护理全过程，提供健康教育资源，不断强化自我教育意识和接受相关培训，通过具体行动改变患者及家属健康行为。
浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。
涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。
领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。
一一董事会制。
根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2〜3名代表组成。
董事会每季度召开一次会议。
主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。
一一院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定: 内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整; 医院规划、全院性工种计划; 全院性重大活动安排及回顾性评价等。
此外，还包括院—主诊医生(Attending) 负责制。
病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术) 由一位主诊医生(Attending) 全面负责。
病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。
在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。
主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。
主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。
主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。
超大型医院的清晰流线组织发布时间：2021-05-14T11:17:01.593Z 来源：《工程管理前沿》2021年2月第4期作者：杨帆常炳尉陈祥辉韩瑞张大伟[导读] 清晰流线组织是医院环境体系重要构成部分之一杨帆常炳尉陈祥辉韩瑞张大伟中国建筑第八工程局有限公司上海市摘要：清晰流线组织是医院环境体系重要构成部分之一，随着我国市场经济的快速发展，各地区医院的建设力度不断加强，医院建筑物规模不断增加，内部功能区域愈发丰富，复杂的建筑功能区域、大量的医疗科室、交错的建筑内部通道都加大了患者看诊就医的难度，既不利于照顾患者的身体不便，也不利于提升医院的看诊效率。
因此，优化设计清晰流线组织，能够有效简化流线型、规范功能区域、明确各区域功能与方向，帮助患者更好的寻找目标科室、节省患者寻找目标的时间与体力，同时便于医生高效看诊，提高医院的整体运行效率与服务能力。
本文根据具体案例，分析了整体流向设计方案，提出切实可行的超大型医院的清晰流线组织设计要点与策略。
关键词：超大型医院；流线组织；设计现代社会背景下，超大型医院具有建筑物较多、建筑物规模较大、内部空间交错复杂、功能区域较多的特点，这主要是由于超大型医院内具有很多不同功能但是关系密切的医疗功能组团，这些功能组团是遵循医院特有规律形成的，能够满足患者的就医需求、满足医院的运行经营需求。
为了提升医院的服务效率与服务环境，将青岛市妇女儿童医院西海岸院区（以下简称“妇幼西海岸院区”）作为案例，研究内部的清晰流线组织设计，提出有效的清晰流线组织设计策略，为医院实现功能明确、流线清晰、医患分流提供有力支持[1]。
一、案例（一）案例概况青岛市妇女儿童医院西海岸院区（以下简称“妇幼西海岸院区”），总占地面积72534㎡，总建筑面积253123㎡，地上面积160990㎡，地下面积92133㎡；地块东西长约270m，南北长约280m。
医院内总床位数：1060床，包括：综合（成人）500床，儿童500床，感染病区60床；建筑内容为：1栋门急诊医技保健综合楼、1栋住院楼、1栋感染楼等。
【关键字】考察邵逸夫医院考察报告，XXX带领相关部门人员赴杭州邵逸夫医院进行考察学习，重点考察该院通过JCI认证、加强医疗质量管理和全成本核算与绩效管理的做法、经验和体会。
现将考察情况报告如下。
一、基本情况邵逸夫医院是一家综合性研究型的三级甲等医院，位于杭州市中心地带，医院现有职工2251名，副高以上专家270名，核定床位数1200张，设有32个临床科室。
医院拥有浙江大学邵逸夫临床研究所、浙江大学微创医学研究所、省重点实验室肿瘤生物治疗实验室和浙江省腔镜技术研究重点实验室四大研究机构。
自1994年建院，先进的管理理念、浓厚的学术氛围和锐意进取的员工，使医院在医疗、管理、教学上处于领先水平，赢得了国内外广泛认同。
医院始终保持与美国罗马琳达大学以及其他国际医疗机构的长期合作关系，在医院管理机制和运行机制等方面积累了丰富的经验，取得了令人瞩目的“邵医模式”，是大陆最早一批通过JCI认证的医院，其第一次通过认证的时间为2006年12月，此后分别在2009年、2013年1月通过了JCI的再次认证。
该院的卒中中心也于2011年12月通过了JCI认证。
目前是大陆唯一连续三次通过JCI认证的医院。
二、主要做法（一）坚持“以人为本”的理念。
明确各岗位的服务东西，医生的服务东西是病人；护理人员的服务东西是医生、病人；医技人员的服务东西是医生、护理人员、病人；后勤人员的服务东西是医生、护理人员、医技人员、行政管理人员、病人；行政管理人员的服务东西是医生、护理人员、医技人员、后勤人员、上级主管部门、兄弟单位。
每类岗位都有具体明确的服务东西。
医院对外服务的核心是病人，而对内服务的核心就应该是医务人员。
医院辅助科室及后勤科室与临床医疗互相沟通，互相配合，不断解决科室配合环节中存在的问题，优化诊疗程序，共同为病人服务。
（二）岗位工资与档案工资分离。
岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。
