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绩效计划的基本过程
在任何组织中，绩效计划都是至关重要的一环，它是帮助组织实现目标、提高
员工表现和激励团队的关键工具。
一个有效的绩效计划需要经过一系列基本过程，确保其顺利实施并取得成功。
1. 设定绩效目标
绩效计划的第一步是设定明确的绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标保
持一致，并且能够量化和可衡量。
目标应该具体、可实现，并有明确的时间框架。
2. 确定绩效评估标准
在设定绩效目标后，接下来是确定绩效评估标准。
这些标准应该清晰明了，以
便员工和管理层都能理解。
标准可以包括工作质量、工作进度、员工能力等方面。
3. 提供反馈和指导
绩效计划的关键部分是提供定期的反馈和指导。
员工需要知道他们的表现如何，并且需要得到指导以改进表现。
经理应该定期与员工进行一对一会议，讨论绩效并提供指导。
4. 奖励和激励
一个有效的绩效计划应该包括奖励和激励机制。
优秀表现的员工应该得到适当
的奖励，以激励他们继续努力。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会、特殊待遇等。
5. 评估和调整
最后，组织应该定期评估绩效计划的效果，并根据评估结果进行调整。
如果绩
效计划没有达到预期效果，组织应该找出问题所在并作出改进。
综上所述，绩效计划是组织管理中不可或缺的一部分。
通过设定清晰的绩效目标、确定评估标准、提供反馈和指导、奖励和激励以及评估调整，组织可以最大化员工表现，提高整体绩效水平。
一个良好的绩效计划可以促进员工发展、激励团队合作，最终实现组织的长期目标。
绩效管理重点第一章一、绩效1。
三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
3)社会学的角度:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。
2)绩效是行为。
3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质,关注未来发展。
结果态度能力3。
绩效=过去( ）+现在（）+未来（)成果行为潜力/素质二、绩效考核1。
概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3。
传统绩效考核的消极影响(了解即可)1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕.2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任.3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突.5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任.8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4。
现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…)1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
绩效管理的有效性标准及方法目前绩效管理已经成为人力资源系统乃至整个组织的非常重要的管理职能。
因为，绩效管理是开发并提高员工个体能力不可缺少的基础，是开发和甄选员工的工具和员工配置的基础，是确定培训对象和培训内容的基础，因此，绩效管理也是实现组织目标的重要手段和途径。
一、有效的绩效管理系统的标准在美国，学者们曾对全美范围内3500家公司进行了一项调查，结果显示，最常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效评价，但有30％～50％的员工认为，企业正规的绩效评价体系是无效的。
因此，建立一个有效的绩效评价体系非常重要，而有效的绩效管理体系应具备战略一致性、效度、信度、公正性和明确性。
1．战略一致性。
战略一致性是指绩效管理必须与组织战略、目标和文化相一致。
战略一致性所强调的是，绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。
这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性，以适应公司战略的变化。
事实上，尽管公司的战略重心多次发生转移，但大多数公司的绩效考评系统往往在相当长的时间内保持不变。
然而，当公司的战略变化后，员工的工作行为也需要发生变化。
如果公司的绩效考评系统没有随着公司战略的变化而变化，那么公司的绩效考评系统就很难正确评价员工的绩效。
2．信度。
信度是指绩效衡量系统的一致性程度。
信度影响效度，因为考评尺度如果不可信，那么它也不可能有效。
有效的测量会得出一致性的数据，不管何时由何人来进行测量。
3．效度。
效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的有效程度，它反映考评量表的内部一致性，显示同一量表内的所有项目是否在测评同一维度(如质量)。
效度高意味着绩效考评体系最大限度地覆盖了实际工作中与绩效有关的内容，而最小限度地包含了与工作绩效无关的内容。
也就是说，高效度的绩效考评的标准应该是考评的工作样本具有最大限度的代表性，它与实际绩效维度高度重叠。
4．公正性。
判断一个绩效考评系统是否恰当，传统上是按照桑代克的标准来判断的，即分析它的效度、信度、实用性和有无偏见。
绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。
2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。
（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。
绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。
（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。
（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。
（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。
（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。
（6）绩效管理可以促进员工的发展。
4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。
05963绩效管理复习模拟一、填空1、绩效管理应该包括三个过程：计划、改进和考查。
2、在绩效考核中，工作目标及工作重点必须是可衡量的、可控制的、可实现的。
3、高层管理团队的运作过程：团队领导、团队冲突、团队沟通。
4、部门绩效实施与辅导包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。
这个过程主要包括三个方面：绩效指导，持续沟通、收集信息。
5、个人绩效管理是通过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程，它包括个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、反馈和改进四个环节。
6、企业为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划称为管理培训生计划。
7、目前最常见、最常用到的一种评价方式是学习层评估。
8、战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
9、一般企业会提供包括新进职员入职培训，在岗培训和离岗培训这三类培训课程。
10、支持高绩效的培训系统包括两大核心、三个层面、四个环节。
11、绩效的三个层次是:企业、部门或团队、个人。
12、经济学与管理学最本质的区别在与：经济学的视角是以市场为核心，管理学的研究视角是以企业为核心。
13、企业层面绩效管理实施包括企业绩效计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评估、企业绩效反馈和改进四个环节。
14、部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程，它包括部门绩效计划、部门绩效实施与辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改进四个环节。
15、绩效研究的三种观点是个体差异观点、情景观点、绩效监控观点。
16、潜能分析中第二普遍的来源是同事评价，它可以帮助获得某些一般人观察不到的行为信息。
17、一般来说，绩效培训需求分析应从组织、工作、个人18、绩效工资是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
19、管理者和监督者是企业中最具有影响力的角色，也是众人心目中的焦点人物。
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
《绩效管理》自测题（答案）自测题1（第一章绩效管理概述）一、填空题：1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。
还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。
2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。
4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。
5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。
7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。
8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。
9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。
二、单项选择题：1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。
A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。
A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。
A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。
A.目标导向B.强调发展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通5、通过绩效管理要促进组织与员工的共同成长，为每一个员工提供指导、支持和帮助，不断提升员工的胜任力，并使之主动学习、相互学习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立组织的高绩效文化，这是绩效管理的（ B ）特点。
绩效管理与成本控制的关联性分析企业成本控制与管理方案一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争优势，必须注重成本控制与管理。
成本控制是企业管理的重要一环，而绩效管理则是实现成本控制的有效手段。
本文将探讨绩效管理与成本控制的关联性，并提出相应的方案。
二、绩效管理与成本控制的关联性1. 绩效管理促进成本控制绩效管理是通过设定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估和激励的过程。
通过绩效管理，企业能够激发员工的工作动力，提高工作效率，进而降低生产成本。
例如，通过设定销售额和利润率等指标，企业可以激励销售人员积极推动销售业绩，从而提高销售额，降低销售成本。
2. 绩效管理强化成本控制意识绩效管理过程中的目标设定和评估，可以帮助员工更加清晰地认识到成本的重要性。
当员工明确了自己的工作目标与绩效评估标准后，会更加注重成本控制，避免不必要的浪费。
例如，员工明确了生产线效率提升和废品率降低的目标，他们会更加注重生产过程中的成本控制，避免资源的浪费。
3. 绩效管理优化成本控制手段绩效管理通过对员工的培训和激励，可以提高员工的技能水平和工作能力，进而优化成本控制手段。
例如，通过培训员工的成本管理知识和技能，他们能够更加有效地进行成本分析和成本控制，从而提高成本控制的效果。
三、企业成本控制与管理方案1. 设定明确的成本控制目标企业应该根据自身的经营特点和市场需求，设定明确的成本控制目标。
例如，设定降低生产成本、优化采购成本等具体目标，以指导成本控制的实施。
2. 建立成本控制体系企业应建立完善的成本控制体系，包括成本核算、成本分析和成本控制等环节。
通过建立科学的成本核算体系，可以清晰地了解各项成本的构成和分布情况；通过成本分析，可以找出成本的瓶颈和优化空间；通过成本控制，可以采取相应的措施降低成本，如优化生产工艺、节约能源等。
3. 强化绩效管理企业应加强绩效管理，通过设定明确的绩效指标和奖惩机制，激励员工积极参与成本控制。
绩效管理成功取决过程的控制
判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：
一、重新定义绩效管理的作用
绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？
为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源。
诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。
无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。
没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。
但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。
所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。
有这一条就足够了。
只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业
的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。
那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。
要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程中保证了员工绩效的提高，而不是考核。
因此，必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。
二、定义直线经理的绩效责任
直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。
直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。
那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责
任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。
直线经理的绩效责任有：
1、制定绩效计划，为员工确立绩效目标。
绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。
绩效周期依企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。
不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。
绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。
绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。
2、绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案。
绩效目标确立以后，经理的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。
这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。
当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。
在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是为员工建立业绩档案，记录员工的绩效表现并建立相关档案。
这很重要，因为：
a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有用的建议，提高员工的绩效能力；
b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部署的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导；
c、为以后要做的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平和公正。
所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。
3、绩效考核与反馈
当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。
考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工
的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。
另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内做得更好！
4、绩效诊断与提高
绩效管理是个遗憾的工作，不管你考虑的多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作。
所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理向员工做满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效！
三、培训直线经理有关绩效管理的技巧
赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。
培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训
使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。
这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。
四、为直线经理提供帮助
在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。
HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，对他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过共同的努力，使他们成为绩效管理专家。
结束语：当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区别被更多的人所认识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到成功，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！。
