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第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链绩效评价供应链绩效评价一、概述供应链绩效评价是对供应链各个环节的绩效进行定量评估和分析，旨在帮助企业识别问题、改进效率，并优化整个供应链体系。
本文档将介绍供应链绩效评价的概念、目的、评价方法以及相关指标。
二、评价目的1、提升供应链运作效率和效能通过评价供应链绩效，可以发现运作瓶颈、无效环节和冗余资源，从而优化供应链管理，提升整体效率和效能。
2、提高供应链各方的协同水平评价结果可以揭示供应链各环节之间的协同问题，以此为基础进行改进和优化，提高各方的协同水平和合作效果。
3、优化成本管理和控制通过对供应链绩效的评价，可以发现和评估成本来源和成本效益，从而优化成本管理和控制，降低企业的运营成本。
三、评价方法及指标1、采用综合评价法综合评价法是利用多种指标进行综合评估，通常包括效益评价、效率评价和质量评价。
可以将各个指标权重进行调整，以适应不同的供应链特点和目标。
2、主要评价指标- 供应链响应时间：从顾客下订单到交货完成所需的时间。
- 供应链交付可靠性：按照合同约定的时间和方式交付产品或服务的能力。
- 供应链资金利用效率：合理利用资金，避免资金占用和闲置。
- 供应链库存水平：确保库存水平适合市场需求，避免库存积压或断货。
- 供应链成本效率：通过控制成本和降低成本来提高供应链的效率。
- 供应链质量水平：确保产品和服务的质量符合顾客的期望和要求。
- 供应链灵活性：能够适应市场变化和顾客需求的变化程度。
- 供应链创新能力：识别需求变化和市场机会，并快速进行创新和变革的能力。
四、附件本文档涉及的附件包括供应链绩效评价表格、数据收集表格和评价结果分析表格等。
五、法律名词及注释1、供应链：指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程，包括供应商、生产商、分销商、零售商和顾客等环节。
2、绩效评价：对一个组织或系统的绩效进行测量、分析和评估的过程，用于评估组织或系统的效果和成果。
六、结束语通过对供应链绩效评价的系统分析和改进，企业可以提升运作效率、优化资源配置、降低成本，并提高整个供应链的综合竞争力。
平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究*马士华李华焰林勇（湖北武汉华中科技大学管理学院430074）摘要：供应链管理对绩效评价提出了新的要求。
较之传统绩效评价，供应链评价注重组织的未来发展，绩效管理注重前馈性。
注意力更多地放在对外部增值链的测控，更关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合。
本文在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。
关键词：供应链绩效评价平衡记分法1 引言供应链管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。
在供应链管理环境下，企业的管理思想和管理重点都发生了巨大变化。
例如，管理者的注意力已从过去的侧重内部控制转为内外协调并重，关注的对象也从单一企业发展为企业群。
因而，对企业运作绩效的评价也随着供应链管理运作的重点而发生改变。
传统上的重视独立部门绩效的思想很难推动供应链的发展，为此，要改变传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。
首先要加强有关供应链运作的评价，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时间、柔性等也应十分关注。
其次是扩展供应链运作的内涵，注重企业间业务流程改进和创新。
第三，注意到最优业绩是不断改进和发展的动态结果。
这些特点决定了新的评价系统所具有的主要特征[1-8,10-12]：（1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。
这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。
（2）供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。
（3）绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。
（4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。
供应链管理绩效评价报告1. 介绍本报告对供应链管理绩效进行综合评价，并提供相关建议和改进措施。
供应链管理是组织内外部各个环节紧密协同的关键业务过程，其绩效对于企业的竞争力和效益具有重要影响。
通过对关键性指标的评估和分析，可以为企业提供优化供应链管理的方向和策略。
2. 评价方法本次评价主要采用以下两个主要指标来评估供应链管理绩效：2.1 供应链成本效益比供应链成本效益比是衡量供应链管理绩效的重要指标之一。
通过对供应链的成本与其效益的比较，可以评估供应链的效率和经济性。
我们使用供应链成本效益比模型，对各个环节的成本进行量化，并结合效益数据进行综合评估。
2.2 供应链交付准时率供应链交付准时率是衡量供应链管理绩效的另一个重要指标。
交付准时率反映了供应链的响应能力和交付能力，对于满足客户需求和保持客户满意度至关重要。
我们使用供应链交付准时率模型，对供应链交付的时间节点和准确性进行评估，并综合计算交付准时率。
3. 绩效评估结果根据以上评价方法，对供应链管理的绩效进行评估，得出以下结果：3.1 供应链成本效益比分析根据供应链成本效益比模型，我们评估了各个环节的成本，并结合效益数据进行综合评估。
结果显示，在资源采购、生产流程、仓库管理等环节存在一定的成本浪费现象。
建议采取优化成本管理、提高资源利用率和精细化管理措施，以降低成本并提高效益。
3.2 供应链交付准时率分析根据供应链交付准时率模型，我们评估了供应链交付的时间节点和准确性。
结果显示，在供应商选择、物流协调、订单处理等环节存在一定的延迟和错误率。
建议加强供应链信息共享和协同管理，提升供应链的响应能力和准时交付率。
4. 改进建议基于以上绩效评估结果，我们提出以下改进建议：- 优化资源分配和采购策略，降低成本并提高效益；- 提高生产流程的自动化程度，减少人为因素的干扰；- 强化仓库管理，提高库存的周转率和精确度；- 加强供应链信息系统的建设和应用，提升信息共享和协同能力；- 加强供应链各个环节之间的沟通和合作，降低延迟和错误率。
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
第一章供给链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2〔1〕信息爆炸的压力。
〔2〕技术进步越来越快。
〔3〕高新技术的使用X围越来越广。
〔4〕市场和劳务竞争全球化。
〔5〕产品研制开发的难度越来越大。
〔6〕可持续开展的要求。
〔7〕全球性技术支持和售后服务〔8〕用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5〔1〕产品生命周期越来越短〔2〕产品品种飞速膨胀〔3〕对订单响应周期〔交货期〕的要求越来越高〔4〕对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承当丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术〔Group Technology〕柔性制造系统〔 FMC到FMS〕减少零件变化〔 Variety Reduction Program, VRP 〕计算机集成制造系统〔 CIMS 〕5.基于扩展企业的管理模式p12〔1〕里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造〔AM〕〔2〕虚拟企业〔VE〕或动态联盟，共赢〔Win-Win〕关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施如此还没有确定的模式，正在此时兴起的供给链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化〞到“横向一体化〞横向一体化〞形成了一条从供给商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链〞相邻节点企业表现出一种需求与供给的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供给链(Supply Chain) 供给链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供给链管理的概念是把企业资源的X畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供给链管理思想产生的必然性p14〔1〕21世纪面临的市场空间和形态的变化；〔2〕传统管理模式的主要特征与其在新环境下的不适应性；〔3〕传统管理模式的主要特点是“纵向一体化〞；〔4〕交易本钱变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会本钱增加→实行业务外包→企业间交易本钱增加→企业间合作与联盟→供给链管理。
