战略控制点及利润模型

战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。

在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。

本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。

1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。

SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。

但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。

2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。

该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。

该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。

该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。

3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。

该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。

价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。

主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。

采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。

4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。

这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。

21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。

以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。

2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。

3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。

4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。

5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。

6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。

7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。

8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。

10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。

11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。

12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。

13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。

14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。

15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。

16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。

17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。

18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。

19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。

21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。

下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。

2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。

3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。

4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。

5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。

6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。

7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。

8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。

9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。

10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。

11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。

12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。

13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。

14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。

15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。

16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。

美世管理咨询利润战略在激烈的市场竞争中，企业的利润是维持运营并实现增长的关键要素之一。

然而，许多企业在利润增长的道路上遇到了诸多挑战。

为了帮助企业在竞争中保持竞争优势并实现可持续的利润增长，美世管理咨询提出了一系列的利润战略。

一、市场定位战略市场定位战略是确保企业在目标市场中有差异化竞争优势的重要手段。

美世管理咨询通过市场研究和分析，帮助企业确定最具潜力和价值的目标市场，并确定适合市场需求的产品或服务。

同时，美世管理咨询还通过定价策略的制定，帮助企业在市场中取得更具竞争力的地位，从而实现利润增长。

二、成本控制战略成本控制是企业实现盈利的重要手段。

美世管理咨询通过对企业的各项成本进行全面分析，找出成本的来源和影响因素，并提出相应的降低成本的措施和方案。

通过采取合理的采购策略、生产优化和运营效率提高等方式，帮助企业实现成本控制，从而提高企业的利润水平。

三、产品创新战略产品创新是提高企业竞争力和利润水平的重要途径之一。

美世管理咨询通过市场需求研究和竞争对手分析，为企业提供产品创新的建议和指导。

在产品定位、研发、设计和营销等方面，美世管理咨询与企业密切合作，帮助企业开发出更具市场竞争力和利润潜力的新产品，从而推动企业实现利润的增长。

四、销售和营销策略销售和营销策略对于企业实现利润增长至关重要。

美世管理咨询通过市场调研和分析，为企业提供销售和营销策略的定制化方案。

根据企业的市场定位、目标客户和竞争环境等因素，美世管理咨询帮助企业确定适当的市场推广策略、销售渠道和客户关系管理等措施，从而提高销售额和市场份额，并实现利润的增长。

五、人力资源管理战略人力资源是企业最重要的资产之一。

美世管理咨询通过人力资源管理的战略规划，帮助企业有效地利用和发展人力资源，提高员工的工作效率和生产力。

在员工招聘、培训、绩效管理和激励等方面，美世管理咨询与企业紧密合作，帮助企业打造高效团队，从而推动企业实现利润增长。

六、供应链管理战略供应链管理在企业利润增长中起到至关重要的作用。

战略决策的模型在企业的管理决策中，战略决策是具有极其重要的作用的。

它涉及到公司长远的发展规划以及在市场上的竞争策略等方面。

而要做出良好的战略决策，需要有科学的模型进行辅助。

本文将从理论与实践两个方面，探讨战略决策的模型。

第一部分：战略决策的模型理论分析1.Kaplan-Meier模型Kaplan-Meier模型是目前比较流行的生存分析模型，通常用于评估一件事情发生的概率。

在企业战略决策时，也可以用这个模型评估企业战略的实施效果以及成败概率。

2.PEST分析模型PEST分析模型是一种分析企业外部环境的模型，它包括政治、经济、社会和技术因素四个方面。

通过分析这些因素，可以帮助企业了解市场的趋势和潜在机会，从而制定出更加有针对性的战略。

3.SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的企业内外部环境分析方法。

通过分析企业自身的优劣势以及市场机会和风险等因素，可以帮助企业找到自己的定位和优势，并制定出更加合理的战略决策。

第二部分：战略决策的模型实践应用1.联想集团在联想集团的战略决策中，采用了SWOT分析模型，对企业内外部环境进行了全面的分析。

在制定出战略目标后，又采用了贝尔曼-福特算法来对各种策略方案进行评估，最终选择了最优方案进行实施。

这种模型辅助的战略决策，取得了不错的效果。

2.华为华为公司采用了PEST分析模型，对企业外部环境的政治、经济、社会和技术因素进行了分析。

并且在SWOT分析的基础上，采用柯布-道格拉斯ESD推理模型，对不同的战略方案进行了评估。

这种模型辅助的战略决策，也取得了不错的成效。

结语战略决策是企业管理中最重要的一环，良好的战略决策模型可以辅助企业更好地制定战略，从而在市场上取得优势。

当然不同的公司在决策时，可以根据自身的情况选择不同的模型进行辅助。

本文介绍的模型理论与实践，仅作为参考，还需要企业具体情况具体分析，不断完善自身战略决策模型。

管理学中的决策模型决策是管理学中至关重要的一个环节，它涉及到企业和组织的方方面面。

在管理学中，决策模型是一种理论框架，用于指导管理者在面对复杂情况时做出明智的决策。

本文将介绍一些常见的管理学中的决策模型，并探讨它们的应用和局限性。

一、利益最大化模型利益最大化模型是管理学中最常见的决策模型之一。

它的核心思想是在做出决策时，应该考虑到所有相关方的利益，并尽可能地使利益最大化。

这个模型适用于大多数商业组织，因为商业组织的目标通常是追求利润最大化。

然而，利益最大化模型也存在一些局限性。

例如，它忽视了其他非经济因素的影响，如环境保护和社会责任。

二、风险决策模型风险决策模型是管理学中另一个重要的决策模型。

它主要用于处理不确定性和风险的情况。

在这个模型中，管理者需要评估不同决策的潜在风险和回报，并选择最佳的决策方案。

风险决策模型通常使用概率和统计方法来量化风险，并帮助管理者做出决策。

然而，这个模型也存在一些局限性。

例如，它假设决策者能够准确地评估概率和风险，但实际上，这往往是困难的。

三、行为决策模型行为决策模型是管理学中相对较新的一个决策模型。

它关注决策者的行为和决策过程，试图理解决策者是如何做出决策的。

行为决策模型认为决策者的行为受到许多认知和心理因素的影响，如个人偏见、信息不对称和风险规避。

通过理解这些因素，管理者可以更好地理解决策过程，并改善决策结果。

然而，行为决策模型也存在一些挑战。

例如，它很难量化和预测决策者的行为，因为人们的行为往往是复杂和多变的。

四、决策树模型决策树模型是一种图形化的决策模型，它通过一系列的决策节点和结果节点来表示决策过程。

在这个模型中，管理者需要根据不同的决策节点和结果节点来制定决策策略。

决策树模型的优点是简单直观，易于理解和应用。

然而，它也有一些限制。

例如，决策树模型假设决策者能够准确评估不同决策的概率和结果，但实际上，这往往是困难的。

五、多目标决策模型多目标决策模型是管理学中另一个重要的决策模型。

山东省考研管理学复习资料战略管理重要模型解析战略管理是管理学中的核心领域，旨在帮助组织制定和实施长期目标，并与内外部环境相协调。

在山东省考研管理学复习资料中，战略管理的重要模型有多种，本文将对其中的几个关键模型进行解析。

1. SWOT分析模型SWOT分析模型由组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）组成。

这一模型旨在评估组织内外部因素对战略制定的影响。

通过识别内部优势和劣势以及外部机会和威胁，组织可以利用自身优势并应对挑战，制定适应性强的战略。

2. 五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特提出，用于评估和确定组织所处行业的竞争力。

这五个力量包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁、已有竞争对手的竞争程度以及替代品的可用性。

通过分析这些力量，组织可以了解行业竞争情况，制定相应的战略，以保持竞争优势。

3. 价值链分析模型价值链分析模型由迈克尔·波特提出，用于识别组织内部各个环节的价值创造机会。

该模型将组织分为支持活动和主要活动两种类型。

支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，主要活动则包括入库、生产、出库、市场营销和售后服务等。

通过价值链分析，组织可以寻找提高效率和降低成本的机会，从而提升整体竞争力。

4. 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于管理组织产品组合的工具，由波士顿咨询集团提出。

该模型将产品划分为四个象限：明星产品、金牛产品、问题产品和瘦狗产品。

明星产品具有高市场份额和高市场增长率，金牛产品具有高市场份额但低市场增长率，问题产品具有低市场份额但高市场增长率，瘦狗产品则同时具有低市场份额和低市场增长率。

通过对产品进行分类，组织可以针对不同产品采取不同的战略，以优化产品组合的利润和市场占有率。

5. 文化变革模型文化变革模型是帮助组织进行文化转型的一种有效工具，旨在帮助组织建立一种积极、创新和高效的组织文化。

管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析在管理学备考中，熟悉常见的战略管理模型是非常重要的。

这些模型可以帮助我们理解企业战略决策的原理，并通过案例解析来进一步加深对这些模型的理解和应用。

本文将介绍几种常见的战略管理模型，并通过相关案例进行解析，以帮助备考者更好地掌握这些知识。

一、波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特于1979年提出的一种行业竞争力分析框架。

该模型主要通过分析行业内的五个关键力量，即供应商议价能力、顾客议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手的竞争程度，来评估一个行业的竞争激烈程度和利润空间。

备考中，理解波特五力模型可以帮助我们评估一个行业的吸引力，并为企业制定相应的竞争战略提供依据。

例如，可以以电子消费品行业为例。

在这个行业中，供应商议价能力相对较强，因为大型电子元器件供应商可以通过规模效应降低成本，并对厂商施加一定压力。

然而，顾客议价能力也相对较强，因为消费者可以通过比较价格和产品特性来选择购买，从而对企业造成一定的竞争压力。

此外，新进入者的威胁也相对较弱，因为进入这个行业需要大量的资金和技术实力。

通过对这些力量的分析，企业可以根据实际情况制定相应的竞争策略，以在激烈的竞争中取得优势。

二、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业评估其内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。

通过对SWOT分析的综合评估，企业可以制定符合自身特点和市场环境的战略。

以某汽车制造商为例，通过SWOT分析，他们可能发现自己的优势是技术实力和品牌知名度，劣势是生产成本相对较高和销售渠道不完善。

机会可能是市场对环保汽车的需求增加，威胁可能是竞争对手产品质量的改进。

在这种情况下，该企业可以制定一系列策略，例如加大技术研发力度以降低成本，扩大销售渠道以增加市场份额等。

三、文化网格模型文化网格模型是由Charles Handy在上世纪80年代提出的一种组织文化分类模型。

ICT集成项目实施流程、关键点及利润控制方案目录一、标前环节关键控制点 (2)1.1平均利润率 (2)1.2项目利润率测算 (2)1.3控制点 (2)1.4战略性项目控制点 (2)1.5说明 (2)二、投标环节关键控制点 (2)2.1报价 (2)2.2成本管理 (2)2.3说明 (2)三、采购环节关键控制点 (3)四、合同签订环节关键控制点 (3)4.1前向合同签订关键点 (3)4.1.1明确回款的时间和方式 (3)4.1.2价税分离 (3)4.1.3合同内容 (3)4.1.4合同其他内容 (3)4.1.5合同追加条款 (3)4.1.6控制风险 (3)4.1.7项目交付 (3)4.2后向采购合同签订关键点 (4)4.2.1明确付款的时间和方式 (4)4.2.2价税分离 (4)4.2.3合同内容 (4)4.2.4合同其他内容 (4)4.2.5明确项目追加条款 (4)4.2.6控制风险 (4)4.2.7节省成本 (4)4.2.8货物运送及交付 (4)4.2.9资金平衡 (5)五、合同解析关键控制点 (5)5.1前向合同解析 (5)5.1.1收入计划解析 (5)5.1.2回款计划解析 (5)5.2后向合同解析 (5)5.2.1成本科目正确匹配 (5)5.2.2收款与付款平衡。

(5)六、项目实施环节关键控制点 (5)6.1控制追加 (5)6.2控制成本 (5)6.3控制后续审计风险 (6)6.4控制质量 (6)6.5项目涉及信息安全实施 (6)6.6在实施期间 (6)七、验收环节 (6)7.1初验或一次性验收： (6)7.1.1项目追加或变更 (6)7.1.2项目文档 (7)7.1.3货物合格证 (7)7.2终验 (7)7.2.1试运行记录 (7)7.2.2终验注意事项 (7)八、回款环节 (7)8.1非周期型项目（按比例付款） (7)8.2周期型项目（按年/月付款） (7)8.3避免银企账目不符 (7)8.4说明 (8)九、财务账务 (8)9.1列收 (8)9.2成本按项目归集，收支匹配 (8)9.3禁止账外 (8)9.4收支平衡 (8)一、标前环节关键控制点1.1平均利润率掌握全年集成类项目的平均利润率20%。

业务设计：战略规划的核心环节一个完整的战略规划是企业未来3-5年的全局部署，涉及到方方面面，一般包括使命愿景、战略目标、市场洞察、业务组合战略、业务目标、市场细分、目标市场、竞争战略、业务模式、业务策略与行动方案、研发战略、营销战略、人才战略、财务战略、质量战略、IT战略等内容。

这么多内容中，什么是重点？如何从整体上回答业务如何成功这样核心问题？答案就是业务设计（Business Design）。

业务设计主要从四个方面——客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围回答业务如何成功的问题，反映了业务成功之道，是战略规划的核心环节，也可以说战略设计的落脚点就是业务设计。

汉捷咨询认为业务设计与我们通常所说的业务模式的概念和内容是基本一致的，其框架如下：对于这四个方面或要素，可以通过以下问题来的理解与设计：客户选择与价值主张：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？利润模型：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在我们的业务领域主要通过什么来获得利润？我们开发了其它盈利模式了吗？战略控制点：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业如何保护自己的赢利模型和利润流？为了持续为客户提供核心利益和确保自身赢利，我们应具备什么样的核心资源或核心能力？活动范围：我们为客户提供什么样的产品、服务和方案？在价值链中，哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我们对共同获利的合作伙伴（如渠道合作伙伴和供应商）的依赖性有多大？自己完成活动的策略及方式是什么？在这四个要素中，客户选择与价值主张、赢利模式这是我们经常谈到的，如价值主张就是我们相对于竞争对手能够给客户提供的核心利益，通俗讲就是客户购买我们产品或服务的理由是什么，赢利模型我们也了解有产品销售、服务收费、解决方案、品牌增值、许可费等各种方式（业界一般有哪些赢利模型？如何设计各项业务的赢利模式？将在汉捷咨询《业务设计之赢利模型》一文中进一步解读和探讨）。

战略利润模型的管理用途战略利润模型（Strategic Profit Model，SPM）是一种用于管理企业战略的重要工具。

它通过将企业的利润分析为净利润率、资产周转率和资产负债率三个关键指标，帮助企业管理者全面了解企业的盈利能力和效益，制定战略决策，并指导企业的日常经营。

首先，战略利润模型可以帮助企业管理者全面了解企业的盈利能力。

净利润率是衡量企业盈利能力的重要指标，它表示单位销售额中所剩下的净利润。

通过分析净利润率，管理者可以了解到企业是否能够在竞争激烈的市场中获得足够的利润。

如果净利润率较低，管理者可以考虑提高销售价格、降低成本或改进产品质量，以提升盈利能力。

其次，战略利润模型可以帮助企业管理者分析资产的利用效率。

资产周转率是衡量企业资产利用效果的关键指标，它表示资产每年产生的销售额。

通过比较企业的资产周转率与同行业的平均水平，管理者可以评估企业的资产利用效率。

如果资产周转率较低，说明企业的资产使用效果不佳，管理者可以考虑减少存货、优化供应链等措施，提高资产周转率，实现更高的销售额。

再次，战略利润模型可以帮助企业管理者评估企业的财务风险。

资产负债率是衡量企业债务占资产总额比重的指标，它反映了企业的财务稳定性和偿债能力。

通过分析资产负债率，管理者可以了解企业的财务风险，并根据具体情况决定是否需要降低债务比重，以保持企业的财务稳定性。

最后，战略利润模型还可以指导企业的日常经营决策。

通过对模型各项指标的综合分析，管理者可以找出企业目前存在的问题和潜在的机会，并在制定具体战略和经营计划时进行有针对性的调整。

例如，如果净利润率高但资产周转率较低，可以考虑增加市场推广力度，提高产品知名度，以增加销售额的同时提高资产利用效率。

综上所述，战略利润模型在企业管理中具有重要的用途。

它可以帮助企业管理者全面了解企业的盈利能力和效益，分析资产的利用效率，评估财务风险，并指导企业的日常经营决策。

通过合理利用战略利润模型，企业可以更加科学地规划发展战略，实现持续的盈利增长。

解读BLM业务设计中的战略控制点解读BLM业务设计中的战略控制点本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》（即将出版）、《智慧研发管理》作者————————————一、主动设计和构筑强大的战略控制点华为的战略管理方法论是BLM业务领先模型，BLM业务领先模型的战略设计部分落脚点是业务设计。

业务设计不仅仅只是要保障企业“生存”，还要让企业活得越来越好、越来越强健，不断增强抗风险能力，因此要构建自己的核心竞争力，即战略控制点，也就是投资中常说的“护城河”。

亚德里安·斯莱沃斯基在《发现利润区》中提到，为了实现利润增长，公司在制定战略时必须同时寻找和培育行业内的战略控制点（Strategic Control Points），没有战略控制点的企业就像一艘舱底带洞的船，很快就会沉没。

怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略性控制点是什么？试想客户选择你而不是竞争对手的理由是什么？站在客户角度去看，是更低的价格，更好的质量，更加能满足客户需求的产品，还是更快的交货周期？你必须具备什么样的竞争能力，才能让客户选择你呢？每个企业可以问问自己，我们的核心竞争力到底是什么？我们在核心竞争力上面的投入够不够？这个问题值得高管团队认真思考。

二、战略控制点是什么？为什么重要？战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点（超越差异性和竞争优势）。

战略控制点可以让业务设计的盈利具有可持续性，保护利润来源，避免受强大的客户影响力波动，避免受竞争者模仿的影响，甚至避免受强大产业政策或贸易政策的打压影响。

换句话说，如果企业在产业链中，没有获得一个不可替代的角色，随时可能被客户所抛弃，随时可以被其他企业所替代，这种企业其实是没有战略控制点的。

战略控制点最核心的价值是，我们怎么保证我们业务的可持续性，或者说我们怎么变成百年老店、能持续赚钱。

能否将战略机会点抓住并落地，其中标准之一是构建出强大的战略控制点。