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深入实施一把手工程制度随着时代的发展和经济的进步，企业管理的方式也在不断发生变化。
在一个企业中，领导者的作用至关重要。
作为企业的领导者，一把手承担着管理全局、决策权力集中等重要责任和使命。
为了有效地发挥一把手的作用，建立一把手工程制度是必不可少的。
本文将从什么是一把手工程制度、为什么要实施一把手工程制度、如何深入实施一把手工程制度等方面展开深入探讨。
二、什么是一把手工程制度一把手工程制度是指企业领导者或者最高管理者对企业整体管理工作进行全面部署、督导、检查和落实的一种制度。
一把手工程制度可以帮助企业领导者更好地履行领导职责，推动企业的正常运行和健康发展。
一把手工程制度不仅涵盖了领导工作的方方面面，还包括了组织架构、管理流程、决策机制等方面的规定和要求。
通过一把手工程制度，企业领导者可以更好地掌握企业的发展方向，协调各部门之间的关系，确保企业战略目标的实现。
三、为什么要实施一把手工程制度1.明确企业发展方向一把手工程制度能够帮助企业领导者明确企业的发展方向。
通过一把手工程制度，领导者可以对企业的整体工作进行全面部署和规划，确保各项工作有序进行，有利于企业实现战略目标。
2.提高决策效率一把手工程制度有利于企业领导者及时制定正确的决策。
在一个企业中，领导者需要在各种繁重的工作中快速做出正确的决策，通过一把手工程制度，领导者可以更有效地进行决策，并且可以更好地指导下属的工作。
3.强化企业文化一把手工程制度有助于强化企业的文化建设。
企业领导者负责对企业的文化进行全面规划和指导，通过一把手工程制度的实施，可以促进企业文化的传承和发展，有利于员工的凝聚力和团队合作性。
4.提升企业绩效一把手工程制度可以帮助企业领导者全面指导各项工作，提升企业的绩效和竞争力。
通过一把手工程制度的实施，领导者可以更好地监督各个部门的工作，及时调整工作重心，确保企业各项指标达到预期目标。
四、如何深入实施一把手工程制度1.建立一把手工程制度的意识企业领导者要首先树立一把手工程制度的意识，认识到建立这一制度的重要性和必要性。
PDM实施方法大讨论浅议PDM的实施谈到PDM的实施，很多人微微一笑：PDM跟ERP一样，同属于企业信息化的组成部分，企业信息化实施不就是那么几条么，什么“一把手工程”，什么“整体规划，分步实施”么。
再难，它也就管理那么一点业务，能难到那里去？可是渐渐的，很多企业发现，PDM实施的难度一点不亚于其他信息化系统，但是又说不清楚到底难在什么地方，更谈不上找到实施PDM时的突破口。
下面谈谈个人一点粗浅的认识。
首先让我们看看“一把手工程”。
废话，一把手是企业的最高领导，别说信息化，企业里的事情只要“一把手”发话，没有办不好的（当然，除非下面办事的不想在企业混了）。
那么凭什么这句话就成了企业实施信息化的必胜法宝呢？再让我们看看“整体规划，分步实施”。
还是废话，除非哪个企业领导有魄力停工停产，管理体系推倒重来，否则谁都知道“一口吃不了个胖子”这个地球人都知道的道理，为啥到了实施信息化的时候就成了尚方宝剑呢？面对上面的问题，我只能悲哀的说：那是因为没有找到实施方法。
当然，这里我不能说我就一定找到了实施的方法，我只想谈谈我的感想。
首先，“一把手工程”这句话在实施PDM的时候是不起作用的。
因为PDM的主要用户是以金属加工为主的制造业企业（也包括设计院、研究所），而这类企业的“一把手”往往负责生产，技术则由副总负责，而PDM 是技术管理信息化，最直接面对的高层领导就是所谓的技术副总。
技术副总在企业往往只能是“三把手”或者“四把手”（“二把手”往往负责财务）。
在这种情况下，所谓的“一把手工程”在实施PDM的时候只能是句口号。
其次，“整体规划，分步实施”在实施PDM的时候同样不起作用。
因为PDM的实施是线性的，不可能像ERP 或者其他系统一样并发。
举个例子来说，所有的企业实施PDM都是从图文档管理着手，然后逐步推广到工作流甚至是项目管理，目前还没有听说哪个企业跳过图文档直接实施项目管理的。
有了这样的前提自然谈不上什么“整体规划”，因为“分步实施”已经是约定俗成的了。
一把手工程实施方案项目名称：一把手工程实施方案1. 引言：一把手工程是指政府部门或企事业单位选派高级领导干部作为项目负责人，直接领导、推动和协调项目的实施工作。
该工程旨在提高项目的重要性和关注度，推动项目的顺利进行，确保项目达到预期目标。
2. 目标：a. 提高项目的重要性和关注度；b. 加强对项目的领导和指导；c. 有效推动项目的实施进度；d. 确保项目达到预期目标。
3. 实施步骤：a. 项目启动：确定项目的背景和目标，并成立项目组织机构，明确项目职责和任务分工。
b. 项目规划：制定详细的项目计划，包括项目目标、关键路径、工期计划、资源计划等。
c. 项目组织：组建项目团队，确定团队成员的职责和权责，确保项目人员的配备和调度。
d. 项目监控：制定项目监控计划，监测项目进展情况，定期召开项目汇报会议，及时解决项目中的问题和风险。
e. 项目沟通：加强项目与相关利益相关方的沟通和协调，及时向上级领导报告项目进展情况。
f. 项目评估：定期评估项目的进展和成果，及时调整项目方向和策略，确保项目按计划顺利进行。
g. 项目总结：项目结束后进行总结和验收，总结经验和教训，为下一阶段的工作提供参考。
4. 实施要点：a. 领导干部的重要性：选派具有丰富经验和决策能力的一把手担任项目负责人，具备较强的领导和组织能力，能够协调资源和推动项目进展。
b. 树立项目意识：通过宣传和培训，提高项目参与人员的项目意识和责任感，使大家更加重视项目的重要性。
c. 健全项目管理制度：建立完善的项目管理制度，明确各项工作的责任和任务，确保项目顺利进行。
d. 资源保障：为项目提供充足的资金、人力和物质资源，确保项目的顺利进行。
e. 风险控制：及时发现和解决项目中的问题和风险，采取有效措施防范和化解项目风险。
f. 激励机制：建立奖励和激励机制，对项目团队成员的突出表现进行奖励和认可，激发团队的积极性和创造力。
5. 项目效果评估：定期进行项目效果评估，包括项目预期目标的达成情况、项目进展情况和项目组织机构的运行情况等，总结经验和教训，为未来类似项目的实施提供借鉴和改进。
FO C U S I本刊特稿引领高质量转型发展重大项目，培育壮大一批科技创新 共享孵化型企业，引进培养一批万人科技创新队伍。
在 管理创新上，积极探索实施核心员工持股、项目跟投、股权激励等激励措施。
在模式创新上，将积极推进产城融合，带动一批上下游企业形成产业生态带。
■合规体系是企业^护圈”文/北京大成律师事务所管理委员会主席马江涛随着近几年中美贸易形势复杂化，美国充分利用“长 臂管辖”对中国企业采取一系列行动。
面对美国愈加严 厉的市场监管环境，我们希望更多的中国企业家能够正视企业在这方面的不足，将合规作为企业发展战略目标，尤其希望中国企业在进军海外时，能够在合规与创新双 驱动引领下多一份从容和自信。
北京大成律师事务所将一如既往发挥专业优势，为 企业提供合规管理体系方面的方案建议，协助企业从治 理、组织、制度、文化、培训、考核、评价、举报、调查、检査、奖惩等多方面构建合规体系，以充分适应变幻莫 测的国际形势。
孙悟空给唐僧画圈的故事妇孺皆知：孙悟空告诉师傅，只要在圈中稳坐就可无忧，出了圈必遭毒手。
唐僧 不信，自己出圈落人魔掌。
这既是故事里的教训，也是 现实的警示。
合规体系就是为企业画出的屏障圈—无 形的规则边界。
愿中国企业家在企业发展过程中披荆斩棘，让“妖魔鬼怪”无法近身。
■数字化转型是“一把手工程’’文/埃森哲大中华区主席朱伟埃森哲是一家综合管理和技术咨询公司。
我们发现，成功进行数字化转型的企业有几个特点：一是将数字化 当成企业“一把手工程”，而非轻易交给某个部门或者只是“小打小闹”进行功能项的工作；二是数字化转型 领军企业用数字化制造效应或者价值协同效应，真正连 接了企业的传统优势和未来竞争力。
通过对400家企业进行访谈，我们总结了他们的经 验，并提出企业数字化转型的注意事项：一是由被动转 型到主动预测要抓住客户的需求，这是非常关键的第一步。
二是要真正实现营销和销售全渠道数字化，拓展全渠道数字商务能力。
信息化建设一把手工程主要负责人下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业信息化的内涵主要包含六个层次的内容企业信息化是生产力和生产关系的技术进步。
自1946 年世界上第一台计算机诞生以来，电子信息技术高速发展，其普及应用和广泛渗透为企业的产品设计、制造、办公和管理提供了工具。
同时，职能管理层、经营决策层和电子商务层的信息化改变了传统企业的组织关系。
企业信息化在管理、经营上的变化和时空上的拓展，特别是互联网的出现，为电子商务提供了基础条件，电子商务为企业信息化增添新的内涵。
企业信息化大大拓宽了企业活动的时空范围，在时间上，企业信息化以客户需求为中心实施敏捷制造和集成制造；在空间上，企业信息化以虚拟形态将全球聚合在一起。
具体而言，企业信息化的内涵包含五个方面的内容：产品信息化。
产品信息化要使用好两个技术，一是应用数字技术，增加传统产品的功能，提高产品的附加值。
比如，以往的模拟手机同现在的数字手机在保密性和性能方面无法同日而语，数字控制技术对机床的增值产生了数倍的影响；二是应用网络技术，网络冰箱通过网络管理中心进行控制，可以向用户通报何时需要添置新的食品，从而产生了新的附加值。
产品的质量改变不大，最大的差别在于通过服务提高了产品的附加值；设计信息化。
即产品设计、工艺设计方面的信息化。
目前应用较为普遍的是计算机辅助设计（CAD）系统，设计信息化还包括计算机辅助工艺规程设计（CAPP）系统应用、计算机辅助装配工艺设计（CAAP）系统应用、计算机辅助工程分析（CAE）系统应用、计算机辅助测试系统应用、网络化计算机辅助开发环境、面向产品全生命周期活动的设计（DFX）系统二次开发与应用与产品建模、模型库管理与模型效验系统开发与应用；生产过程信息化。
即自动化技术在生产过程中的应用，用自动化、智能化手段解决加工过程中的复杂问题，提高生产的质量、精度和规模制造水平。
其中主要应用包括数控设备地应用、计算机生产过程自动控制系统应用、生产数据自动收集、生产设备自动控制、产品自动化检测及生产自动化覆盖等；企业管理信息化。
浅谈公司信息化建设的几点看法中图分类号：f302.4随着信息时代的到来，信息技术在企业发展中所起到的作用已经不言而喻，企业管理层也投入了更多的人力、物力、精力来提高信息化建设水平。
几年来，公司持续推进信息化建设，取得了良好的进展，形成了拥有标准机房、多服务器、多数据库、多操作系统、多链路的具有一定信息化水平的地区销售公司，信息化管理水平稳步提升，信息系统对公司业务的支撑作用越来越显著。
在公司领导班子的正确领导和大力支持下，认真贯彻落实集团公司信息化工作部署，按照“重在建设、以用促建”的工作要求，结合公司制定的中长期信息计划及实际需要，完成了包括销售支持系统、办公自动化系统、财务管理系统、网络运行系统在内的四大类业务支持系统中的17个子系统的实施、推广、应用工作。
下面结合系统实施、应用过程中的实际情况及暴露出来的一些问题，谈一下公司信息化建设的几点看法。
一、迫切需要提高全员信息化意识尽管自1979年国有企业改革开始，国有企业逐步转型，向世界同类型企业看齐，实力和竞争力都在不断提高。
尽管近年来国有企业不断加大人才引进力度，但是由于目前受到国有企业用人体制制约，各岗位上人员年龄分布不均，关键岗位中人员年龄往往偏大。
这些人对企业管理、运营可谓驾轻就熟，但是由于接触信息技术比较晚，对信息技术的认知往往不深，甚至更有些人会认为信息化建设只会花钱而给企业带不来任何好处。
这就使得信息技术的应用受到极大的阻碍。
为了使大多数企业管理者和员工尽快适应信息化建设的要求，提高全员意识，培训则必不可少。
培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。
培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用信息系统，为信息化建设奠定应用基础。
这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。
因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施前进行培训，而对于应用部分，则在信息化建设时及时培训。
论信息化工程作为“一把手”工程◆导论：信息化工程是管理理念的一次重大变革当企业管理理论进入21世纪后，信息化建设就逐渐成为现代企业管理的重要理念和行之有效的管理手段，它对企业的重要性可见一斑。
就现代企业而言，企业信息化工程（Enterprise Information Engineer,简称EIE）是指，将信息技术，自动化技术，现代管理技术与制造技术相结合，改善制造企业的经营、管理、产品开发和生产等各个环节。
以提高生产效率、产品质量和企业创新能力，降低消耗，带动产品设计方法和设计工具的创新、企业管理模式的创新、制造技术的创新以及企业间协作关系的创新为目标，从而实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程智能化、制造装备的数控化以及咨询服务的网络化，进而全面提高企业的竞争力。
对于我国的企业特别是中小企业而言，信息化工程对于其管理理念无疑是一次根本性的变革，它对企业的影响性可谓不言自喻。
因此如何有效建立和贯彻信息化工程应该是企业认真思忖和努力践行的关键。
◆提出信息化工程作为“一把手工程”的必要性作为中国本土企业，信息化的管理模式不仅带来了一场有别于以往的进化式的管理创新，同样也成为企业需要建立和巩固的庞大的工程。
因此绝大多数行业也都将企业的信息化的建设视为重中之重的“一把手工程”。
这样提倡的目的性和意义显然是十分必要的。
◇信息化工程需要“一把手”坚定全员的管理理念。
特别是在信息化管理工程的建设初期，一些员工及中基层管理者还未扭转固有的管理模式，这时就需要组织内部“一把手”向全员明确信息化工程的重要性。
而信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程，这从主观愿望上和客观习惯上对“一把手”本身、对下面人都是一种挑战，信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，必定意味着权力和利益的重新分配。
因此，如果没有“一把手”很坚定的信心并使之倡导全员，大概就很难推动。
一把手工程实施方案项目背景随着经济的不断发展，各种行业的竞争也越来越激烈。
在这种竞争的背景下，企业必须不断的创新和改进，以适应市场的需求。
而作为企业的一把手，承担着重要的领导和管理责任。
在企业发展过程中，一把手对于工程实施的规划和执行起着非常关键的作用。
因此，需对工程实施进行深入的研究和分析，确保实施过程稳步推进。
一、项目目标本项目的主要目标是通过认真的规划和实施，使企业的工程项目能够按时按质的完成，同时保证项目的可控性和可持续性。
具体的目标包括：1. 制定合理的工程实施计划，包括明确的时间节点和任务分解。
2. 保障项目的质量，确保设计、施工和验收的过程符合国家和行业标准。
3. 合理使用资源，尽可能减少成本，提高效益。
4. 加强项目管理，确保项目的进展符合预期，及时应对风险和问题。
5. 确保员工的安全和健康，使员工能够在安全的环境下工作。
二、项目范围本项目将涵盖以下几个方面：1. 工程项目立项：充分调研，选择合适的工程项目，并确定项目的目标和范围。
2. 工程项目计划：明确工程项目的时间节点和任务分解，合理安排资源和人员。
3. 工程项目实施：根据计划，组织人员进行工程项目的设计、施工和验收，并对项目的进展进行监测和控制。
4. 工程项目总结：对项目的成果和过程进行总结和总结，为下一次工程项目的实施积累经验。
三、项目团队为了保证项目的顺利实施，需要组建一个专业的项目团队。
项目团队的组建需满足以下几点要求：1. 团队成员要具有专业的技术和管理能力，熟悉工程实施的相关法规和标准。
2. 团队成员需要具有合作意识和团队精神，能够有效沟通和配合。
3. 团队要有清晰的分工和职责，确保每个人都知道自己的任务和责任。
四、项目计划1. 工程项目立项在工程项目立项阶段，需要对项目进行充分的调研和评估，明确项目的目标和范围。
同时，需要明确项目的资源需求和预算，确保项目的可行性。
在此基础上，制定项目的立项申请书，经过相关部门和领导的批准后正式启动项目。
内容提示：近期，因新一轮工程企业特级资质就位的大幕徐徐拉开，因信息化指标作为其中新晋的必考核项指标，而使得信息化成为工程企业热议的一个话题；同时，应该说，信息化作为工程行业管理现代化的重要手段，就其本身特质，也渐获行业的绝大部分企业所认知。
为什么信息化是"一把手"工程的倡议经久不衰?一个令人黯然的现实是,信息化还没有或者确切的说长时期以来还没有成为真正的"一把手"工程。
对此,如何才能实现?延伸阅读：一把手信息化工程施工企业近期，因新一轮工程企业特级资质就位的大幕徐徐拉开，因信息化指标作为其中新晋的必考核项指标，而使得信息化成为工程企业热议的一个话题；同时，应该说，信息化作为工程行业管理现代化的重要手段，就其本身特质，也渐获行业的绝大部分企业所认知。
所以说这一轮的热潮，在笔者看是必然的，特级资质的信息化考评也切合实际、恰逢时机的出台，也将信息化热进一步升温。
从这个意义上讲，工程企业的信息化的时代业已来临。
信息化是“一把手”工程，几乎成为业界多年的信息化一倡再倡、经久不衰的一个经典倡议。
甚至把这句话的副词用“必须”“一定”等等表示极其强烈的主观定语，笔者认为都不为过。
但回头思忖为什么“信息化的…一把手‟工程”的倡议如此的经久不衰呢？其中一个令同行们黯然的现实是，信息化还没有或者确切的说长时期以来还没有成为真正的“一把手”工程。
这值得我们去思索，除去我们“一把手”们的责任，我们作为工程企业的IT业者是否也有一些责任呢？一种境遇，信息化“一把手工程”困境较之其他大规模生产制造型行业、新兴行业，工程行业尤其是工程企业的传统是没有信息化的。
在具备信息化管理背景的外资企业进入这个产业的时候，我们用低廉的成本、勤奋的本能以至行业政策的保护，抵御住了“入侵”，所谓“御敌与国门之外”，外资纷纷撤离中国市场，或者偏安于一隅在某些工程领域特定细分产业，而对最为广阔的房屋建筑工程领域，基本都只剩下国内的企业进行内部竞争。
于是乎，你也没有信息化，我也没有信息化，我们又恰逢一个大干快上高速发展的时代，我们一起照样能够拿工程、做项目，产生收益，做大规模。
我们的企业“一把手”们，忙于做战略、抓市场，忙于公关业主，忙于企业管理的方方面面，唯独没有或者鲜有忙于信息化，信息化成了鸡肋，成了我们“一把手”们忙里偷闲才能略微考虑的问题。
企业的IT部门以及我们的同行们，或是从属于技术体系，做些计算机维修支持保障的工作，或是从属于企管部门，备而不用。
可以设想，我们的企业“一把手”们多出身自企业的主营业务部门、项目，而企业的主营业务往往是信息化的重点和难点，是攻坚最为困难的地方。
试想在这样信息化较为弱化的地方成长起来的企业的“一把手”先天存在对信息化的利用不足，能力认识不到，遑论我们希冀企业的“一把手”上来即把信息化当成重要的工作来抓。
因此，使得企业的“一把手”们逐步认识到，把信息化作为企业“一把手工程”的主要责任，还在于我们这些企业IT部门和从业人员，不能企盼突然的“天上掉下个林妹妹”，同时，这也恐怕是我们不能逃避的历史责任。
两种策略，推动信息化成为“一把手工程”古人有云：不积跬步，无以至千里。
推动信息化成为企业的“一把手工程”笔者认为也是如此。
一个企业的人员构成，从低到高，大概分如下四个层次。
业务操作层：企业的底层管理人员，日常按企业的规章制度执行业务操作，他们希冀去繁就简，提升工作效率，让工作变的轻松起来；业务管理层、业务管理者、企业的中层、部门经理或项目经理，是各项业务的驱动核心，是企业的中坚力量，他们更关注业务流程，希冀业务流程优化、清晰和富有效率，能较好的管理和监控业务操作层人员对业务处理的及时准确；业务领导层，业务系统的主分管领导，他们希冀主管业务系统工作顺畅，能有效及时地发掘和规避风险，并同时与其他业务系统衔接紧密，协同工作；企业领导层，企业的主要决策者，希望各业务系统能够提供实时动态准确数据，把脉企业动态，为未来发展提供决策依据。
从这个层次上看，用信息化或者构建信息化系统想在较短时间内，一步实现企业领导者的希望，就信息化本身规律而言，这是不可能完成的任务。
这也是信息化不能一步跨越成为企业“一把手”案上的“一把手工程”的另一个原因。
所以，不妨走“星星之火可以燎原”和“农村包围城市”的道路。
所谓“星星之火可以燎原”即有选择的在企业内寻找适合埋下信息化“火种”的单元或节点，先做好点，再穿成线，即以提升工作效率为基，及业务操作层人员所需，再穿成线，打通一条或多条业务流程，及业务管理层所需，通过多条线的交织，从而形成一个较为完整的面向一个主营业务的主营业务信息化系统，从而赢得主营业务领导层的认可和支持，做成一两个主营业务系统，笔者认为，离信息化成为“一把手工程”即可指日可待了。
这里面需要注意的是选点的问题。
可以从多方面考虑，诸如在该点实施信息化难度的大小，是否为当前较为关注的工作热点，相关人员的信息化基础扎实程度，可预计的实施周期是否在可控范围之内等等。
笔者的意见，总体上要先易后难、先简后繁、注重实效、及时发挥效力。
假使我们先选了一个难点去攻克，长时间攻坚不下，恐怕没有人愿意给你更多的时间来做下去。
火未燎原前即止息，这是谁都不愿意看到的。
同时另外一个问题，大家可能会问，做好点的问题可能会引发后期的另外一个我们头痛的问题：信息孤岛。
笔者认为，这是一个先有蛋还是先有鸡的问题。
借用笔者所在企业一位具有前瞻性的领导的话：在一片汪洋里，事先没有几个孤岛，恐怕是连不成陆地。
笔者也认为，如果我们在事前能做一个企业一个阶段信息化发展规划最好，比照规划分步实施，从而有序的形成企业的信息化体系。
如果没有也不要怕，实践证明数据是第一位的，即使在此基础上的信息系统在彼时成为信息孤岛，我们只要重装好数据，改建或再建信息化系统，难度虽有，但也是可以克服的。
所谓“农村包围城市”，毋庸多言，即从底层做起，逐步攀上，扎实做好基础，逐步在做上层建筑。
这期间需要时耐心、毅力和耐得住寂寞。
一个我们都会遇到的问题，前期的一段时间我们可能享受不到来自企业高层的关注，更谈不上上升到“一把手工程”的高度了，这可能需要的就是厚积薄发。
我们工程企业的IT从业人员，普遍存在一个短板，即是懂IT技术，知道计算机的组成原理、知道软件系统怎么安装，知道网络怎么连接，知道JAVA和NET的优缺点，唯独企业主营业务所知甚少，或是知其然不知其所以然。
一种想法是主营业务人员要我怎么做，我用IT技术实现它就是了。
另一种想法是，此事与我无关，我只关心我的一亩三分地。
这种“农村包围城市”恰恰是要求我们工程企业的IT从业人员，要想业务人员学习，不仅要向业务操作人员学习，还要向业务管理人员以至后期发展成为站在企业全局，或者说“一把手”的视角和高度来看待问题。
可以说，做好和做强企业的信息化，实际是在做好和做强企业的管理，不过是我们是在用信息化的手段。
这可能是一个艰苦的过程，但更是一个必须经历的过程。
我们是如此，其他行业的的IT业者或是CIO们也是如此。
学习和实践把IT技术和企业的主营业务的管理思想、程序、内容，融合融汇到信息化系统当中，在实践中克服困难，形成信息化和管理现代化相互融合相互促进的良性循环。
三驾马车，奔向信息化广阔的舞台所谓“三驾马车”并不是什么新鲜词汇，是指引进或研发、实施信息化系统的三个主体：企业业务部门/人员，企业IT部门/人员以及软件公司。
之所以用三驾马车来称呼，是想重点突出这三个主体第一是缺一不可，第二是协调并进，也只有协同、协调好这三个主体的关系，才能实施好软件系统，从而最终让信息化系统成为推进提升企业管理水平，乃至形成企业新的核心竞争能力的助推器和加速器。
我们常常争论在企业里实施信息化系统以谁为主导的这一问题，业务部门和IT部门常常为此打架。
一般的结果都是由较为强势业务部门强势主导，IT部门局限于负责服务器、网络、以用系统架设的传统IT技术范畴的事物。
实际上，这种业务部门强势主导，而缺乏协调配合IT部门的方式，往往在实施前期就埋下隐忧：其一，业务部门一般不懂或没有深入了解IT技术的本质规律，IT技术本质对我们人治管理下的模糊管理，灵活性的管理的忍耐性不高，不能简单地把传统模式下的人为管理模式简单化地搬移到计算机系统中，即传统手工模式必须加以改造和处理，来适应IT技术的处理方式，这是我们很多业务部门意识不到的；其二，业务系统主导，很难避免本位主义的思考模式，一个明显的现象就是，信息化的业务模式处理基本都是利己的：规避自己的麻烦，让麻烦转移给其他业务部门或系统中去；屏蔽自己的利益，掩盖自己的管理漏洞，这点危害更大，这与我们希冀信息化系统以提高工作效率的基础上，进一步优化业务流程，堵塞管理漏洞，从而提升企业管理水平的本质初衷是悖离的。
因此，更需要我们企业的IT部门/人员站出来，去承担去除这种信息化系统隐忧的角色，作为三驾马车的一极发挥自己应用的作用。
提及企业的IT部门/人员更深一层责任和义务，不单单是上文所说的不但是保护信息化系统的防火墙，更应该起协调包括业务部门、软件公司关系，引领信息化系统发展的作用。
当然，形成这种能力，不是一蹴而就的，需要不断的学习、总结和提升，上文笔者论述过上述问题，这里就不再赘述了。
三驾马车的另外一极是我们的软件公司。
工程行业，相较于制造型企业的一个差异是，企业的管理行为和生产行为是融合为一体的，即企业的管理贯穿在整个产品（项目、建筑物）生产过程始终的。
从而衍生出的企业的管理模式是彼此都存在差别，即使同一个母公司的下属两个分公司的管理模式都存在差异这样的情况在工程行业企业里都比较普遍。
因此，从这个角度来说，需要我们的软件企业的软件产品必须去适应这样的一种特性，而不是简单的照搬照套经典的项目管理(PM)和企业管理理论，研发出生硬的，不符合不断发展的工程行业企业特点的管理信息系统。
我们的软件企业是不是也应该更多的去了解，去思考工程企业的共性，且特别重视其差异性、个性的，强化自身对企业管理的理解能力，从而形成适应行业特点的，以多种、多套管理模式为核心的软件产品呢？由此可见，工程行业的信息化时代已经来临，对应工程企业的IT人员来说，是一个伟大时代的来临，对于行业内的软件公司来说是一个大发展的机遇期，对于行业企业而言是一个提升管理，塑造塑强以信息化为特征的企业核心竞争能力的机遇期，尤其是随之而来的具有行业发展引领性的新特级资质考评，将会成为继“鲁布革”项目管理改革之后，对整个行业企业的一个标志性的时代变革。
作者介绍：奚欣（中建一局集团建设发展公司信息中心主任）。
