确定型决策的例子
1. 选择购买哪个品牌的手机
2. 决定出售哪个房产
3. 选取合适的投资方案
4. 选择是否接受一份工作offer
5. 决定是否买入或卖出股票
6. 选取适合自己的旅游目的地
7. 决定是否发送一封邮件或打一通电话
8. 选择购买哪个品牌的汽车
9. 决定是否辞掉一个工作
10. 选取适合自己的健身计划
确定型决策的方法 确定型决策方法是指在已经明确目标和已知信息的情况下做出的决策。与不确定型决策不同，确定型决策可以依靠具体的数值和数据进行分析和判断，因此具备较高的可靠性。以下是几种常见的确定型决策方法。 一、基于规则的决策： 基于规则的决策是一种相对简单的确定型决策方法，其基本思想是建立一系列规则和条件，根据已知信息来判断和决策。这种方法侧重于逻辑和条件判断，常用于规范化较高的问题领域。 例如，在工业生产过程中，可以根据产品的特征和质量标准建立一套规则，通过对已知信息的比对和判断，决定是否将产品送入下一道工序。这种基于规则的决策方法简单直观，适用于对问题有明确规定和明确答案的情况。 二、决策树分析： 决策树分析是一种常用的确定型决策方法，它通过构建一棵树状结构，根据已知的条件和结果进行分析和推理，最终确定最佳的决策方案。决策树分析适用于多个因素影响下的决策问题，能够清晰地展示不同决策路径和结果。 例如，在市场营销中，可以通过构建决策树分析不同市场细分的收益和推广成本，从而确定最佳的市场推广策略。决策树分析以图形化的方式展示决策过程，容易理解和应用，适合于定量和定性的问题分析。
三、模型求解： 模型求解方法是一种通过建立数学模型和利用数学方法求解问题的确定型决策方法。这种方法基于已知的数据和数值关系，通过建立模型来描述问题和决策方案之间的关系，通过求解模型得到最优的决策结果。 例如，在供应链管理中，可以建立数学规划模型来优化货物的调配和库存管理问题，通过求解模型得到最佳的配送方案和库存控制策略。模型求解方法适用范围广，能够处理复杂的问题，但需要具备一定的数学建模和求解能力。 四、线性规划： 线性规划是一种常用的模型求解方法，它通过建立线性关系约束和目标函数来描述决策问题，通过优化方法求解得到最佳决策方案。线性规划适用于线性关系比较明显的问题，例如资源分配、生产计划等。 例如，在生产中，可以通过线性规划来最大化利润或最小化成本，确定最优的生产计划和资源配置方案。线性规划具有较强的理论基础和求解算法，能够处理大规模的问题，但要求问题具备线性关系。 五、多属性决策： 多属性决策是一种常用的决策方法，它考虑了多个评价指标和决策目标，通过对指标进行加权和评分，确定最佳的决策方案。多属性决策适用于综合考虑多个因
案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。 希望上述资料对您有所帮助 案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。
确定型决策法 实训目标： 1.了解确定型决策的特点。 2.理解环境分析的内涵。 3.能用SWOT分析对目前所处位置进行定位。 4.重点掌握量本利分析方法。 实训要求： 1.事先分组，每4名同学分为一组，每组选出1名组长，相互协作，充分交流， 共同完成任务，最后提交4份作业。 2.在实训前，学生应查询领本来分析的资料。 3.学生需将决策的思路及步骤能用语言表达出来。 【训练过程】 下达任务书 青岛某A公司自成立至今有十年时间，主要经营快速消费品和小型耐用消费品（电风扇、电饭煲、电暖器、熨斗）等配送业务。A公司经营范围以青岛为中心涵盖山东大部分地级城市，业务主要以自营为主，拥有各类车辆50辆，配送中心3个，供货较为及时，在业内口碑较好，客户稳定。但是，近两年来，利润增长乏力。这引起领导层的高度关注，中基层管理者对提高业绩欲望较高。经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。已知该公司平均运价为6000元/千吨公里，固定成本1000万元，单位变动成本5000元/千吨公里。
如果你作为该公司战略部门主管，如何进行决策？（案例中背景资料不足的，可以进行合理推断） 相关背景知识 1.确定型决定特点 在确定型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态，以及在该状态下，能产生多大收益或损失能够确定。这是种理想状况，但在某些情况下，可以按照这种特点进行决策。比如，将货币资金存入银行，所能获得的利息收益，就可以认为是确定的。确定型决策要经过内外部环境分析、目前所处位置定位、明确目标、制定方案、评价和选择方案等步骤。 2.环境分析 需要对企业所处的内、外部环境进行分析。 （1）外部环境分析 外部环境包括宏观环境和行业环境（中观环境）两部分。 ①宏观环境分析。是企业经营所共同面对的环境，主要包括政治与法律环境、经济环境、技术环境、文化环境和自然环境。企业必须要在宏观环境的框架下制定发展目标及方案，因此，管理者在制定计划时，要研究和顺应宏观环境，不能与之相抵触。 ②行业环境分析。行业环境是企业开展经营活动所直接面临的环境，主要包括供应商、客户、现有竞争对手、潜在进入者和替代品厂商。行业环境分析主要运用迈克尔.波特教授的五力模型对各种力量进行博弈分析。 通过外部环境分析，目的是要找出企业发展的机会与面临的威胁。企业必须把握住能为其经营带来运作空间与发展潜力的商业机会，并须及早发现和千方百
管理决策经典案例 ●管理决策总论 ●决策选择与决策程序 ●战略性决策
目录 第六章管理决策总论 第一节决策与决策分类 第二节决策方法 第三节决策分析的重要性 实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营 第七章决策选择与决策程序 第一节决策的选择 第二节决策制定 第三节多阶段决策程序 实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道 实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的 第八章战略性决策 第一节传统的决策程序 第二节组织决策 第三节更精确的组织决策模式 第四节战略决策模式 实用案例1 ENI：实施国际经营方略 实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略
第六章管理决策总论
第一节决策与决策分类 一、决策的要领及其特性 决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。 决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。 二、决策分类 1.战略决策、管理决策和业务决策 根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。 战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：
管理学决策计算题
管理学决策的方法 一.确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 例如： 1．某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？ 设A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量 模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 10A+5B=C2（3） 11A+8B=C3（4） C1小于等于1200（5） C2小于等于1000（6） C3小于等于1300（7） A大于等于0（8） B大于等于0（9） 解：（2）（3）连立，得 60A+80-60A-30B=10C1-6C2 50B=10C1-6C2 （3）（4）连立，得 80A+40B-55A-40B=8C2-5C3 25A=8C2-5C3 MAX： 600A+400B-5C1-20C2-1C1=75C1+124C 2-121C3 又由25B=5C1-3C2 25A=8C2-5C3 因为A≥0，B≥0 所以5C1≥3C2
8C2≥5C3 MAX=75C1+124C2-121C3 又 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 要使MAX最大， 则取C1=1200， C2=1000，C3=0 ， 所以MAX=75*1200+124*1000-0=214000 即最大利润为214000元 二.不确定型决策方法 如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也 不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 2.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三 种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值表在下表给出。
第四章决策 第五节决策的方法 一、集体决策方法 ㈠头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生创造性思维。这种方法的时间安排应在1—2小时，参加者以5—6人为宜。 ㈡名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 ㈢德尔斐技术 兰德公司提出的、被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见的一种方法。运用该技术的关键是：（1）选择专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10—50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 二、有关活动方向的决策方法 ㈠经营单位组合分析法 该方法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。 ㈡政策指导矩阵 该方法由荷兰皇家——壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。它与经营单位组合分析方法的基本原理相似，但比经营单位组合分析方法考虑的因素更多，更客观些。应注意二者的区别。 三、有关活动方案的决策方法 根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。 ㈠确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况中有一种为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 1、线性规划 线性规划方法主要用来解决企业的有限资源（原材料、生产能力等）在多个产品组合之间的分配问题。 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解目标函数的最大值或最小值的方法。
一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决 策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意 ? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q 、销量为S 、收益为R ，则当Q ＞S 时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q －S)×0.01；当Q ≤S 时，R=Q ×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。在这个例子中就是选择产量为0 3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择 例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件
一、应用确定型决策方法的条件 二、盈亏平衡分析法 三、库存管理分析法的含义 第十一章经营管理决策方法 经营管理决策方法，是借助数学工具对决策中提出各种备选法案进行定性和定量分析，提供数量根据，辅助决策者选择满意发难的方法。按经营 决策的条件不同，经营管理决策方法分为确定型决策方法、风险型决策方 法和非确定型决策方法。 第一节确定型决策方法 一、应用确定型决策方法的条件 确定型决策是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。 解决这类决策问题相对比较容易，它可采用不同的数学模型进行计算，能迅 速得出决策的结果。 确定型决策应具备的条件，也就是应用确定型决策方法的条件，具体有： （1）存在决策者期望达到的一个决策目标； （2）未来的状况，只存在一个确定的自然状态； （3）存在两个或两个以上的备选方案，供决策者选择； （4）每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。 符合上述条件的决策，就可采用确定型决策方法。 确定型决策方法主要有盈亏平衡分析法、经济批量法、线性规划法等。 二、盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法是依据与经营管理决策方案相关的业务量（产量或销售量）、成本、利润三者之间的相互关系建立模型，分析评价决策方案优劣的一种重要方法。简言之，它是一种研究销售收入（或销售量）成本与利润三者关系的一种决策分析方法，所以也叫量本利分析法。了解销售量、成本、利润各个因素之间的关系，对制定合理的决策方案很有帮助，已成为决策分析的有力工具。 为了正确理解盈亏平衡分析法，有必要仔细了解成本的构成情况。成本按性质不同，分为固定成本和变动成本。 固定成本：凡成本总额在一定业务量（产量或销售量）范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变的，叫固定成本。如固定资产的折旧费、管理费等，即使产量为零，也得照常支付。 变动成本：凡成本总额随业务量的总数量而变动的叫做变动成本，变动成本可分为两种，一种是随着产量的增加而按直接变化的费用，如直接消耗的原料、燃料、生产工人的工资等费用，在单位产品成本中基本不变；另一种是随着产量的变化而呈阶梯变化，如设备保养费、运输费、动力费、计时工资等。 所谓盈亏平衡点，是指当销售量或销售收入达到某一数量时，销售收入等于销售成本，企业利润为零。盈亏平衡点销售收入法，边际贡献法等。 （一）盈亏平衡点销售收入法 它是以销售收入与销售成本相等条件下，求出盈亏平衡点销售量方法。 若设： F：固定成本 V：单位变动成本 P：产品单价 I%：产品税率
(一)直观法 直观法是一种简单的确定型决策方法.其特点是利用一二个单项指标作为决策选择的主要依据。 例1 某企业需选购一种机器，以满足年产10000个产品的要求。市场上有三种类型的机器可供选择，即A、B、C、三种，具体条件是A种机器需20万元，年产产品10000个以上，该产品用A机器生产其单位成本为100元；若用B种机器需投资30万元购买，年产产品也为10000个以上，但单位产品成本可降为90元；若用C种机器需投资15万，但年产品仅为6000个，故需购买2台C机器才能满足年产10000个产品的需求，但单位产品成本为95元。该产品的单位产品价格为110元，问选用哪种机器好？ 我们可运用投资回收期作为这一问题决策的主要指标，故有：A机器投资回收期（年）=投资额/年产品数×（单价-单位成本） =20万元/10000×（110-100）元 =2（年） B机器投资回收期（年）=30万元/10000个×（110-90）元 =1.5（年） C机器投资回收期（年）=15万元×2台/10000个×（110-95）元 =2（年） 从上述计算看，B种机器投资回收期最短，仅用1.5年，故应选B种机器进行产品生产。 （二）两种方案比较法 即通过求经济临界点的办法来比较两个方案进行决策。 例2 设有二个投产方案，甲方案需总固定资本500万元，其单位可变成本为2200元；乙方案需总固定资本1000万元，其单位可变成本为2000元，问当年产量为4万件时，采用哪种投产方案经济效果好？ 首选作图（见下图）： 图中，S甲为甲方案总成本，V甲为甲方案可变成本（b甲为单位变动成本），F甲为甲方案总固定资本；S乙为乙方案总成本，V乙为乙方案可变成本（b乙为单位变动成本），F乙为乙方案总固定资本；Q0为临界点产量。
请举例说明决策的过程 【篇一：请举例说明决策的过程】 以下资料供参考 五个经营决策案例的启示 在棋界有句话：“一着不慎,满盘皆输；一着占先,全盘皆活”.它喻示一个道理,无论做什么事情,成功与失败取决于决策的正确与否.科学的经营决策能使企业充满活力,兴旺发达,而错误的经营决策会使企业陷入被动,濒临险境.纵观世界各国,经营决策失败的有之,当然,也不乏成功的案例.从以下的案例中我们会得到许多有益的启示. 案例一：1985年,由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2．8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场.马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”,产品在推出后,销售量很快跌至低潮.经济学家们经过研究,认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来,由于日元升值,使它的生产成本急涨,再加上马来西亚本身的经济不景气,所以汽车的销售量很少.此外,最重要的因素是政府在决定引进这种车型时,主要考虑到满足国内的需要,因此,技术上未达到先进国家的标准,无法出口.由于在目标市场决策中出现失误,“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦,只是昙花一现而已. 此例说明,科学经营决策的前提是确定决策目标.它作为评价和监测整个决策行动的准则,不断地影响、调整和控制着决策活动的过程,一旦目标错了,就会导致决策失败. 案例二：1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适.经过10多年的研制,耗资上亿英磅,终于在1975年研制成功.十几年时间的流逝,情况发生了很大变化.能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求.乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源,多载乘客,噪音小.但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求.首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃.再就是由于燃料价格增长快,运行费用也相应大大提高.这些情况表明,消费者对这种飞机需求量不会很大.因此,不应大批量投入生产.但是,由于公司没有决策运行控制计划,也没有重新进行评审,而且,飞机是由两国合作研制的,雇佣了大量人员参加这项工作,如果中途下马,就要大量解雇人员.上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断,后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论,但由于缺乏
确定型决策案例 案例背景： 假设你是一家公司的经理，你需要决定是否购买一台新的生产设备。这台设备 的价格是100,000元，预计使用寿命为5年，每年的维护成本为10,000元。该设备 的预期收益为每年30,000元。你需要在购买该设备和不购买该设备之间做出决策。 确定型决策过程： 1. 确定目标，首先，你需要明确你的决策目标是什么。在这个案例中，你的目 标是最大化公司的利润。 2. 收集信息，接下来，你需要收集所有相关的信息。在这个案例中，你已经知 道了设备的价格、预期寿命、维护成本和预期收益。 3. 评估选择，然后，你需要评估每个选择的结果。如果购买设备，你将支付100,000元的成本，并且每年将支付10,000元的维护成本，但你也将获得30,000元 的收益。如果不购买设备，你将不支付任何成本，但也不会获得任何收益。 4. 做出决策，最后，根据评估的结果，你可以做出决策。在这个案例中，根据 每年的收益和成本，你可以计算出购买设备和不购买设备的预期净收益，然后选择净收益更高的选项。 案例分析： 在这个案例中，购买设备的预期净收益为20,000元（30,000元收益减去10,000元维护成本），而不购买设备的预期净收益为0元。因此，根据确定型决策的原则，你应该选择购买设备，因为这样可以最大化公司的利润。 结论：
通过以上案例分析，我们可以看到确定型决策在面对明确的信息和目标时是非 常有效的。在实际生活和工作中，我们也可以运用确定型决策的方法来帮助我们做出更明智的决策，从而达到最好的结果。 总之，确定型决策是一种基于已知信息和明确目标的决策方法，通过收集信息、评估选择和做出决策的过程，可以帮助我们在面对各种选择时做出最佳决策。希望本文的案例分析能够帮助读者更好地理解确定型决策的过程和方法，从而在实际生活和工作中更好地运用确定型决策来解决问题。
5个企业经营决策案例给我们的启示 无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。 企业经营决策案例一： 1985年，山马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品S产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过硏究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。因为在H标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。 此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策口标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 企业经营决策案例二： 1962年，英法讯空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十儿年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时其至会震碎建筑物上的玻璃。再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。所以，不应大批量投入生产。但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断"后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但因为缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此企业经营决策案例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对企业经营决策https://www.doczj.com/doc/1419330342.html,运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 企业经营决策案例三： 美国国际商用応器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，乂以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王” 地位。乂如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。不过美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，很多家庭能够购买得起此种录相装
决策的类型及其相关案例 （一）长期决策与短期决策 长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家， 短期决策：这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。（二）战略决策、战术决策与业务决策 战略决策：某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策，即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效，低成本地落地。 战术决策：涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证，进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策。 业务决策：为进一步执行创新的战略，涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。 （三)集体决策和个人决策 集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策。 个人决策：巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。
巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”。 大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。 （四）初始决策和追踪决策 初始决策：利达VCD制造厂是生产VCD的中型企业，该厂生产的VCD质量优良，价格合理，长期以来供不应求。为扩大生产能力，厂家准备新建一条生产线。负责这项投资工作的总会计师经过调查研究后，该生产线的原始投资额为万，分两年投入。第一年初投入10万元，第二年初投入万元，第二年末项
确定型决策分析 本节介绍进行确定型决策分析的条件、步骤和常用的确定型决策分析技术等。重点介绍盈亏平衡分析法和记分模型法，并给出有关的例子进行分析。 1(进行确定型决策分析的条件和步骤 确定型决策分析是指决策者对所决策问题的未来情况有十分清楚的了解，有关条件都能准确的列举。只有一种确定的自然状态，这时的决策分析称为确定型决策分析。进行确定型决策分析时，被决策的问题应具备下列条件: (1) 存在决策者希望达到的自然状态; (2) 只存在一个确定的自然状态; (3) 存在着可供决策者选择的不同方案; (4) 可以计算出各种方案在确定自然状态下的报酬值。 进行确定型决策分析一般按下列步骤进行: 第1步明确决策目标，收集与决策问题有关的信息; 第2步明确存在的自然状态; xi Aa,{}第3步列出可供选择的不同方案 ; 第4步确定报酬函数; Rax(,)i 第5步建立决策数学模型，通常列出决策表; 第6步确定决策准则，找出最优方案。 比较简单的确定型决策分析，只要列出决策表加以比较便很容易找到最优方案，但当可供选择的方案很多时，运算量很大，往往借助于计算机来处理。线性规划、非线性规划、动态规划、网络分析等方法是解确定型决策分析问题常用的方法。下面我们只讨论几种经济管理中常用的确定型决策分析方法。 2(盈亏平衡分析决策法
盈亏分析是对企业总成本和总收益的变化进行分析，找出企业的盈亏平衡产量，从而做出合理决策，使企业获得最大经济效益的一种方法。 首先假定企业的总销售收益和总成本都是产量的线性函数。 RTpQ, 总收益 RCFbQ,，总成本 QF其中p表示产品的销售价格，表示总产量，表示固定成本，b表示单位可变成本。 ()pbQF,, 利润,总收益,总成本, *使利润等于零的产量称为盈亏平衡产量，设表示盈亏平衡产量，则由 Q ()pbQF,, ,0 F*Q,得 pb, **易见当产量时利润大于零，企业盈利;当产量时，利润小于零，QQ,QQ, 企业亏本。 在实际中有时总收益和总成本不一定是产量的线性函数。销售价格是随着产量的大小而变化的。成本并不是产量的线性函数。一般当产量很大时，销售价格会下降。假定总收益和总成本是产量的二次函数，即 2 TRpQpQ,，12 2 TCFbQbQ,，，12 QF其中是固定成本，是总产量。这时盈亏平衡应满足 2 TRTCpbQpbQF,,,，,,()(),02211 ******设上面方程的解是和，且，则当时企业盈利，当QQQQ,QQQ,,121212 **或者时企业亏本。 QQ,QQ,21 对上面的方程求导得 dTRTC(),,,，,,pbpbQ2()0 1122dQ
决策经典案例 【篇一：决策经典案例】 日本企业家的经营作风：多谋善断 在美国人看来，日本企业家参加谈判的作风是十分独特的：制定决 策慢条斯理，实现决策雷厉。这前后180度的大转弯，往往使得他 们的西方伙伴既怕又敬。 举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加 接力赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批 人接替了他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围 绕同样的问题与对方从头开始谈判。 同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续 进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这 种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊， 抱怨对方失去控制。 而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作 出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时 间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情 报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷 入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。 关于日本人的慢条斯理，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断犹 豫不决的表现;有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术;但也有人把这 看作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方 法取得了成功，这一点却是无法否认的。 为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢?对此，美国著名的管理 学家彼得德鲁克作过一些分析。首先，日本人对制定决策的着眼点 和美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却 把重点放在明确问题和解释问题上。 在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件;日 本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本 公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什 么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：我们必须改变