世界500强管理运营之道之七500强企业的生产管理

读《阿米巴经营》有感这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。

稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。

我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。

正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。

思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

家长评价：孩子从学龄前，我就开始尝试对她进行国学方面的启蒙，纵观国学经典，我首选了《三字经》。

一本幼儿简化版的《三字经》，在开学之前，孩子已经可以大体背诵了，当然，其中内容，是不可能知其意的。

中华文明博大精深，一部经典足以修身、齐家、治国、平天下，正所谓”半部论语治天下“。

新文化运动以来，中国的传统文化发展道路坎坷曲折，但前途乐观，因为我们出生于21世纪的下一代将举起传承的大旗，为民族精神点起希望之火。

春节过后上班，在公司的办公室发现了一本好书：稻盛和夫的《阿米巴经营》，读后感《阿米巴经营》。

稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣，人生导师”，与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。

也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera);第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。

追求高收益经营读后感有幸读到《创造高收益》这本书。

看似很乏味的书名，实则是一本很通情很实用的经营宝典，不但对于事业上，乃至对于处理人生和社会的事情都是有很大帮助的，实在是引人入胜！稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他用40年时间创建了两家世界500强企业。

稻盛和夫先生并不是毕业于名牌大学，创业之初也没有任何优势，甚至缺乏基本的资金。

但是他掌握了正确的经营哲学并在实际中运用、总结、提升和创新，终于成为了跨国企业巨头的创建者和领袖，成为世界企业家学习的楷模、老师。

假如我们没有强烈的愿望，那么无论做任何事情都很难取得成功。

我们对那些连我们自己都不认为非做不可的事情是不可能全身心地投入进去的。

心怀强烈愿望，期盼如愿遂行，这是保*我们想要做的事情能够获得成功的原动力。

有了愿望，还必须积极地付诸行动，并且能够忍受长期的煎熬，胜不骄，败不馁，坚持努力，最终获得事业的成功。

愿望，其实就是乐观的目标。

在这本书里还有很多宝贵的理念值得分享，例如：稻盛和夫先生将他的企业经营理念确立为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”。

他说经营企业的真正目的不是为了实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好企业员工与他们家人的生活。

（说到这里，我想起在公司刊物上看到的一句话：“让员工获得有尊严的收入”，这句话在第一时间就深深地感动了我，并一直鼓舞着我。

）正是明确了要为全体员工谋求幸福的这个大义名分，他才能够无所顾虑、堂堂正正地统帅和管理手下的员工，并且员工都心甘情愿地紧密团结到一起，共同努力，将京瓷公司由7个人的小公司做成了庞大的*集团，世界500强企业。

正是因为员工能够被“要为社会大众做贡献，尽一切可能降低长途电话费用。

”这个大义名分所激励，使得他在1984年创办的第二电电（kddi）用很短的时间就成为了日本的第二大电信运营商，世界500强企业。

树立一个崇高的目标，往往会获得更加璀璨的成果！稻盛和夫先生非常注重企业成员之间的信赖关系，主张家庭似的人际氛围，并且通过举办联欢会的形式，加深了领导与员工、员工与员工之间的私人情谊，通过轻松愉快的氛围加强了沟通和理解、支持。

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世界500强企业文化【引言】世界500强企业是全球范围内最具影响力和实力的企业集团之一。

这些企业的成功不仅来自于其强大的经济实力和市场份额，更重要的是他们所倡导和践行的企业文化。

本文将详细介绍世界500强企业的文化特点、核心价值观以及文化建设的实践经验。

【一、世界500强企业的文化特点】1. 高度重视员工发展：世界500强企业注重员工的培训和发展，提供广阔的职业成长空间，鼓励员工不断学习和创新。

2. 强调团队合作：这些企业强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的合作与协作，以实现共同的目标。

3. 崇尚开放和包容：世界500强企业倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工敢于表达自己的观点和想法，促进多元化和创新。

4. 以客户为中心：这些企业将客户的需求置于首位，致力于提供优质的产品和服务，建立长期稳定的客户关系。

【二、世界500强企业的核心价值观】1. 诚信和道德：世界500强企业坚持诚信和道德原则，以正直和诚实为基础，树立企业的良好信誉。

2. 创新和进取：这些企业鼓励员工不断创新和追求卓越，在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

3. 社会责任：世界500强企业积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业和社会发展，努力为社会做出贡献。

4. 卓越和品质：这些企业追求卓越和品质，在产品和服务方面始终保持高标准，赢得客户的信赖和认可。

【三、世界500强企业的文化建设实践经验】1. 建立明确的企业文化宣言：世界500强企业制定了明确的企业文化宣言，将核心价值观融入企业的战略和日常运营中。

2. 培育优秀的领导者：这些企业注重培养和选拔优秀的领导者，他们能够引领团队，传递企业文化，并激励员工的潜力。

3. 建立良好的员工奖励机制：世界500强企业建立了科学合理的员工奖励机制，激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度。

4. 加强内外部沟通：这些企业注重内外部沟通的畅通，通过各种渠道和平台，及时传递企业的信息和理念，增强员工的归属感和认同感。

国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优,世界一流”发展战略目标,研究制定做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引等文件,将“四强”自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强、“四优”经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优、世界一流企业“四个特征”主业突出,公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平,形象良好,有一定的影响力进行了全面深入分析,形成了13项对标共性要素,这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南;现将13项要素予以刊发,以飨读者;经过调研、研究,国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素,并开始研究制定做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引等文件, 就13项共性要素全面开展对标分析,使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进;13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革,建立健全集团各级企业法人治理结构,股东大会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作,形成科学决策、有效制衡的公司治理机制;集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会,能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用;母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调,形成科学高效的集权分权体制;2、主业突出,具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策,并在国资委核定的主业范围内,通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源,使优势资源向主业集中,产业布局和产业链结构不断完善,能够充分发挥协同效应和整体优势;3、自主创新能力强,拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破,在国际标准的制订上有一定话语权;科研开发成果转化率较高,建立起产学研或官产学研一体化的创新体系;科技创新能力与科研投入占销售收入比重在国内同行业处于领先水平并接近或达到国际先进水平;通过专利保护、商标注册保护、版权登记等措施加强对自主创新成果的及时有效管理;4、发展战略性新兴产业具有明显优势提出有利于发挥企业潜能、优势的战略性新兴产业发展规划,研究分析切实可行,具有资金、人才、组织体系等方面保障能力,能够将战略性新兴产业与原有产业优势相结合,明确发展重点及采取的措施,具有通过并购、联盟等方式加快发展的能力;5、国际化经营与运作能力较强,跨国指数较高以全球性战略思维制定企业发展战略,在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高,本土化经营与管理取得实效,拥有较强的全球资源配置能力和资本运作能力,综合指标及各项关键指标处于国际同行业先进水平,社会形象良好,国际影响力较强;6、拥有国际知名品牌建立起完善的企业形象识别系统CIS,通过一流的产品设计、质量服务管理、市场营销和商业模式有效实施品牌战略、开拓国际市场,实现与目标市场的高度契合,品牌文化建设成效显著,在国际上拥有知名统一的企业品牌或系列产品品牌,在价格和用户满意度上具有明显优势;7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力充分发挥规模效应,进入财富500强的企业排序有明显提升或地位不断巩固,盈利能力达到国际一流水平,给予股东较好的回报;8、内部改革适应国际竞争要求,激励约束机制健全充分引入竞争机制,人事、劳动、分配三项制度不断深化,形成职工能进能出、人员能上能下、收入能增能减的体制机制,保护职工合法权益;薪酬体系和用人制度能够吸引、留住并充分发挥人才特别是核心技术研发人才、高级管理人才以及国际化人才的积极性创造性;9、集中有效的集团管控模式根据企业经营特点建立起科学有效的管控模式,集团管理层级原则上控制在3级以内;实行集中有效的资金管理、采购管理、投资管理、资本运营等,建立起并不断完善以战略管控、财务管控和关键经营要素管控为核心的经营管控体系,对境外企业和境外资产管控有效,拥有较强的集团控制力;10、风险管理体系完善,拥有较强风险管控能力有健全的全面风险管理体系,制定并不断完善企业风险管理手册及企业内部控制手册;董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用,风险管理职能部门健全,落实全员岗位风险管理责任;风险管理信息系统完善,业务流程和管理流程科学高效,有良好的风险预警体系及相应的应急预案;在集团范围内建立起风险管理报告制度,对重大风险管控良好;11、管理信息化处于较高水平充分利用信息化手段实现全集团范围内的管理制度化、制度流程化、流程信息化,建立起管理透明、系统集成、授权受控、安全可靠的管理信息系统,实现管控一体化,借助信息化平台不断增强企业管理创新能力;利用管理信息化手段实现对境外子企业的实时有效管控;管理信息化做到适时、高效、可持续、经济成本合理;12、重视领导力建设,建立起学习型组织重视全员在岗学习和离岗培训,加强以培育具有全球化视野、国际化经营运作能力和管理技术复合型为重点的企业高管人员领导力建设,高端人才队伍与国际基本接轨,领导人员素质和高管队伍结构不断优化;13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任具有中国特色和本企业特色的企业文化和健康发展的核心价值观,以开放、包容、多元、共赢的文化要素促进国际化经营;符合国际社会责任8000号标准要求,模范履行社会责任,社会形象良好,积极参与国际及行业性企业社会责任标准制定;王润秋:央企与一流企业最大差距在创新力来源一财网2011-10-29 16:16中央企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大,最大的差距,一是文化力,一是创新力;由中国经济出版社与第一财经日报社联合举办的中央企业发展高层论坛今日在北京召开;国资委企业改革局副局长王润秋在会上指出,中央企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大,最大的差距,一是文化力,一是创新力;以下是王润秋的发言实录;王润秋：刚才张德霖主席讲得非常好,视野开阔、高屋建瓴,论点很精辟,我们是望尘莫及;我一看这个服装就是来充数的,不是正规的,本来我们改革局是我们刘文炳局长来做演讲,他因为临时有事,委托我来做演讲;我也没有很好的准备,这个PPT是在以前做介绍的时候用过一个PPT,我想讲的题目是目前国务院国资委提出在“十二五”期间中央企业改革发展的核心目标的后半句话,就是培育具有国际竞争力的世界一流企业;还有前半句就是“做强做优”;我说后半句话主要是切合我们的题目;因为国际竞争力,我们需要“走出去”,当然在国内也需要提高我们的国际竞争力;现在我们已经融入了全球的经济,但是真正要提升我们的国际竞争力,还必须“走出去”;我们要成为世界一流企业,必须“走出去”;我想就这个问题谈一点个人不成熟的观点;首先介绍中央企业“十二五”改革发展的总体规划;去年中央企业会上王勇主任就提出“十二五”总体的发展规划,就是“一大目标、五大战略、三大保障”;“一大目标”就是做强做优中央企业,培育具有国际竞争力的世界一流企业;当时还有一些不同的看法,就是中央企业在“十二五”时期提出这样的目标是不是有点太高了;我个人认为还是有一点基础和条件,为此还专门为委领导写了这方面的报告;现在国资委已经明确这项工作由改革局牵头,让我牵头做这项工作,我们做了不少的调研,到一些央企和有关的学者和研究机构做了一些调研;总体的规划,“一大目标、五大战略”;“五大战略”就是把我们的转型升级、科技创新、人才强企和“走出去”,以及和谐发展;“走出去”是五大战略之一,五大战略是支撑“一大目标”的;提出“五大战略”都是非常重要,转型升级是起着统领的作用,创新非常的重要,刚才张主席讲到,我们“散而少核”,我们缺少核心竞争力;我记得跟王勇主席讲话的时候,和研究局在探讨,过去我们在描述具有竞争力的企业,在2001年提到具有自主知识产权的技术,我认为发展到今天光有自主知识产权还不够,因为技术层面有几个层面,我认为应当有核心技术,要具有自主知识产权的核心技术,这是具有国际竞争力的世界一流企业的重要的特征;所以创新非常的重要,创新最重要的保障是人才,所以提出人才强企;第二、和谐发展;除了对企业自身发展之外,还要和我们的员工、我们的社区、我们的社会、我们的环境和谐发展;也体现国资委对这方面的重视,“五大战略”需要有“三大保障”,就是改革是动力保障,中央企业继续要深化改革,在会议上不少企业说到中央企业的改革需要深化和加快,我们的改革比以前更难;国资监管体制的完善是我们的体制保障,怎么样的监管协同、怎么样能够促进中央企业的改革发展,相反中央企业的改革发展必然对国资委的体制要推动它的创新,比如中央企业母公司层面整体上市之后,国资委就由出资人机构变成了股东;所以出资人和股东是有区别的;第三、我们要完善加强改进党的建设,提供组织保障;特别是能够培育一批德才兼备的企业家队伍非常重要;后来改革局出来一个专题的报告,它的一个屋梁就是“一大目标”,它的五根柱子就是“五大战略”,下面“三大保障”是这样的情况;做强做优就提出“四强四优”,这是对所有的中央企业提出的要求,每一个中央企业都要在“十二五”期间努力做到“四强四优”;我们的自主创新能力,风险管控能力,我们的人才,我们的资源配置能力,这是最主要的几个方面;“四优”首先是业绩、公司治理、布局结构、社会形象;在“四强四优”的基础之上,提出来我们培育世界一流企业;我个人认为做强做优,它的内涵就是“四强四优”,在这个基础上具备条件的企业要努力打造具有国际竞争力的世界一流企业,这就是第一点;第二,培育世界一流企业的重要意义;这个意义非常重大;它在几个方面是有重大意义：一是在和平发展的当今世界,国家之间的竞争主要体现在竞争上的竞争,经济领域的竞争突出表现在大企业的竞争;大企业体现一个国家的竞争力;中央企业应当来说,是我国国民经济的重要支柱,是骨干力量;中央企业现在已经有38家进入世界500强,上世纪90年代到北京的时候,就讲什么时候中国的企业能有30、50家进入世界500强,我们中国的整个经济面貌和国家的竞争力就大不一样,现在光中央企业就38家,我们国家的竞争力突出体现在大企业的竞争力;它有一个重要的标志就是进入世界500强有多少;二是我们国家是社会主义国家,我们建立的是社会主义市场经济体制,我们需要坚持的是社会主义基本经济制度,是以公有制为主体,多种所有制经济共同发展;在市场竞争力,我们需要进一步发展壮大国有经济,发展壮大国有经济就必须提高它的竞争力;中央企业在国有经济中承担着重要作用,特别是属于重要的行业,关键的领域,在这里提升中央企业的竞争力,特别是国际竞争力,我认为对于巩固社会主义基本经济制度具有重要的意义;这些年来中央企业的改革发展很快,我们已经具备了一些基础和条件;我个人的判断是我们的中央企业就整体而言,我们和世界一流的企业还有相当的差距,但是我们有一部分企业在有一些领域,在个别的方面,我们已经接近或者达到了世界一流的水平;我们给委领导提交的报告,总体央企的目前现状的判断,而且我们中央企业发展的愿景、发展的渴望非常高,所以不少的中央企业根据自己的情况提出“十二五”打造世界级的企业,我们认为企业追求的目标越高,进步的就越快;中央企业是具备这样的基础,但是中央企业还有很多的差距;比如我们现代企业制度还需要进一步的完善,中央企业的改革需要进一步深化,我们中央企业很多都是国有独资公司或者国有独资企业,特别是在很多竞争性的领域要打造干干净净的公众公司,这样的话,通过机制上、通过体制上为我们建立培育具有国际竞争力的世界一流企业打下基础;比如我们的管控能力,我们“走出去”之后的管控能力还很弱,我们走出去中央企业目前的软肋,我们全球的资本研发、人才等要素的配置能力还比较弱,比如我们很多的央企在世界上是最大,也可以说是最好,比如中国移动,目前是世界上最大的,也可以说是非常好的电信公司;但是我们在国际市场上的份额比较少;总体的判断,如果把“走出去”这个概念实际上就是国际化,我们不能从字面上理解,把国际化分成三个阶段：第一阶段是自己生产,卖到国外,把我们的东西卖到国外,或者从国外来买我们需要的资源等;实际上这是一种贸易和交易;很多企业处于这样的阶段;第二阶段,我们已经能够“走出去”,已经能够在一些国家推进我们的本土化,已经在有一些国家可以建造工厂,实行研发、聘用当地的人才;第三阶段,实际上已经淡化国家的标志,已经实行全球的资源配置,已经在全球来配置它的资源,全球来整合它的价值链;我个人认为中央企业普遍来看还没有达到这个阶段;中央企业达到的是第一个阶段和第二个阶段,在这两个阶段之间,任务非常艰巨,我们真正成为世界级的企业,个人认为我们任重而道远;怎么样培育世界一流的企业有一些原则,记得去年年底我们领导让我给王勇主任汇报,我特别强调两个原则,第一,我们要以企业为主体,企业是市场竞争的主体,也是“做强做优”培育世界一流企业的主体,任何机构包括国资委也不能代替企业的作用;当然国资委作为出资人机构也发挥重要的不可替代的作用;二是一定要市场化培育,我们走到了今天,我们必须在市场竞争中,在竞争中真正能够锻炼培育出来我们的国际竞争力;世界一流企业不是评出来的,任何机构没有资格评世界一流企业,我们38家进入世界500强,仅仅是在销售收入的指标上,说明我们有了一定的体量,我们的规模效应已经显现出来,规模很重要;我不同意有些人说我们仅仅进入世界500强,仅仅是一个“大”,我不太同意,因为我在企业干了十多年,我的企业是属于规模经济效应要求非常高的企业,这个“大”本身也体现着“强”,“大”更有有利于资源综合整合的配置;但是如果我们仅仅是在销售收入上,仅仅在个别指标上进入世界500强,刚才主席讲的我们还是“散而少核”,这方面还是不够;所以我们要培育真正的国际竞争力;第三个问题是探讨一下我们要培育的具有国际竞争力的世界一流企业的要素,这是我过去谈的13个要素,当然这些要素做了一些调整,包括聘请了一些专家,像张秋生教授,他承担的任务就是购并、重组与整合;我们中央企业要培育成为世界一流企业,作为国资委给予有效的指导;其中我们现在正在研究两个文件,一是顶层设计,改革局负责顶层设计;二是研究起草的就是要素的指引;我们这个要素不是对企业的经营管理的方方面面,主要是针对中央企业所存在的问题,它需要解决哪些问题最重要、最紧迫,我选出13个方面,比如治理结构、业务结构,业务结构里是不是发展战略性新兴产业,比如我们的研发是不是具有持续的技术创新能力,偶尔的创新不行,连续不断的,这就需要我们有很好的机制、很好的人才队伍、很好的文化;比如我们的人才管理,我们的企业文化,我们的软实力,比如我们管理上的信息化标志着企业现代化管理的水平,比如说我们的管控能力,如果我们“走出去”就是涉及到环球管控的架构,我们能不能有效控制境外的资产,这是我们现在存在的一个问题;比如我们的管理持续的改进创新能力,特别是在商业模式上,在价值链的整合上,在产业链的优化上,我们的能力如何;比如我们的社会责任的履行,在现在的情况下,作为中央企业以自己经营业绩好还不够,一定要模范的履行社会责任;今年我带队去了两个企业,也是中央企业培育世界一流企业的措施,到美国思科,他们跟我们交流,我们有18个中央企业的老总参加了培训,所有思科的高管跟我们面对面的交流培训;我们还请了沃尔玛的迈克,他们的CEO、CFO、CIO、CTU、CUO等等,我们就感觉到文化,他们其中有一个就是社会责任;我们还去台塑集团,他们履行社会责任非常好;一个世界级的企业不光是有自身的盈利能力,还有良好的社会形象,而这个良好的社会形象对于企业的经济的发展起到非常好的推动作用;现在我们还正在研究,我们找了一些国内的专家,我们希望能够制定出体现中国的最高水平、最高权威的要素指引和要素的指导手册和教材;我们为此而努力,能够希望以此来引导中央企业从中国一流走向世界一流;现在我们正在研究,包括要素的提炼,包括要素的世界一流的案例,比如风险管控哪些国家做得好,哪些企业做得好,包括中央企业哪些企业做得好,包括世界一流企业的案例,我们进行了十大案例,包括中国主要选了台塑,亚洲是三星,还有美国的GE和欧洲的一些企业,我们想看看他们走过的路给我们的一些启发;世界一流企业这些要素在这里就不再详细介绍;我想重点谈几个问题：一是关于软实力;中央企业的硬实力或者中国企业的很多企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大;或者说这种差距是可以解决的,拿钱就可以解决,有了资本可以解决你的硬实力,你的规模,你的设备和装备水平,这些都能解决;但是我们的软实力拿钱是解决不了;最近一段时间我负责这项工作,研究世界一流企业,包括研究应用到服务业,追求卓越等等,我们看到世界一流企业的软实力非常值得我们学习;这个软实力可以转化为硬实力;中央企业目前的规模体量是不小的,借助于中国的市场,但是我们的软实力差距很大;我看到包括实例的考察,包括到台塑和美国思科,到了那个企业会理解什么是创新的文化,什么是推动职工,每一个员工能够自觉自愿的,能够为了一个共同的事业,他们能够去工作、去拼搏,我觉得非常受感动;中央企业最大的差距,一是文化力,一是创新力;特别是到了硅谷,因为思科就在硅谷,所有的企业都能尊重知识、重视人才、允许失败,无数个失败奠定了一个伟大的成功;这确实不允许不创新,但是允许失败,这确实值得我们学习;但是我们的考核,我们机制的完善都需要跟上;他们这种文化、这种自律;文化我举了像愿景、核心理念、企业文化、企业伦理、社会责任、社会形象、领导力、品牌、服务等等;比如品牌,中央企业有38家进入世界500强,但是世界前100个或者在品牌上级几乎没有;我记得像中国移动,固然跟在世界上的份额有关,固然和“走出去”国际化的运作能力和水平有关,但是和我们其他的很多方面都有关系,这方面的差距还是很大;二是公司治理;在这里中央企业改革的任务非常重,我们建立了以外部董事过半为重要特征的规范董事会建设;现在的问题是我们如何推动我们的中央企业能够加快母公司层面的公司制股份制改革;股权的改革必然会对于我们治理结构的改革产生重大的影响,这个任务依然艰巨;比如我们企业的领导人,我们怎么样能够使一个人才辈出,特别是领袖级的人物人才辈出,特别是能够选好中央企业的接班人;三是创新方面;几种创新的模式,特别是到了核心技术层面,确实是需要我们自主创新;我们有一些情况可以并购,也可以战略联盟可以合作,但是我们自身必须有创新能力;比如商业模式的创新,我们看到很多世界一流企业商业模式的创新,他们能够抢占市场制高点,能够获得持久的竞争力;四是管控方面;刚才张主席也说到,我们这么大,我们企业的规模的扩大对于管理的能力也提出更高的要求;如果这个企业达到800亿或者1000亿,对企业的管理和管控能力需要发生很大的要求;如果使得大企业能够像小企业具有灵活性,富有活力,我们现在特别要防止一种大企业病,企业做大很容易,比如购并,有钱有资本,银行容易贷款,但是怎么整合很难;我们集团的管控,特别是“走出去”,这对我们的挑战非常大;我个人在“走出去”方面,我想世界500强里除了中国的企业之外,几乎所有的企业他们的跨国指数都在50%以上,境外的资产,本国之外的资产利润,来自于本国之外的占到50%以上;我们的中国企业、我们的央企不可能像国外一样,首先我们有庞大的国内市场,欧洲的一些国家,比如芬兰、挪威等等,他们国家非常小,内需、市场份额很小,他们就很容易,就必须“走出去”;欧洲这些资本主义国家,老牌资本主义国家传统上就是国际自由贸易的市场;对于我们来说,我们没有必要说一定要达到50%以上,我个人认为没有一定的跨国指数,很难检验、很难提升你的国际竞争力;是不是不低于30%,在提出这个指标的时候,中央企业没有一家能够达到30%,如果一个指标,比如来自于利润是达到30%,但是综合来看是达不到;这就是我们需要努力的地方;管控这个任务也非常重,我们的管理、信息化、流程再造、管理创新等等都对我们提出了要求;我总是想,我们在中国经常见到一些跨国公司跟我们谈的都是中国人,什么时候我们到国外,代表中央企业跟国外,跟东道国在搞经营的依靠的都是本地人,这就是一个重要的进展;本土化也说明问题,现在包括民营企业主要是依靠自己的力量,依靠中国人;要“走出去”,提升我们的国际竞争力,我们必须实现全球的人力资源的优化配置,我们要在人才最集中的地方搞研发,要在市场最大的地方搞营销,要在成本最低的基础上搞生产;国际化的任务非常重;培育世界一流企业做强做优,中央企业是主体;国资委可以做以下几项工作：一是培育措施;1、引导企业、分层次、全面的开展“对标”;几乎每一个企业,每一个世界一流企业都经过这样的过程;我们看看这些企业,特别是三星,上世纪90年代我1997年去三星,当时在全集团开展质量星经营活动,一种很重要的措施就是“对标”,哪个企业最好,就和它“对标”,比如财务管理、研发都跟世界上最好企业去“对标”;当时提出的宏观目标是超过索尼,当时是不可思议的,现在三星是做到了;“对标”非常重要,通过“对标”看看我们到底处于什么位置,我们的差距有多大;当然“对标”不能简单模仿,“对标”有一个重要的原则就是必须根据自己的情况来进行创新;2、加强培训交流,不光在国内“走出去”,中央企业的高管怎么样能够“走出去”,领导力的培训,我们高管的培训非常重要;3、选择领导高度重视、条件比较好的企业制定研究实施方案并组织分析论证;这样的话中央企业来进行推进;二是政策措施,包括预算和改革重组;这些中央企业都需要得到国资委的有效支持和指导;。

1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。

组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。

壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。

壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。

在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。

壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。

壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。

它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。

同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。

壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。

它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。

组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。

世界500强企业沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾说过这样一句话，“如果你热爱工作，你每天就会尽自己的能力追求完美，不久你周围的每一个人也会从你这里感染到你这种热情。

”能将管理理念和人生哲学视为同一境界的，恐怕只有在他的身上找到这种信念。

翻开山姆的经营管理手册，你不难发现，一条条似乎简单细微的准则，其实却囊括了经商之道和处世之道的精髓。

不信，下面用山姆自己的话告诉你事实。

让顾客满意是我的首要目标我是这样告诉我的员工的：只要是在沃尔玛购买的商品，即使对方没有任何理由，也没有收据，只要他感觉不满意，我就给他退货。

我很注意收集顾客的意见，并根据这些意见修正自己的不足。

我甚至于告诉我的员工，在生产的时候不要浪费一分钱，如果我们浪费了一分钱，就等于我们从顾客的口袋里多拿出一分钱；如果我们在顾客的口袋里多拿出一分钱就意味着我们失去了一部分的市场。

而如果我们能把这一分钱节省下来，那么我们的产品就会在市场中多一份竞争力。

同时，我还采取各种方式来维护消费者的利益：如在销售食品的时候，从保质期结束前一天就开始降价，一般是降低30%销售，当保质期到达的那一天的上午10点时就全部撤下柜台，进行销毁。

另外，我还有几个原则。

比如：太阳下山的原则，三米微笑的原则等。

太阳下山，是说员工必须在太阳下山之前回答完顾客的每一个问题；三米原则是说当顾客距离你三米的时候，你要用微笑着的眼睛来看着顾客的眼睛，然后鼓励顾客向自己询问。

我对员工微笑的要求是，要始终露出自己的八颗牙齿。

以上这些是我创业之初的最基本要求，这样的服务和销售让我赢得了很多回头客。

也正是这些回头客让我逐渐有了取之不尽的财富。

尊重的态度对待员工的管理员工是我取得成功的基石，对于员工的管理，我在思想上保持着尊重的态度。

我一直以来坚持尊重公司里的每一位员工，我们在公司里对员工都称做是“同仁”。

我们就像朋友一样结成一种工作伙伴关系，我始终觉得雇员和盟友有着本质上的区别。

我一直想造就一种公司，内部没有上下级之分，而是一种友好的、愉快的、和谐的工作氛围。

招聘生产或营运岗位面试题与参考回答(某世界500强集团)面试问答题（总共10个问题）第一题题目：请您简要描述一下您过去在生产线或运营管理岗位上的工作经验，包括您的工作职责、遇到的挑战以及如何解决这些挑战的。

答案：在过去的三年的生产线上工作经历中，我主要负责的是组装线的质量控制与效率提升。

我的主要职责包括：1.监督生产线上的组装过程，确保每个环节都符合质量标准。

2.分析生产数据，找出生产瓶颈，并提出改进措施。

3.协调生产团队，确保按时完成生产任务。

在遇到的一个挑战是，某批次产品出现了批量缺陷，这直接影响了交货时间。

我采取了以下措施来解决：1.立即组织小组成员对生产线进行排查，找出缺陷的原因。

2.根据排查结果，调整生产线上的操作步骤，避免类似问题再次发生。

3.与供应商沟通，了解原材料的问题，并要求其提供改进方案。

4.加强对生产线的日常维护和员工培训，提高产品质量意识。

通过这些努力，我们成功地在最短的时间内解决了缺陷问题，并按时完成了交货任务。

解析：此题旨在考察应聘者过往的工作经验和问题解决能力。

通过回答，应聘者应展示出以下几方面的能力：1.工作职责理解：应聘者能够清晰描述其过往的工作内容，说明对生产或运营岗位的理解。

2.问题分析能力：应聘者能够针对遇到的问题进行分析，体现出逻辑思维和问题解决的能力。

3.沟通协调能力：在描述如何解决挑战时，应聘者应体现出与团队成员、供应商沟通协调的能力。

4.行动力与结果导向：应聘者应展示出在面对问题时，能够采取行动并取得积极结果的倾向。

第二题题目：请描述一次您在团队合作中遇到的挑战，以及您是如何克服这个挑战的。

答案：示例回答：在上一份工作中，我曾负责一个跨部门的项目，目标是提高生产线效率。

在这个过程中，我遇到了一个挑战，那就是团队成员之间沟通不畅，导致项目进度受到影响。

为了克服这个挑战，我采取了以下措施：1.组织定期的团队会议，确保每个成员都清楚项目的目标和各自的职责。

世界500强企业管理规章制度系统世界500强企业是全球范围内最具实力和竞争力的企业之一。

为了保持其高效运作和持续发展，这些企业都建立了一套完善的管理规章制度系统。

本文将介绍世界500强企业管理规章制度的一般架构和重要内容。

一、引言世界500强企业管理规章制度系统是为了规范企业内部运作，保障员工权益，提高工作效率和质量而建立的。

它涵盖了企业的各个方面，包括人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销等。

二、人力资源管理部分1. 招聘与录用规定：明确各岗位的人员需求和招聘程序，规定面试流程和录用标准，确保招聘的公平和透明。

2. 员工绩效评估：明确评估指标和流程，通过绩效考核激励员工，促进其持续成长和发展。

3. 培训与发展计划：制定培训计划，提供各类培训机会，关注员工的职业发展和技能提升。

4. 薪酬与福利制度：确立透明公正的薪酬结构，提供有竞争力的薪资和丰富的福利。

三、财务管理部分1. 财务制度：明确会计核算、财务报告和资金管理等各项规定，确保财务操作的准确性和合规性。

2. 预算管理：制定年度预算计划，管理和监控预算执行情况，合理分配和利用企业资源。

3. 资本运营决策：明确资本投资标准和决策程序，评估投资项目的风险和收益，优化资本配置。

四、生产管理部分1. 生产流程规定：确立产品生产的具体流程和标准，规范生产操作，保证产品质量和工艺稳定性。

2. 质量管理体系：建立质量管理体系，包括品质控制、质量检测和质量改进，持续提升产品质量。

3. 物料采购：制定采购流程，建立合作伙伴关系，并通过供应商评估机制确保物料的质量和交货准时性。

五、市场营销部分1. 市场调研与分析：制定市场调研计划，分析市场趋势和竞争对手，为决策提供依据。

2. 销售渠道管理：管理销售渠道的拓展和维护，确保产品能够准确高效地传递给客户。

3. 品牌推广与营销宣传：规划品牌推广策略，制定营销宣传方案，提升企业品牌形象和知名度。

六、总结世界500强企业的管理规章制度系统涵盖了人力资源、财务、生产、市场等多个方面。

从企业文化看世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因.文化是经济发展的核心因素。

经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。

就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场.如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。

产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。

文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同.了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要.西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。

一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会.只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用.有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。

”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。

"市场经济是信用经济,必须建立信用文化。

以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。

优秀的企业文化,应该以人为本，以顾客为中心,努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新.世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。

世界500强华为的成长之路华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。

然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。

尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？一、关于创新：追随·连续·颠覆追随型创新就是模仿。

中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。

这跟我们的文化有很大关系。

中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。

而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。

由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。

但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。

但是，这也不完全是坏事。

几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。

换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。

这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。

第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。

世界500强企业管理规章制度系统作为世界500强企业，管理规章制度的建立和执行是其成功的重要保障之一、下面是一个世界500强企业管理规章制度系统的简要概述。

一、组织结构1.公司章程：详细描述企业的法定性质、目的和愿景，以及公司的组织结构和管理体系。

2.组织架构：明确各部门的职责和权责，包括董事会、执行层级和各职能部门等。

二、人力资源管理1.招聘流程：规定员工招聘的流程、标准和程序，确保公正、透明和合法。

2.岗位设置和职责：明确各岗位的职责、权限和工作流程。

3.培训和发展：制定培训和发展计划，提供员工职业发展的机会和资源。

4.绩效评估：建立绩效评估机制，定期对员工的工作表现进行评价和奖惩。

5.薪酬和福利：制定薪酬和福利政策，确保员工的薪酬合理和福利完善。

三、财务管理1.预算管理：制定预算编制和执行制度，确保资金使用的合理性和有效性。

2.财务报告：规定财务报告的编制要求和时间表，确保财务信息的准确和透明。

3.成本管理：规定成本管理的方法和制度，提高企业资源的利用效率。

4.风险管理：建立风险管理体系，识别和评估企业可能面临的风险，并制定应对策略。

四、运营管理1.生产管理：规定生产流程、质量控制和产品标准，确保产品的质量和交付时间。

2.供应链管理：建立供应链管理系统，确保供应链的稳定、高效和可持续发展。

3.售后服务：制定售后服务制度，提供及时、高效的售后支持和客户服务。

4.运输和物流管理：规定运输和物流管理的流程和标准，优化物流效率和成本。

五、信息技术管理1.信息安全：制定信息安全政策和管理措施，确保信息的机密性、完整性和可用性。

2.网络和系统管理：规定网络和系统的使用规范和管理流程，确保系统的稳定和正常运行。

3.数据管理：建立数据管理制度，规范数据收集、存储和使用，确保数据的合法性和安全性。

六、合规与道德1.法律合规：建立法律合规机制，遵守国际和当地的法律法规。

2.道德行为准则：制定道德行为准则，引导员工诚信、公正和道义的行为。

企业精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理仔细分析世界500强企业的成功之路,就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气",也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微,精益求精。

正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。

而不是人们想象得那样,处处“大手笔”,时时大刀阔斧.精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。

这才是企业做大做强的真谛。

细致量化的科学管理是企业成功的基因精细管理是企业利润的源泉。

在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。

运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理,从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。

竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业,总是单调无味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了.”大起大落必然会损伤企业的元气。

没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。

无论多么宏伟的工程,多么庞大的企业,其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。

从细微之处加以完善,才能形成势不可挡的真正优势。

上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。

结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。

在战略方向正确的前提下,细节决定成败。

德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现.正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。

科学管理的核心是细节的量化。

河南省中原大化集团有限责任公司文件豫化字〔2010〕227号关于印发《陈国平董事长在深入贯彻落实集团公司冲刺世界企业500强动员会议精神大会上的讲话》的通知各单位：11月9日，公司召开了深入贯彻落实集团公司冲刺世界企业500强会议精神的动员会，董事长、总经理陈国平在会上作了重要讲话，他在讲话中总结了今年以来特别是下半年以来公司体制机制改革所取得的成绩，认真分析了公司当前面临的生产经营形势，对重点工作进行了安排部署，提出了“大干50天，四季度再减亏3000万元”的奋斗目标，动员广大干部职工坚定信心，用心做事，顽强拼搏，坚决完成奋斗目标任务，以实际行动为集团公司安全高效挺进世界企业500强做出贡献。

为贯彻落实好陈国平董事长的重要讲话精神，进一步推动各项工作的快速开展，现将《陈国平董事长在深入贯彻落实集团公司冲刺世界企业500强动员会议精神大会上的讲话》印发给你们，望各单位迅速将会议精神传达到每一名职工，团结带领广大干部职工鼓足干劲，坚定信心，锁定目标，真抓实干，坚决完成“大干50天，四季度再减亏3000万”的任务，为集团公司安全高效挺进世界企业500强做出新的更大的贡献。

二○一○年十一月十一日主题词：文秘工作讲话通知河南煤业化工集团中原大化公司2010年11月11日印校对：赵洪岩（共印15份）深入贯彻落实集团公司冲刺世界企业500强动员会议精神大会的讲话董事长、总经理陈国平（2010年11月9日）同志们：今天的会议，对公司来说，是一个至关重要的会议，既是贯彻落实集团公司冲刺世界企业500强会议精神的再动员、再部署会，也是号召全体干部职工一鼓作气、勇往直前，坚决完成各项生产经营任务的鼓劲会、誓师会。

这次大会的主要任务是深入贯彻落实集团公司冲刺世界企业500强动员大会的会议精神和陈雪枫董事长的重要讲话精神，分析公司当前生产经营形势，安排部署各项工作任务，动员广大干部职工进一步解放思想，坚定信心，凝心聚力，决战决胜，确保超额完成集团公司下达的第四季度生产经营目标任务，为集团公司安全高效挺进世界企业500强而努力奋斗。

克劳士比管理哲学克劳士比管理哲学简介克劳士比管理哲学的基本原则及原理克劳士比管理哲学的思想核心克劳士比管理哲学与克劳士比的历史地位克劳士比管理哲学（Crosbyism）[编辑本段]克劳士比管理哲学简介现代卓越企业通用的管理语言：1、世界级商务运营的卓越管理模式作为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”、“符合要求”、“预防”以及“不符合要求的代价”、“可靠的组织”等均出自克劳士比。

包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在内的“世界500强”的企业均实施了“克劳士比管理哲学”。

克劳士比管理哲学（克劳士比商业哲学）的基本框架：以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。

克劳士比哲学思想的特点：做而论道、道而行之；授之于渔，而非鱼也。

2、“质量革命的摇篮”1979年，克劳士比创立了PCA(Philip Crosby Associates，Inc.)及克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、世界最大的上市的质量管理与教育机构，成为全美乃至全球的“质量革命摇篮”。

3、世界级企业的“教育母版”PCAII曾帮助一些世界著名的企业建立自己的管理学院或质量教育制度，比如，IBM、Motorola、GM、GE、Xerox等，帮助他们成为未来学习的组织。

4、未来经理人的必修课世界顶级大学的MBA教育都开设了克劳士比的商业哲学的课程，比如，哈佛商学院、沃顿商学院、北卡商学院、耶鲁管理学院等。

5、“质量与竞争力”的标志一年一度的“克劳士比奖”享誉全球，由著名的美国竞争力协会主持，专门颁发给那些在质量和竞争力方面处于全球领先地位组织，比如，IBM、Enron、Motorola、SCI系统、可口可乐、朗讯科技、福特汽车、南方公司等。

警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。

“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。

一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，是一家私人合伙制咨询公司。

在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。

麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。

麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。

麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。

在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。

所谓咨询就是出点子、想办法。

咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。

第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。

第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。

麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。

麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。

1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。

1995年，麦肯锡北京分公司成立。

麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。

,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。

500强企业工作心得6篇500强企业工作心得篇1一生之中，每个人都在以自己所特有的方式感受着人生的丰富多彩，把握着属于自己的每一分钟，争取着每一次机会，将自己的才华在工作中充分展现，用行动实现自己的理想，体现自己的人生价值，我所列举的只是普普通通人群中最平凡的那一部分，他们虽然不是模范，不是标兵，却在不同的工作岗位上用自己过得硬的形象打造着我们塑料厂这一不衰的品牌，如果每一位职工都能向他们一样，我们的企业必将兴旺发达。

1、团队精神至关重要没有众人的帮助，没有人能单独完成一项事业。

一个人要想成功，必须加入团队中。

一块主板从电子线路设计到layout的pcb设计，接着做样品，再到测试。

每一步精推细凿，任何一个环节出了一点问题，都不是一块好产品。

因此，一切成绩都是大家共同努力的结果。

2、自动自发，敬业勤力，是一个人首要的基本素质要求自小我们都有自己的理想，并为之不懈求学，努力攀登。

长大工作了，是我们实现理想和人生价值的时刻。

不是让你做，而是你要做。

无论工作生活，都要有合理的规划，并付诸行动。

敬业爱岗更是公司发展的基石和动力。

3、要有责任心。

成功者找方法，失败者找借口在上司交给你任务的时候，争取在有限的时间内独立思考完成。

现成的东西会叫你头脑僵化，有时类似的东西照搬会出现严重的问题。

出现问题时，不要推卸责任，要勇于承担它们，想办法补救和解决它们才是最根本的。

注意时常总结经验和教训，以便以后更好地工作。

4、尊敬领导和同事，忠于公司闻道有先后，术业有专攻。

“一日为师，终生为父”就是这个道理吧。

与全体同仁共同进步，知识要不断更新换代，不要自满或停滞不前；毫无疑问，我们每个人都喜欢忠诚的人。

所以无论何时何地，我们要忠于公司，忠于老板，忠于上司，忠于身边每个人。

5、积极参加各项活动这样不仅锻炼身体，更让你增长知识，开阔视野，结识更多朋友。

我们公司又有如此好的条件和设施，还有领导和工会的大力支持，愿我们大家每天都过得开心，顺心。