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资产负债表损益表三、案例分析要求1．计算该公司上年和本年的权益净利润，并确定本年较上年的总差异2．对权益净利率的总差异进行总资产净利率和权益乘数的两因素分析，并确定各因素变动对总差异影响的份额。
3．对总资产净利率的总差异进行销售净利率和总资产周转率的两因素分析，确定各因素变动对总资产净利率的总差异影响的份额。
4．对两年销售净利率的变动总差异进行构成比率因素分析，找出各构成比率变动对总差异的影响份额。
5．运用上述分析的结果，归纳影响该公司权益净利率变动的有利因素和不利因素，找出产生不利因素的主要问题和原因，并针对问题提出相应的改进意见，使这些改进建议付诸实施，能促使该公司的生产经营管理更加完善，竞争力更加提高。
杜邦财务分析案例参考答案（一）计算该公司上年和本年的权益净利率并确定本年较上年的总差异1．上年权益净利率= 206430 / [（320910 + 1629100）/ 2 ]= 206430 / 975005= 21.17%2．本年权益净利率 = 224700 / [（1629100 + 1843200 ）/ 2 ]= 224700 / 1736150= 12.94%3．权益净利率本年较上年总差异 = 12.94% — 21.17% = -8.23%计算结果表明本年较上年权益净利率下降了8.23%（五）通过上述分析可知，该公司的权益净利率本年较上年减少了8.23%，影响此总差异的直接原因主要有总资产净利率和权益乘数，计算结果表明，此两种因素从总体看均为不利因素，其中总资产净利率下降影响份额为6.8%，权益乘数下降影响份额为1.43%。
对于权益乘数下降所引起的对权益净利率影响，今后可考虑适当增加负债，利用财务杠杆来改善权益乘数，以提高权益净利率。
引起总资产净利率下降的主要原因是总资产周转率的延缓，对于这个不利因素，今后要通过强化企业管理，优化资源管理。
缩短生产经营周期，以加强资金周转来解决。
在总资产净利率下降这个不利因素中也有积极的一面，即销售净利率提高的积极影响被总资产周转率下降所产生的消极影响所掩盖。
杜邦财务分析体系改进及应用——基于海尔集团的案例引言：杜邦财务分析是一种常用的财务管理工具，通过对公司的财务数据进行分解和分析，帮助管理者了解企业的盈利能力、资产运营能力以及财务杠杆水平。
然而，传统的杜邦财务分析体系存在一些局限性，无法全面、准确地评估企业的综合财务状况。
为此，海尔集团对杜邦财务分析体系进行了改进，并在实际运营中得到了有效应用。
本文将以海尔集团为案例，介绍杜邦财务分析体系的改进点及其在海尔集团的应用。
一、杜邦财务分析体系的传统应用杜邦财务分析体系是由美国杜邦公司于20世纪20年代提出的一种财务分析方法。
传统的杜邦财务分析体系包括三个关键指标：净资产利润率、总资产回报率和负债权益比。
这些指标可以通过财务报表数据计算得出。
其中，净资产利润率反映了公司的盈利能力，总资产回报率反映了公司的资产运营能力，负债权益比反映了公司的财务杠杆水平。
传统的杜邦财务分析体系通过计算这些指标的数值，帮助企业管理者评估企业的财务状况，并制定相应的决策。
二、杜邦财务分析体系的改进点然而，传统的杜邦财务分析体系对企业的财务状况评估具有一定的局限性。
首先，传统的杜邦财务分析体系仅侧重于利润和资产两个方面，忽略了企业的现金流量和市场因素对企业价值的影响。
其次，传统的杜邦财务分析体系没有考虑到不同行业之间的差异，无法进行横向和纵向的比较分析。
最后，传统的杜邦财务分析体系仅提供了一个静态的财务状况评估，无法对企业的财务状况变化趋势进行有效判断。
为了克服上述局限性，海尔集团对杜邦财务分析体系进行了改进。
首先，海尔集团在传统的杜邦财务分析体系基础上增加了现金流量分析指标，考虑了现金流量对企业的重要性。
其次，海尔集团引入了市场因素分析指标，考虑了市场的变化对企业价值的影响。
最后，海尔集团根据其所在行业的特点，制定了相应的行业指标，可以进行横向和纵向的比较分析。
三、海尔集团的杜邦财务分析实践海尔集团在实际运营中充分应用了改进后的杜邦财务分析体系。
目录杜邦财务分析法及案例分析 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)杜邦财务分析法概述 (3)杜邦财务分析法的定义 (3)杜邦财务分析法的原理 (4)杜邦财务分析法的应用范围 (5)杜邦财务分析法的关键指标 (6)资产利润率 (6)杠杆倍数 (7)资产周转率 (8)净资产收益率 (9)杜邦财务分析法的案例分析 (10)案例一：公司A的财务分析 (10)案例二：公司B的财务分析 (11)杜邦财务分析法的优缺点 (12)优点 (12)缺点 (13)结论 (14)杜邦财务分析法的实际应用价值 (14)对未来发展的展望 (15)参考文献 (15)杜邦财务分析法及案例分析引言背景介绍杜邦财务分析法及案例分析是一种常用的财务分析方法，它通过对企业财务报表的综合分析，帮助投资者、分析师和管理者了解企业的财务状况、盈利能力和资产利用效率等关键指标。
杜邦财务分析法最早由美国杜邦公司于20世纪20年代提出，经过多年的实践和发展，已经成为了企业财务分析领域的重要工具。
在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
了解企业的财务状况和经营绩效对于投资者和管理者来说至关重要。
财务报表是企业财务状况的主要信息来源，但仅仅依靠财务报表的原始数据往往难以全面准确地评估企业的财务状况。
因此，需要一种能够综合分析财务报表数据的方法，以便更好地理解企业的财务状况和经营绩效。
杜邦财务分析法通过将财务报表数据进行分解和重组，从不同角度评估企业的财务状况。
它将企业的财务指标分为盈利能力、资产利用效率和财务杠杆三个方面，通过计算各个指标的变化和相互关系，揭示企业的财务状况和经营绩效的真实情况。
杜邦财务分析法的核心思想是“ROE三要素模型”，即净资产收益率（Return on Equity，ROE）=净利润率（Net Profit Margin，NPM）×总资产周转率（Total Asset Turnover，TAT）×权益乘数（Equity Multiplier，EM）。
杜邦财务分析法应用及案例分析
一、什么是杜邦财务分析法
杜邦财务分析法（Dupont Analysis），是一项杜邦公司发明的，用
于衡量公司经营表现的一种分析工具，又称作“杜邦分析”。
它的基本思
想是，公司经营表现的总体水平可以通过分析报表、比较指标和研究因素
来衡量。
这样，投资者能根据公司的财务数据，进行独立客观的相关分析，从而对公司的经营表现进行综合评估。
二、杜邦分析的主要内容
1、利润率分析：杜邦分析的核心指标是利润率，它是一定期间内公
司净利润总额与投入资本的比率，可以衡量公司资本投资带来的利润效果。
2、资产负债率分析：资产负债率是公司资产总额与负债总额的比率，可以衡量公司资产和负债的关系，以及公司运用资金效率。
3、营运费用分析：营运费用是公司运营中和净利润有关的费用。
通
过对营运费用的分析，可以知道公司的营运成本和总成本的情况，从而反
映出公司的营运效率。
三、杜邦财务分析法的应用
1、投资者的投资决策：杜邦财务分析法可以帮助投资者在投资时有
个清晰的参考标准，也可以帮助投资者分析两个不同公司的表现情况，从
而做出合理的投资决策。
2、公司内部管理：杜邦分析法可以帮助管理者。
第1篇一、引言杜邦分析（DuPont Analysis）是一种财务分析方法，通过将公司的净资产收益率（ROE）分解为多个指标，帮助投资者和企业管理者深入理解公司盈利能力、运营效率和财务杠杆水平。
本文将结合某公司的财务报告，运用杜邦分析对其财务状况进行深入剖析。
二、杜邦分析模型杜邦分析模型将净资产收益率（ROE）分解为以下三个指标：1. 净资产收益率（ROE）= 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数2. 净利润率 = 净利润 / 营业收入3. 总资产周转率 = 营业收入 / 总资产4. 权益乘数 = 总资产 / 净资产通过这三个指标，我们可以从盈利能力、运营效率和财务杠杆三个方面分析公司的财务状况。
三、案例分析以下以某公司为例，对其财务报告进行杜邦分析。
1. 2019年财务数据（1）营业收入：100亿元（2）净利润：10亿元（3）总资产：200亿元（4）净资产：100亿元2. 杜邦分析（1）计算各指标净利润率 = 10亿元 / 100亿元 = 10%总资产周转率 = 100亿元 / 200亿元 = 50%权益乘数 = 200亿元 / 100亿元 = 2（2）计算净资产收益率ROE = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数ROE = 10% × 50% × 2 = 10%四、杜邦分析结果解读1. 盈利能力分析（1）净利润率：10%，表明该公司在营业收入中能够获得10%的净利润。
该指标处于行业平均水平，说明公司盈利能力一般。
（2）净资产收益率：10%，表明公司每投入1元净资产，能够获得0.1元的净利润。
该指标处于行业平均水平，说明公司盈利能力一般。
2. 运营效率分析（1）总资产周转率：50%，表明公司每1元总资产能够带来0.5元的营业收入。
该指标处于行业平均水平，说明公司运营效率一般。
3. 财务杠杆分析（1）权益乘数：2，表明公司每1元净资产能够支持2元的总资产。
杜邦分析法案例案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2]一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。
权益资本报酬率表示使用股东单位资金（包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的）赚取的税后利润。
杜邦分析法从权益资本报酬率人手：（1）资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X1 ____________1-负债/总资产式（1）很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素：1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率二净利润销售收人=1-（生产经营成本费用+财务费用本+所得税销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收人•从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入总资产）反映。
它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债）,通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大•表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
式（1）可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。
每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。
本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。
如图显示，MA公司获利能力相对较差（3.08%<7.41%）经过分析可知这不是因为总资产净利润差（2.55%>2.37%）而是财务融资能力差（1.21<3.21）。
杜邦财务分析法及案例分析大获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。
传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率(或净利润率)，所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。
这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。
这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。
为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。
杜邦财务分析体系( The Du Pont System )是一种比较实用的财务比率分析体系。
这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。
这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标- 权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。
一、杜邦分析法和杜邦分析图杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦公司案例分析(总4页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显着提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。
杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显着提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。
最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。
其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。
“三头马车式”的体制后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。
优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。
打破了原有家族式经管。
缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难，最好要做好沟通工作。
也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾杜邦公司60年代组织变革的意义①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开，“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。
使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高，市场份额的扩大，不断顺应时代的发展。
②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。
对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。
但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重；②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。
外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；②企业竞争者及舆论传媒等的批判。
4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。
这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。
现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。
从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。
而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。
首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。
建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。
企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。
股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。
建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。
分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。
而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。
建立有效的分权制衡体制公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。
建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。
反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。
改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。
今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。
这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。
打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。
我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。
推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。
管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。
信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。
扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。
现在是全球化经济时代，杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司，处理好公司与当地的文化氛围很重要。
近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。
