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案例：IBM绩效管理过程中的双向沟通IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。
即如果员工自我感觉非常良好，但次年初反馈回来的绩效考核结果并不理想时，IBM 至少提供了四条制度化的通道给员工提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。
员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。
这个高层经理的职位通常会比该员工的直属经理的职位高。
面谈的内容可以包括自己所关心的问题及个人对问题的倾向性意见等。
所面谈的问题、反映的情况公司将直接交有关部门分类集中处理，且不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查(Employee Opinion Survey)。
该路径不是直接面对员工的绩效问题。
IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
第三条通道是直言不讳(Speak up)。
在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。
“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。
没有经过员工同意，“Speak up”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speak up”的协调员知道，所以员工不会担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉(Open-door), IBM称其为“门户开放”政策。
这是一个非常悠久的IBM民主制度，员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理面谈。
与自己的经理面谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的绩效考评问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Open-door向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
ibm公司绩效管理制度一、背景IBM（International Business Machines Corporation）是一家全球领先的信息技术公司，总部位于美国纽约州阿蒙克市，成立于1911年。
公司主要业务包括计算机硬件、软件、服务和咨询等，是世界上最大的科技公司之一。
为了保持公司的竞争力和持续发展，IBM公司必须建立有效的绩效管理制度，以促进员工的高效工作和绩效提升。
二、绩效管理的定义绩效管理是指一种系统化的管理方式，通过设定明确的目标，对员工的工作表现进行评估和跟踪，以及通过奖惩机制来激励员工的工作表现。
绩效管理的目的是提高员工的表现和产出，促进员工的成长和发展。
三、IBM公司的绩效管理制度IBM公司的绩效管理制度包括以下几个方面：1. 目标设定每年初，IBM公司会召开全体员工大会，确定公司的年度目标和发展策略，然后将目标分解到各个部门和员工，让每个员工都知道自己的工作目标和责任。
目标的设定要求明确、具体、可衡量和可达成。
2. 个人表现评估员工在工作期间会被上级主管进行定期的表现评估，评估基于员工完成的目标、工作态度、团队合作和创新等方面。
评估结果会被记录在员工档案中，用于后续的晋升和奖惩。
3. 奖惩机制IBM公司设立了丰富多样的奖惩机制，如年度绩效奖金、晋升机会、优秀员工奖等，来激励员工的积极工作表现。
同时，公司也会针对表现不佳的员工进行相应的惩罚，包括调整工作岗位、培训提升等。
4. 管理者培训为了确保绩效管理的有效实施，IBM公司会对管理者进行定期的绩效管理培训，培养他们的评估能力和沟通技巧，让他们能够准确地评估员工表现、给予合适的激励和帮助。
5. 意见反馈IBM公司鼓励员工进行意见反馈和建议，提出对绩效管理制度的改进建议，让员工参与到绩效管理的过程中来，增强员工对公司的归属感和参与感。
四、IBM公司绩效管理制度的优势IBM公司的绩效管理制度具有以下几个优势：1. 以目标为导向：IBM公司的绩效管理制度以目标为导向，让员工明确自己的目标和责任，有利于员工集中精力，提高工作效率。
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
案例一:IBM的绩效管理IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在BM 公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让业绩说话”(Performance Says)。
IBM 的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitments) 的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标.执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
第一个承诺: 承诺必胜(win)，赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺无论遇到多大的困难，都要努力向前。
大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
第二个承诺: 承诺执行(execute)，在IBM 永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。
执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺: 承诺团队精神(team)，即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作,才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助在IBM，Teamwork意识是非常重要，任何人在工作中随时要准备与人沟通合作。
ibm绩效考核指标篇一：iBm绩效考核文化iBm：通透的绩效管理文化iBm的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在iBm公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”(PerformanceSays)。
以PBc为中心的绩效考核体系iBm的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBc，PersonalBusinesscommitments）的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同。
PBc是一个业绩管理系统，iBm的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPi指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBc，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
PBc制订具体流程。
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。
这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标切得到切实的执行。
要想在PBc评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。
这三个承诺具体细节如下：第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队,并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。
每个人都要求自己必需完成在PBc中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。
全球五大著名企业的绩效管理实操全球五大闻名企业的绩效治理实操一、IBM的绩效治理二、北电的绩效治理三、通用的鼓舞机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效治理在人员的绩效治理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的职员都能得到2的评等。
(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效治理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBC s），即除了由经理人作年终绩效考评外，职员亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分职员在评判时，只征求平常关系比较好的同事的意见并提早知会，这可能导致最终评判结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到专门差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
职员的绩效打算，则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），那个地点强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑咨询。
这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义，而对被给予管人的责任的治理人员，则按照职员意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，同时占有整体评等一半的比重。
