管理人员选拔与培养管理办法

集团公司管理培训生（管培生）管理办法第一章总则第一条为进一步拓展集团公司人才选拔渠道，促进集团公司人才梯队建设，规范管理培训生（以下简称“管培生”）的管理，为企业发展储备人才，结合集团公司实际，特制定本办法。

第二条本办法所称管培生是指集团公司通过校园招聘引进的优秀应届毕业生。

管培生是集团公司培养中高级管理人员及高素质专业技术人才的储备人员。

第二章职责分工第三条集团公司人力资源部职责（一）制定集团公司管培生选拨及培养计划；（二）督促、检查及落实培养计划；（三）牵头组织管培生的考核工作；（四）选拔管培生导师；（五）评选优秀导师；（六）负责资料档案整理、存档工作；（七）定期开展交流活动，了解管培生的思想动态和工作表现。

第四条用人单位职责（一）参与管培生培养计划的制订；（-）协助提升管培生的专业和管理技能，定期进行工作指导;参与管培生的考核工作。

第五条管培生导师职责（一）负责管培生的日常辅导工作；（二）及时掌握管培生的工作动态，帮助管培生解决工作中遇到的问题，提升管培生专业技能和管理水平；（三）协助开展管培生的考核工作。

第六条管培生职责（一）融入集团公司企业文化；（二）认真完成培训任务和日常工作；（三）积极与导师沟通，定期向集团公司人力资源部汇报工作、学习状况；（四）严格遵守公司规章制度。

第三章管培生的招募第七条管培生的招募由集团公司人力资源部统一组织。

招募计划由集团公司人力资源部根据各业务板块发展需要，按年度制订，并报集团公司提名委员会审定。

第八条招募应符合以下条件：（一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且无不良嗜好；（二）学历及毕业院校应满足以下条件之一：1.全日制本科应届毕业生应为全国综合排名前10名高校毕业。

2.全日制硕士研究生及以上学历应届毕业生第一学历和最高学历应均为211或985高校毕业；或最高学历为全国综合排名前5名高校毕业。

3.海外留学本科应届毕业生，应取得教育部认可学历，且应为QS 世界排名前100名高校毕业。

基层人员选拔、使用和培养管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范基层人员的选拔、使用和培养，提升企业的组织力和竞争力，依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，订立本制度。

第二条适用范围本制度适用于我公司全部基层人员的选拔、使用和培养管理。

第三条定义•基层人员：指我公司各个部门、项目组的非管理类员工，包含但不限于普通员工、技术人员、办事员等。

第二章基层人员选拔第四条基本原则基层人员的选拔应遵从公正、公平、择优、激励的原则，兼顾员工的专业素养和道德品质。

第五条选拔标准基层人员的选拔应依据以下标准进行评估：1.专业素养：包含专业知识、技能和工作经验等方面的本领；2.道德品质：包含诚信、责任心、团队合作本领等方面的品质；3.绩效表现：包含过去工作中的表现、工作态度和成绩等方面的评估。

第六条选拔程序基层人员的选拔程序如下：1.岗位需求确认：各部门依据工作需要提出人员需求计划，并报送人力资源部门审核；2.发布岗位招聘通知：人力资源部门依据岗位需求发布招聘通知，并通过内部和外部渠道进行广泛招聘；3.简历筛选：人力资源部门负责对收到的简历进行筛选，选取符合岗位要求的候选人；4.面试评估：组织面试，通过面试、考核等方式对候选人进行评估；5.确定录用：依据面试评估结果确定录用人选，并进行录用手续办理；6.入职培训：新员工入职后，人力资源部门组织进行培训，包含公司文化、工作流程等方面的培训内容。

第七条选拔结果选拔结束后，人力资源部门将选拔结果通知相关部门，并将录用人员的档案归入人事档案管理系统。

第三章基层人员使用第八条岗位调配基层人员的岗位调配应依据其专业素养和工作本领进行合理布置，确保人岗匹配。

第九条工作职责基层人员应依照岗位职责和工作任务，履行工作职责，完成工作目标。

第十条工作评估为了全面了解基层人员的工作情况，每年进行一次工作评估。

工作评估重要包含以下几个方面：1.绩效评估：评估基层人员在工作期间的绩效表现，包含工作成绩、工作态度等方面；2.培训需求评估：评估基层人员的培训需求，确定培训计划；3.职业发展评估：评估基层人员的职业发展意愿和潜力，订立职业发展规划。

企业管理人员的选拔与培训企业管理人员的选拔与培训对于企业的发展至关重要。

优秀的管理人员不仅能够有效地组织、协调和引导企业内部的各项工作，还能够带领团队面对外部环境的变化和挑战。

本文将探讨企业管理人员的选拔与培训的重要性，以及如何进行有效的选拔与培训。

企业管理人员的选拔是成功管理团队的第一步。

合适的人选能够为企业带来稳定和可持续的发展。

在选拔管理人员时，企业可以采取多种方式，如内部选拔、外部招聘以及引进专业人才等。

这些方式各有优劣，企业需要根据自身情况选择合适的方式。

内部选拔可以激励员工的积极性和归属感，同时也能够更好地了解员工的实际能力和潜力。

外部招聘可以引入新鲜的思维和经验，提供新的创新动力。

引进专业人才则可以弥补企业内部的不足，提供专业的管理和技术支持。

通过多种方式的结合使用，企业可以做到选人合适，用人优化。

企业管理人员的培训是提高管理水平和能力的重要途径。

管理人员的培训可以帮助他们更好地掌握管理的理论和实践知识，了解行业和市场的动态，提升问题解决能力和决策水平。

在培训中，企业可以采取集中培训、岗位培训、导师辅导等方式，结合实际情况和个人需求，进行有针对性的培训。

集中培训可以通过邀请行业专家进行讲座和研讨会的形式，将最新的管理理论和实践分享给管理人员。

岗位培训可以通过让管理人员去其他企业或者不同部门进行交流学习，让他们亲身体会不同环境下的管理经验和挑战。

导师辅导则可以通过与经验丰富的高级管理人员合作，进行定期的培训和指导，帮助管理人员成长和发展。

企业管理人员的选拔与培训需要持续改进和完善。

企业要不断关注管理人员的培养成长，及时调整选拔和培训策略。

也要注重管理人员的培养成长环境，提供广阔的发展空间和机会，激励他们的积极性和创造力。

企业管理人员的选拔与培训对于企业的发展至关重要。

通过合适的选拔方式和持续的培训，企业可以吸引和培养优秀的管理人员，提高企业的管理水平和竞争力。

企业应该高度重视管理人员的选拔与培训工作，为企业的可持续发展做好充分准备。

国有企业管理人员选拔任用管理办法第一章总则第一条为进一步加强企业管理人员队伍建设，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和《关于进一步规范从严管理干部的若干意见》，结合企业实际，制定本办法。

第二条本办法适用于企业中层及以下管理人员。

第三条管理人员选拔任用基本原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先原则；（三）注重实效、群众公认原则；（四）民主、公开、竞争、择优原则；（五）依法依规管理原则；（六）工作需要原则。

第二章任职条件和资格第四条选拔任用管理人员主要有但不限于下列前提条件：（一）因管理人员退休、退职、调动和升降等引起岗位空缺；（二）经上级批准，企业内设机构改革调整引起岗位空缺；（三）因企业长远发展需要，搭建人才梯队，或专业职位紧缺；（四）上级主管部门文件要求和上级定岗定编调整等其他情况。

第五条选拔任用管理人员的，应当具备下列基本条件：（一）政治立场坚定，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，自觉遵守国家法律法规，道德品行好；（二）履职能力强，工作业绩突出，有胜任管理工作的组织能力、协调能力和创新能力；（三）正确行使权力，坚持原则，敢抓敢管，勤勉尽责，群众公认，清正廉洁；（四）具有良好的职业素养、心理素质和身体素质。

第六条选拔任用管理人员的，应当具备下列基本资格：（一）管理员1.一般从管理员层级后备人才库中选拔。

2.本科及以上学历。

3.按照上级有关文件精神，企业根据工作需要专门引进的第一学历为研究生及以上学历的专业技术人才。

（二）副主管1.一般从副主管层级后备人才库中择优选拔任用。

2.大学本科及以上学历。

3.一般应具有管理员岗位3年以上工作经历。

（三）主管1.一般从现任副主管岗位管理人员中根据履职表现择优选拔任用。

2.大学本科及以上学历。

3.一般应具有副主管岗位3年以上工作经历，满2年未满3年的一般应当具有副主管和管理员岗位累计6年以上工作经历。

（四）中层副职（1）应当具有主管岗位3年以上工作经历，满2年未满3年的一般应当具有主管和副主管岗位累计6年以上工作经历。

管理人员选拔任用办法（2020年修订稿）1 目的为建立科学规范的选人用人机制，优化深圳高速公路股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源配置，营造良好的用人环境，适应公司发展战略的需要，制定本办法。

2 适用范围本办法所称管理人员包括公司总部职能部门管理人员、所投资企业公司派出人员。

本办法规定所投资企业指公司附属全资、控股以及参股企业。

3 职责3.1 公司管理层：负责评估人才对经营发展的匹配度，检讨选人用人机制。

3.2 人力资源部：负责组织、支持全部流程的实施。

4工作程序4.1管理人员选拔任用原则4.1.1坚持党管干部原则，严格执行三重一大决策制度；4.1.2任人唯贤、德才兼备、结构优化、注重实绩原则；4.1.3 依规、公平、竞争、择优原则；4.1.4 内部选拔与外部选聘相结合原则；4.1.5 分类管理原则。

4.2管理人员选拔任用基本条件4.2.1坚决拥护党中央权威，全面贯彻党的理论和路线方针政策，主动担当作为，真抓实干；4.2.2 理解认同公司文化，工作绩效表现突出；4.2.3 满足所选拔职位的任职要求，身体健康；4.2.4 熟悉所选拔职位的业务，并具有与拟任岗位相应的业务工作经验和能力；4.2.5 遵守国家法律和公司制度，无个人行为和职业操守的不良记录；4.2.6 提任中层副职及其以下职位的，原则应在相应下一级职位任职2年以上（含2年），特别优秀者或公司业务发展所需人才年限可适当放宽，应届硕士及以上毕业生进入公司初次升职年限可适当放宽，但任下一级职位需满1年以上（含1年）；提任中层正职的，应在相应下一级职位任职1年以上（含1年）。

4.3管理人员选拔任用分类管理4.3.1 管理人员选拔任用实行分类管理，分为高级管理人员选拔任用、中层管理人员选拔任用、一般管理人员选拔任用。

4.3.2本办法中层管理人员指公司总部职能部门正副职（包括享受相应待遇人员），公司派出在附属全资、控股公司任副总以上岗位管理人员，以及公司认为可纳入该类范畴的其他人员。

领导与管理人员选拔与培养制度第一章总则第一条为了加强企业的领导与管理队伍建设，提高组织效能和业务水平，依据公司发展战略和实际情况，订立本制度。

第二条本制度适用于本公司领导岗位和管理人员岗位的选拔与培养工作。

第三条本制度旨在建立公正、公开、透亮的选拔与培养机制，保证领导岗位和管理人员岗位的选拔与培养工作公平进行，确保人才的合理配置和培养。

第四条选拔与培养工作的实施机关为公司人力资源部，负责具体操作并监督执行。

第五条公司将不绝完善并修订本制度，以适应企业发展的需要和管理人员队伍的要求。

第二章选拔工作第六条选拔工作应坚持公正原则，充分敬重市场竞争原则和人才发展规律，采取多途径、多层次、多领域的选拔方式。

第七条岗位空缺和岗位调整需求时，公司人力资源部应依据岗位职责和要求，订立招聘计划，并公布招聘公告。

招聘公告应包含岗位名称、岗位职责和要求、薪酬福利待遇、招聘程序等内容，并明确报名时间和地方。

第九条招聘程序包含报名、资格审核、笔试、面试、体检、考察等环节。

报名时应提交个人简历、学历证明、工作经过证明以及其他相关资料。

第十条笔试内容应与招聘岗位职责和要求相匹配，采用科学、客观、公平的评分标准。

第十一条面试环节应由专业人员构成面试委员会，对笔试成绩优异者进行面试评估。

面试评估内容应包含综合素养、业务本领、管理本领、团队合作本领等方面。

第十二条面试评估结果依据面试成绩和其他招聘环节结果综合评定，确定拟聘人选名单。

第十三条公司人力资源部依据拟聘人选名单，进行背景调查和资格审查，确保拟聘人选的真实性和合规性。

第十四条背景调查和资格审查结果应提交公司领导班子审批，经批准后，确定最终聘用人选。

第三章培养工作第十五条新任职的领导和管理人员应接受公司内部培训，熟识公司的组织架构、业务流程和管理制度。

公司将依据新任职人员的需要和发展方向，订立个性化的培训计划，并布置专业培训师资进行培训。

第十七条培训内容包含领导力培养、管理本领提升、职业道德和纪律教育等方面。

国有企业管理人员选拔任用管理办法第一章总则第一条为进一步加强企业管理人员队伍建设,根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和《关于进一步规范从严管理干部的若干意见》,结合企业实际,制走本办法。

第二条本办法适用于企业中层及以下管理人员。

第三条管理人员选拔任用基本原则：（-）党管干部原则;（二）德才兼备、以德为先原则;（三）注重实效、群众公认原则;（四）民主、公开、竞争、择优原则;（五）依法依规管理原则;（六）工作需要原则。

第二章任职条件和资格第四条选拔任用管理人员主要有但不限于下列前提条件：（一）因管理人员退休、退职、调动和升降等引起岗位空缺;（二）经上级批准，企业内设机构改革调整引起岗位空缺；（三）因企业长远发展需要,搭建人才梯队”或专业职位紧缺；（四）上级主管部门文件要求和上级定岗走编调整等其他情况。

第五条选拔任用管理人员的,应当具备下列基本条件: （-）政治立场坚走，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策,自觉遵守国家法律法规,道德品行好;（二）履职能力强,工作业绩突出”有胜任管理工作的组织能力、协调能力和创新能力;（三）正确行使权力，坚持原则，敢抓敢管，勤勉尽责, 群众公认,清正廉洁;（四）具有良好的职业素养、心理素质和身体素质。

第六条选拔任用管理人员的，应当具备下列基本资格:（-）管理员1・一般从管理员层级后备人才库中选拔。

2•本科及以上学历。

3•按照上级有关文件精神，企业根据工作需要专门引进的第一学历为硏究生及以上学历的专业技术人才。

（二）副主管1・一般从副主管层级后备人才库中择优选拔任用。

2 •大学本科及以上学历。

左一般应具有管理员岗位3年以上工作经历。

（三）主管1 •一般从现任副主管岗位管理人员中根据履职表现择优选拔任用。

2 •大学本科及以上学历。

3・一般应具有副主管岗位3年以上工作经历，满2年未满3年的一般应当具有副主管和管理员岗位累计6年以上工作经历。

（四）中层副职（1）应当具有主管岗位3年以上工作经历，满2年未满3年的一般应当具有主管和副主管岗位累计6年以上工作经历。

第一章总则第一条为加强中央企业（以下简称“央企”）管理人员的选拔、培养、考核和激励，提高管理人员的素质和效能，促进央企的持续健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，结合央企实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于央企的所有管理人员，包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。

第三条本制度遵循以下原则：（一）公开、公平、公正原则；（二）德才兼备、任人唯贤原则；（三）注重实绩、激励与约束并重原则；（四）分类管理、分层推进原则。

第二章选拔与任用第四条管理人员选拔应当遵循以下程序：（一）制定选拔计划，明确选拔岗位、条件和要求；（二）通过公开招聘、竞争上岗、内部选拔等方式进行选拔；（三）对选拔对象进行资格审查、考试、考察和公示；（四）按照规定程序审批任命。

第五条管理人员任用应当符合以下条件：（一）具有良好的思想政治素质和职业道德；（二）具备履行岗位职责所需的专业知识和能力；（三）有较强的组织协调能力和团队管理能力；（四）身体健康，能胜任本职工作。

第三章培养与培训第六条央企应当建立健全管理人员培养体系，加强对管理人员的培养和培训。

第七条管理人员培养包括以下内容：（一）思想政治教育，提高政治觉悟和思想道德水平；（二）业务知识培训，提升专业能力和技能水平；（三）领导能力培养，提高决策、执行和协调能力；（四）综合素质提升，培养良好的职业素养和团队协作精神。

第八条央企应当制定年度培训计划，明确培训内容、方式和时间，确保管理人员培训工作落到实处。

第四章考核与评价第九条央企应当建立健全管理人员考核评价体系，定期对管理人员的工作绩效进行考核。

第十条管理人员考核评价应当包括以下内容：（一）德、能、勤、绩、廉等方面的综合评价；（二）工作业绩、工作态度、团队协作等方面的评价；（三）民主测评、领导评价、群众评价等方面的评价。

第十一条考核评价结果作为管理人员选拔、任用、奖惩的重要依据。

第五章奖惩与激励第十二条央企应当建立健全管理人员奖惩激励机制，激发管理人员的工作积极性和创造性。

公司中层管理人员管理和选拔任用实施办法（试行）为进一步规范和完善公司中层管理人员管理和选拔任用工作，推进干部工作的科学化、民主化、制度化，根据有关法规、文件精神，结合公司实际，制定本办法。

一、适用范围本办法适用于集团公司、子公司中层管理人员岗位。

二、选拔任用原则选拔任用中层管理人员必须坚持以下原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤的原则；（三）公开、平等、竞争、择优的原则；（四）业为上、人岗相适、人事相宜的原则；（五）组织认可、出资人认可、市场认可、职工群众认可的原则；（六）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重；（七）民主集中制原则。

三、任职资格条件（一）公司中层管理人员应当具备下列基本条件1.自觉坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，严格遵守党的政治纪律和政治规矩。

2.具有较强的综合管理能力，有较扎实的专业知识和素养，懂经营善决策，注重团结协作，能够有效组织协调和调动各方面的积极性。

3.具有较强的事业心和责任感，坚持求真务实作风，有吃苦耐劳和攻坚克难精神，勇于担当、敢闯敢试、积极作为。

4.具有正确的业绩观，能贯彻新发展理念，坚持改革创新和市场化运作，真抓实干，工作业绩优秀。

5.具有良好的职业操守和个人品行，严守党纪国法，自觉践行“三严三实”，公私分明，诚实守信，严守底线，廉洁从业。

（二）提拔担任公司中层管理人员应当具备下列任职资格1.一般应当具有大学专科及以上文化程度；2.离退休年限原则在2年以上；3.提拔担任公司内设机构正职的，应当担任内设机构或相应工作岗位副职2年及以上或相关工作岗位5年以上；4.提拔担任公司内设机构副职的，应当具有区属国有企业或相应工作岗位3年及以上工作经历，未满3年的一般应当累计5年以上工作经历；5.公司党组织认为需要具备的其他资格条件。

如何选拔、培养和任用公司管理人员？概述：成功的公司管理人员是公司发展和运营的关键。

选拔、培养和任用合适的管理人员对公司的长期成功至关重要。

本文档将提供一些建议和策略，帮助公司做出明智的决策。

选拔管理人员的步骤：1. 定义职位要求：在开始选拔之前，明确所需职位的技能、经验和背景要求。

这将帮助您筛选候选人并保证对公司的贡献。

2. 撰写招聘广告：根据职位要求，撰写吸引人才的广告。

包括明确的职位描述和公司文化，并强调公司的发展机会。

3. 筛选简历和面试：仔细审查申请人的简历，并选择最符合职位要求的候选人进行面试。

在面试过程中，提问与职位相关的问题，评估候选人的专业知识、沟通能力和领导潜力。

4. 调查和参考：在最后候选人阶段，进行背景调查，包括核实工作经历、学历和参考人的意见。

这将帮助您确保候选人的可靠性和适应性。

培养管理人员的策略：1. 提供培训和发展机会：制定培训计划，帮助管理人员提升他们的技能和知识。

这可以包括内部培训、外部研讨会、行业会议等。

同时，提供晋升机会，让他们感受到自己的成长和进步。

2. 寻求导师指导：为新任管理人员指派导师，帮助他们适应工作并加速成长。

导师应该是经验丰富、成功的管理者，能够分享经验和提供建议。

3. 设定目标和反馈机制：与管理人员一起制定清晰的目标，并定期提供反馈和评估。

这有助于管理人员了解自己的表现，并找到改进的方法。

任用管理人员的考虑事项：1. 综合评估：综合考虑候选人的技能、经验、表现和潜力。

不仅仅看眼前的表现，还要考虑长期投资价值。

2. 职位适应性：确保候选人的技能和经验与职位要求相匹配，并能够适应公司文化和价值观。

3. 领导潜力：评估候选人的领导能力和潜力，以确保他们能够在公司未来的发展中发挥重要作用。

结论：考虑到选拔、培养和任用公司管理人员对公司长远发展的重要性，公司应该制定明确的策略和流程。

通过有效地选拔合适的人才、培养他们的技能和知识，并考虑长期投资价值和领导潜力，公司可以确保拥有优秀的管理团队，为公司的成功打下坚实基础。

中层管理人员选拔与培养管理制度第一章总则第一条目的和依据为了提高企业的管理水平，促进中层管理人员队伍的建设，推动公司的发展，特订立本《中层管理人员选拔与培养管理制度》（以下简称本制度）。

本制度依据国家有关法律法规，结合公司的实际情况订立。

第二条适用范围本制度适用于本公司全部中层管理岗位的选拔和培养。

第三条定义1.中层管理人员：指公司在岗位上担负中层管理职位的员工。

2.选拔：指选择具备肯定条件的中层管理人员，并从中层管理候选人员中确定适任者的过程。

3.培养：指通过组织布置培训、学习、实践等方式，提高中层管理人员的综合素养和管理水平。

4.中层管理候选人员：指具备肯定条件的员工，拟进入中层管理岗位，并参加选拔的员工。

5.职业生涯规划：指中层管理人员依据个人素养和本领、组织需求、职业发展趋势等因素，合理规划个人的职业发展。

第二章选拔管理第四条选拔对象确定公司依据岗位需求和发展规划，确定需要选拔的中层管理岗位，并明确选拔对象。

第五条选拔条件1.选拔对象必需具备与目标岗位相匹配的专业知识、管理技能和相关经验。

2.选拔对象必需具备较高的综合素养和良好的道德品质。

3.选拔对象必需具备团队合作本领和沟通协调本领。

4.选拔对象需具备较强的问题分析与解决本领以及决策本领。

第六条选拔程序1.确定选拔委员会：由相关部门负责人、人力资源部和公司高级管理层共同构成选拔委员会。

2.广泛征集候选人：通知各部门介绍候选人，收集并筛选候选人名单。

3.形成候选人队伍：依据候选人名单进行初步筛选，形成候选人队伍。

4.组织笔试和面试：对候选人进行笔试和面试，评估其专业知识、管理技能和本领素养。

5.考察核实：对通过笔试和面试的候选人进行考察核实，了解其工作表现和背景。

6.综合评价和选拔：选拔委员会依据笔试、面试、考察情况，综合评价候选人，确定适任者。

第七条选拔结果选拔委员会依据综合评价结果确定适任人选，并将选拔结果报公司高级管理层审批。

审批通过后，人力资源部将公示选拔结果，并与适任人选签订劳动合同或调配至新岗位。

第一章总则第一条为加强国有企业（以下简称“公司”）管理人员队伍建设，规范管理人员行为，提高管理效能，促进公司持续健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体管理人员，包括公司中层以上（含中层）管理人员、专业技术人员和一般管理人员。

第三条本制度遵循以下原则：1. 依法合规：严格执行国家法律法规和公司章程，确保管理活动的合法性。

2. 公平公正：坚持公开、公平、公正的原则，确保管理人员选拔、任用、考核、奖惩的公正性。

3. 激励约束：建立有效的激励机制和约束机制，激发管理人员的工作积极性和创造性。

4. 注重实效：注重管理制度的实际效果，不断优化和完善管理制度。

第二章管理人员选拔与任用第四条管理人员选拔任用应当遵循以下程序：1. 岗位需求分析：根据公司发展战略和业务需求，分析岗位任职资格和条件。

2. 公开招聘：对符合条件的应聘者进行公开招聘，确保选拔过程的公开透明。

3. 综合评价：对应聘者进行资格审查、笔试、面试、考察等环节的综合评价。

4. 任前公示：对拟任用人选进行公示，接受员工和社会监督。

5. 任用决定：根据综合评价结果和任前公示情况，做出任用决定。

第五条管理人员任用应当遵循以下原则：1. 德才兼备：选拔任用管理人员应注重德才兼备，德为先。

2. 任人唯贤：选拔任用管理人员应坚持任人唯贤，不搞任人唯亲。

3. 竞争上岗：鼓励竞争上岗，打破论资排辈，促进管理人员队伍的优化。

4. 培养后备：加强后备管理人员队伍建设，为公司的长远发展储备人才。

第三章管理人员考核第六条公司对管理人员实行年度考核和任期考核。

第七条年度考核内容主要包括：1. 德：政治思想、职业道德、廉洁自律等方面。

2. 能：业务能力、组织协调能力、决策能力等方面。

3. 勤：工作态度、工作纪律、工作绩效等方面。

4. 绩：工作完成情况、工作质量、工作成效等方面。

第八条任期考核内容主要包括：1. 德：政治思想、职业道德、廉洁自律等方面。

2. 能：业务能力、组织协调能力、决策能力等方面。

管理层人员选拔与培养管理制度1. 前言本管理制度旨在规范公司管理层人员的选拔与培养流程，确保企业管理层队伍的建设和发展符合公司战略目标，并供应适应企业发展需要的管理人才。

2. 选拔与任用原则2.1 选拔与任用的原则是公平、公正、公开和竞争原则。

2.2 遵从本领第一的原则，重视综合素养、业绩和潜力的综合评估。

2.3 统一选拔与任用程序，确保程序的公开透亮和规范性。

3. 管理层人员选拔流程3.1 选拔需求确认： 3.1.1 部门或项目负责人提出管理层人员需求，明确职位描述和任职要求，并提交给人力资源部门。

3.1.2 人力资源部门确认岗位需求，并订立选拔计划。

3.2 选拔料子准备： 3.2.1 人力资源部门依据岗位需求，准备招聘广告、选拔简章和应聘人员评估表等料子。

3.2.2 招聘广告发布，并接收应聘人员的简历和相关申请料子。

3.3 初步筛选： 3.3.1 人力资源部门对收到的简历和申请料子进行初步筛选，依照岗位要求进行初步评估。

3.3.2 符合要求的申请人进行初试。

3.4 综合评估： 3.4.1 初试包含面试、笔试等环节，由相关部门设置面试小组进行评估。

3.4.2 经过初试的申请人，依据综合评估结果确定进入复试名单。

3.5 复试： 3.5.1 复试包含综合本领面试、本领测试、组织本领测试等环节，由相关部门设置面试小组进行评估。

3.5.2 经过复试的申请人，依据综合评估结果确定候选人名单。

3.6 考察和背景调查： 3.6.1 对候选人进行考察和背景调查，包含个人品德、职业背景、工作本领等方面的调查。

3.6.2 考察和背景调查结果作为最终选拔的紧要依据。

3.7 最终选拔： 3.7.1 最终选拔由人力资源部门和相关部门负责，依据综合评估结果和考察调查结果确定最终录用人选。

3.7.2 最终选拔结果报经公司领导审批，并通过正式的录用通知书向候选人发出录用邀请。

4. 管理层人员培养流程4.1 入职培训： 4.1.1 新任职管理层人员必需进行入职培训，培训内容包含公司文化、管理理念、业务流程等。

领导人员选拔与培养管理制度一、制度目的为了确保企业的良性发展，提高领导层的素养和本领，建立科学合理的领导人员选拔与培养机制，加强企业管理水平和核心竞争力。

二、适用范围本制度适用于公司全部领导岗位的选拔与培养管理，包含高级管理人员、部门经理及以上级别职位。

三、选拔与培养原则1.公平公正原则：选拔与培养工作实行公开、公平、公正的原则，遵从本领第一、公道评价、平等竞争的原则。

2.综合评价原则：综合考虑候选人的业绩、本领、潜力、岗位需求以及个人发展意愿等因素，做出科学决策。

3.精英培养原则：重视选拔和培养优秀人才，努力培养高素养、高本领的领导人员，并为其供应广阔的发展平台。

四、选拔程序1.职位需求确定：各部门依据业务需要，明确岗位职责和任职要求，并报告公司人力资源部备案。

2.候选人介绍：公司内部部门经理可介绍符合条件的员工参加选拔，并向人力资源部供应相关申请料子。

3.资格初审：人力资源部对候选人的申请料子进行初步审核，确保申请人满足岗位要求。

4.综合评估：由多个部门构成选拔委员会，对初审通过的候选人进行综合评估，包含面试、本领测试、绩效评估等环节。

5.决策与任命：选拔委员会依据综合评估结果，提出候选人的介绍看法，最终决策依据实际情况由公司高级管理层或董事会进行。

6.任职及登记：通过选拔的候选人，依照相关程序进行正式任命，并在公司内部进行相应的登记。

五、培养计划1.岗位培训：新任职的领导人员将进行专业岗位培训，包含岗位职责、工作流程、组织管理等方面的培训。

2.职业发展计划：订立个性化的职业发展计划，依据不同岗位设定明确的目标，帮忙领导人员了解自身发展需求，解决职业发展中的问题。

3.导师引导：为新任职的领导人员配备导师，由导师供应引导、经验共享和职业发展建议，帮忙领导人员更好地适应新岗位。

4.本领提升培训：定期组织领导人员参加各类培训和学习活动，提升其管理本领、沟通协调本领、决策本领等核心素养。

5.轮岗磨练：布置领导人员进行轮岗磨练，拓宽其视野和经验，加强团队协作和问题解决本领。

管理制度的管理人员培养与选拔在现代企业管理中，一个良好的管理制度可以起到规范和指导企业运作的作用。

然而，制度本身无法执行和实施，需要有一支合适的管理团队来负责。

因此，管理人员的培养与选拔成为了至关重要的环节。

一、培养管理人员的必要性管理人员在企业中担当着重要的角色，他们需要具备管理知识与技能，能够带领团队进行高效的工作。

培养管理人员有以下几个方面的必要性。

首先，管理人员是制度落地的执行者。

一个好的制度需要有人来实施和执行，只有具备相关知识和能力的管理人员才能做到。

其次，管理人员是团队的核心。

在一个企业中，管理人员担负着组织沟通、资源整合和决策制定等重要职责，他们的能力和素质直接关系到团队的运作和效果。

最后，管理人员是企业未来的接班人。

随着企业的发展壮大，需要有合适的管理人员能够逐步接替现有的管理层，保证企业的可持续发展。

二、管理人员培养的途径为了培养合格的管理人员，企业可以采取多种途径和方法。

以下是几种常见的管理人员培养的途径。

内部培养是指在企业内部选拔和培养有潜力的员工，通过提供培训、跨部门轮岗等方式，使其逐步成长为合格的管理人员。

这种方式具有成本相对较低、了解企业文化和运作机制的优势。

外部引进是指通过招聘和引进外部人才来培养管理人员。

企业可以通过招聘咨询公司、人才市场等渠道，寻找具备相关能力和经验的管理人员。

这种方式可以引入新鲜思维和经验，但成本相对较高。

合作交流是指与其他企业或机构进行人才交流与合作，通过参观学习、项目合作等方式，使管理人员接触到其他企业的管理经验和先进制度。

这种方式可以拓宽管理人员的视野，促进其成长和发展，但需要注意信息的保密性。

培训进修是指通过参加管理培训班、进修学院等形式，提高管理人员的知识和能力。

企业可以利用现有的培训资源，为管理人员提供系统和全面的培训，使其具备专业化的管理能力。

三、选拔管理人员的准则为了选拔到合适的管理人员，企业需要制定明确的选拔准则。

以下是一些常见的选拔准则。