供应商早期参与新产品开发的影响因素与管理方法分析摘要：供应商早期参与制造企业新产品的开发作为一种新型的合作模式，可以使合作双方获益。
本文分析了供应商早期参与新产品开发的影响因素，并对供应商早期参与新产品开发下的供应商的管理方法和步骤进行了分析研究。
关键词：供应商早期参与；新产品开发；影响因素；管理方法1．引言如今技术创新的速度加快、竞争愈加激烈、顾客需求呈现多样化，企业要保持持续性的竞争优势，必须加速新产品开发，提高产品开发的效率与效果。
企业不能将开发行为局限于企业的内部，而要延伸到企业的外部，充分利用企业外部的资源，一个主要趋势是允许供应商参与到机密的新产品开发流程中(即使企业丧失交易的主动，泄露核心的信息以及给企业带来经济的压力)，以期降低开发的成本与风险，提高产品品质和生产弹性，以及更有效地将新产品导入市场[l]。
有专家预言，在跨入21世纪的头几年内，激烈的市场竞争压力将要求产品生产企业的生产费用每年减少5%-8%(去除通货膨胀的因素)，继续提高产品质量和技术含量，同时压缩新产品的开发周期40%-60%。
而要达到缩短新产品的开发周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的开发费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。
因为，现在工业企业在进行新产品生产时所购买的原材料费用几乎超过产品销售价格的50%。
另外，有效地借用供应商的经验和专门知识，可以弥补生产企业的某些不足，可以帮助企业形成缩短新产品开发周期、降低费用、减少质量问题以及改进设计等思路。
即供应商会对生产企业的新产品开发技术、质量、费用和速度产生间接的、直接的、有时甚至是巨大的影响。
现在国外越来越多企业已经认识到，把原材料供应商结合到企业的新产品开发项目中(特别是设备制造企业的新产品开发设计过程中)，能给企业带来不少益处。
虽然国内有关的研究报道很少，主要是李随成等对供应商早期参与新产品开发的关键影响因素分析、障碍研究以及供应商评价等；但在国外关于在新产品开发中企业与供应商有效合作的文献资料却不少。
如Clark等讨论了企业在新产品开发过程中供应商的作用和由此产生的潜在的利益，认为供应商介入企业新产品项目的开发过程，是企业新产品开发策略的一个重要组成部分，并发现美国的制造企业更热衷于供应商对新产品开发过程的介入。
La Bahn等研究了影响供应商早期介入新产品开发积极性的因素，他们发现当制造企业越是依赖于供应商以及有遵守合同的信誉，供应商越有浓厚的兴趣对新产品开发的早期就介入。
原材料供应商对开发(生产)企业新产品开发项目介入的兴趣程度，在很大程度上会直接影响企业与供应商之间合作成功的可能性。
Ragatz等通过对210家企业的调查发现，在有信息反馈的企业中，约有三分之二的企业基本达到符合期望或超过预期期望。
大多数被调查企业强烈地反映，在新产品项目的开发过程中，原材料供应商应尽早地介入，并希望强化介入的深度和广度。
在83家有信息反馈的被调查企业中，有60家企业提供了关于“最成功和最不成功”的有效信息。
许多企业意识到，让供应商在新产品开发的初始阶段参与进来，双方将有效地节省成本、时间[2]。
供应商同样期望在参与制造企业新产品开发过程中达到自己的预期目标，早期参与制造企业新产品开发的动机不只是希望提高利润，由于参与的程度对绩效有影响，提高自身的整体绩效是最终目的[3]。
明确参与的动机，再考虑是否参与制造企业的新产品开发。
本文要研究的是，供应商早期参与新产品开发的影响因素有什么，以及对供应商参与新产品开发的供应商的管理方法与步骤的研究。
2．供应商早期参与新产品开发的影响因素分析参与企业的新产品开发存在风险，合作过程中供应商的成本结构被企业所了解了，自身的利润会进一步被压榨，导致利益降低。
如果非利益驱使，那么供应商必定有其参与企业新产品开发的原因；供应商开发新产品的能力是制造企业所关心的，如果供应商开发新产品的能力不高导致开发行动延迟，会对开发速度有负影响；供应商很可能会被拥有权力优势的制造企业抛开，去选择更有能力的替代者或者独立开发。
从这种意义上说，供应商想更有效的参与制造企业的新产品开发，还需要适当的参与条件。
本文从供应商参与制造企业新产品开发的动因、能力和条件三个方面提出供应商参与企业新产品开发的影响因素，如图1所示。
图1 供应商早期参与新产品开发的影响因素2.1供应商早期参与新产品开发的动机分析2.1.1竞争压力（1）外部竞争环境压力。
随着科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，产品生命周期日趋缩短，新产品导入以及产品增加的速度不断提升，快速的产品开发流程及迅速进入市场的通道已经变成企业制胜的主要策略。
这不但促使制造企业要在新产品开发过程中尽早地让供应商参与进来，整合双方互补性的资源，降低交货时间，降低产品开发的风险和成本，增加生产弹性及产品品质，从供应商的角度来看也是如此。
只有尽早参与到制造商的新产品开发日程上，与制造商通力合作，才能不断加强自身的创新能力、产品品质，及降低产品开发的风险和成本，快速地获得将产品通向市场的渠道[4，5]。
（2）制造商压力。
权力是跨组织关系的一个核心问题。
被虏获的供应商被强有力的制造商要求去做实质性的投资(承诺)来维持商业关系。
在供应链合作伙伴关系中，经常存在合作各方权力地位不对等的情况(如图2所示)。
当制造商权力大于供应商权力时，制造商和供应商之间存在权力不平衡状态。
供应商为了和制造商建立和维持长期的合作伙伴关系，即使在制造商提出的承诺和其预期的收益不相符时，也可能为了长期利益(如避免其他供应商竞争对手的进入等)而放弃短期利益，与制造商合作，参与新产品开发。
高制造商相对供应商权利 低 低 高供应商相对制造商权利图2 制造商与供应商权力矩阵2.1.2构建和保持与制造商的合作伙伴关系与制造商保持长期的战略合作伙伴关系的供应商通常可以获得比其他供应商更好的绩效。
通过和制造商合作，供应商可以降低库存持有成本、管理成本和销售成本。
供应商早期参与到制造商的新产品开发项目中，有利于与制造商建立和维持紧密而长期的合作关系，甚至可以成为战略联盟伙伴。
供应商被整合到制造商的竞争策略中，随着制造商所在的产业演化和竞争地位的提升，供应商可以和制造商共享利益与成长，因此，发展、维持和提高与制造商的伙伴关系被认为是供应商的一个有效的总体战略。
2.1.3制造商承诺从交易成本理论来看，交易成本很大程度上决定于资产的专用性和技术的不确定性。
诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与新产品开发，则初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方都带来利益，但在制造商有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商不会对参与新产品开发承担高度的责任。
制造商的承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系是很重要的。
2.1.4提高创新能力随着市场需求的不断变化和产品更新换代速度的加快，是否具有持续不断的创新能力已经成为企业能否长期生存和发展的一个重要因素，而创新能力提升的一个重要途径就是和其他企业共享信息和资源。
供应商参与制造商的新产品开发，就能够和制造商及其他供应商共享信息和资源，从而获得创新源泉。
Sakakaibara(1997)[6]提出，参与共同研发的动机，最重要的目的是获取互补性的知识。
Brockhoff(1991)[7]也指出，交换互补性的知识，是共同研发最重要的原因。
而这种互补性的知识会直接导致其创新潜力的增加。
此外，制造商要求供应商不断努力以保持对部件的创新，一旦供应商不能达到要求时，就会采用其他供应商来替代。
因此，供应商面临着制造商和其他供应商竞争对手的双重压力，这种压力将会促进供应商进行持续的创新努力，不断提高自身的创新能力。
2.1.5提高产品质量参与新产品开发的供应商通常都希望自己能够成为制造商最优的合作伙伴，为此，愿意付出承诺和投入资源，努力提高自身的产品质量。
制造商通常也愿意帮助参与新产品开发的供应商将各种各样的制造活动和过程标准化。
与制造商的合作过程中，供应商可以提前检查产品，降低产品发生错误的可能性，从而使产品质量控制更有效。
此外，制造商通常会要求参与其新产品开发的供应商使用诸如CAD、CIM、CNC、EDI等高科技技术，也有利于提高供应商产品质量。
2.1.6供应商技术能力Gadde Snehota[8]指出，当供应商拥有制造商所欠缺的特殊核心技术与能力时，此伙伴关系将具有潜在高度发展的可能性，并会促使企业彼此产生高度涉入的关系，进而增强伙伴间相互依赖程度。
当供应商技术能力较高时，制造商愿意赋予供应商更多的责任，而供应商也更有积极性参与新产品开发。
对制造商来说，供应商的技术能力可以视为其资源延伸的一部分，但对供应商而言，技术能力则是获取制造商信任的竞争优势。
LaBahn等[9]研究了影响供应商早期参与新产品开发积极性的因素，发现当制造商越是依赖供应商以及有遵守合同的信誉，供应商就越有浓厚的兴趣参与新产品早期开发。
2.1.7进入新市场市场需求的不断变化，促使新产品迅速地导入市场，而新产品在市场上能否获得成功，取决于多方面的因素。
制造商的市场敏感性高，可以快速回应市场需求，因而参与制造商新产品开发，是供应商进入新市场的有效策略之一，也是其获得长期收益的来源。
供应商一般拥有较强的技术能力，但缺乏推动新产品进入市场的管理能力、市场营销能力和强大的资金后盾，而这些资源恰恰是制造商的优势所在。
供应商普遍缺乏推动新产品入市和开拓市场的能力，增加了产品子系统和部件进入市场的壁垒。
由于企业对于市场的认知很敏感，可以快速得到市场信息和回应市场需求。
因此，参与企业新产品的开发是供应商开拓市场的一种有效策略。
在“过度竞争”的形势下，供应商通过和企业合作来获得开拓市场的能力和分销渠道。
同时，从企业那里获得知识和技术，弥补自身的不足，提高自身的竞争优势。
2.1.8利益分配机制Kodama对跨组织合作开发的研究表明，企业的承诺、合作双方的利益共享对产品开发成功有重要的影响[10]。
利益的分配关系到供应商与企业的合作效果，并且影响合作双方的合作期限和稳定性。
供应商参与制造企业产品开发的合作模式意味着合作双方需要利益共享，造成合作关系破裂的原因往往是利益分配不均。
供应链的系统效能来自于各合作伙伴的真诚合作，通过合作，可以使整条供应链的收益增加，但整条供应链收益的增加并不能保证每个合作伙伴的收益都能得到提升。
合作伙伴参与供应链合作的直接动力是为了获取更多利益，利益分配机制的不合理必然影响合作伙伴进行合作的积极性。
尽管供应商参与新产品开发能够给合作双方都带来潜在的收益，但并不是所有的供应商参与新产品开发都能获益的。
例如，一些OEM制造商给参与的供应商提供很少的激励，甚至最大限度地榨取供应商的利润，而供应商也意识到制造商可能会剽窃自己的技术或单边修改供应合约等参与风险，因而会慎重考虑是否参与新产品开发。
![[全]供应链-早期供应商参与(ESI)](https://img.taocdn.com/s1/m/7f49c190be23482fb5da4c5e.png)
