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对标世界一流，构建全面预算管理体系作者：王坤来源：《理财·经济版》2024年第05期中央企业应建立完善预算管理工作组织机制，通过优化全面预算管理的组织形式，形成以预算目标为中心的责任体系，加强全员、全方面、全过程管理，切实抓好预算工作内部协同，切实提高预算投入有效性，优化资源配置导向性，增强风险管控约束性。
一、企业与世界一流预算管理差距评估为了衡量与世界一流企业预算管理的差距，我们引入预算管理效力和预算管理效率两个维度。
预算管理效力表示企业进行预算管理最终达到的效果，预算管理效率则是企业采用数智化系统提升企业预算管理自动化、智能化的程度。
基于企业全面预算管理成熟度评估模型，可以进一步将预算管理效力和预算管理效率细分成组织、流程、模型、系统和数据五个方面，其中组织、流程和模型代表预算管理效力，而系统和数据则表示预算管理的效率。
基于此模型，我们将企业的预算成熟度分为五个档次，由好到坏依次为领先、先进、有竞争力、在建、入门。
现如今中国的大部分企业仅处于在建和有竞争力之间，与国际先进企业的差距仍然较大。
二、全面预算管理存在的问题一是组织保障不足，目前部分单位存在全面预算管理机构不够完善，对全面预算管理体系建设不重视或投入力度不足的情况，未从组织和制度层面给予必要的保障，员工参与全面预算管理意识有待提升，业财融合度低，则导致预算编制的科学性、合理性难以保障，预算的执行也存在一定难度。
二是在全面预算编制上存在目标设定松弛、公司战略与预算衔接程度不高、预算编制颗粒度与执行颗粒度衔接不够。
三是全面预算执行监控方面，预算执行均衡性有待优化，预算分析模式固定，分析质量有待提升及预算执行监督机制和预算调整灵活性有待完善。
四是信息化预算建设意识不足，存在管控有效性缺失风险。
三、构建世界一流全面预算管理体系具体措施（一）完善预算管理组织架构，明确划分全面预算管理机构职能健全的预算管理组织体系是预算管理有效实施的前提和基础，决策机构、工作机构和执行机构组成了预算管理组织体系，形成相对独立、互相分离的组织控制体系，同时预算管理组织还包括预算执行、控制、考核组织，需要合理地划分预算控制责任网络。
如何建立全面预算管理体系12020年5月29日全面预算管理,是现代化管理的重要手段,它对于规范企业按照集团的战略向着既定的目标运行,具有控制、导航、优化的作用,对于提高执行力具有不可替代的作用。
它的实施将会把集团管理工作提高的一个较高的水平上来。
下面是全面预算管理的基本框架:一、设置明确的预算目标。
集团必须制定明确可行的具体预算目标。
这些目标包括:销售收入、利润、资金占用额等。
目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际,不能拔高,要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。
二、建立预算管理和运营组织。
建立预算管理和运营的三级组织:1、建立预算管理委员会。
是董事会的一个专门委员会,负责全面预算管理的决策和控制。
由董事会成员和集团总监以上人员组成,对董事会负责。
2、建立预算管理办公室,在集团总裁的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门。
具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。
主任一般由财务总监兼任,集团各部门作为成员单位。
文档仅供参考3、建立各部门的预算管理网络体系。
各子公司要成立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告;同时要求各部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
三、制定预算管理制度。
在预算管理委员会的指导下,各级预算管理组织,都要制定相应的预算管理和运营制度。
预算管理是一个综合的管控体系,它是由若干相关的控制和运营制度组成的。
四、划分预算责任单位。
把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。
首先把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心,把集团公司划分为投资和费用中心;然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分,划分为若干利润、费用、资金中心。
五、建立预算指标体系。
预算体系是若干有机联系的预算指标(项目)群体,它具体包括:(1) 销售预算。
包括国内和国际贸易的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它销售费用预算、产品32020年5月29日。
一、全面预算管理的三种模式二、全面预算管理的三个层次三、全面预算管理的三个目标四、全面预算管理的三个内容五、全面预算管理的三个阶段六、全面预算管理的理论体系}一、全面预算管理的三种模式}●财务层次的预算模式：（小预算）}仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算；}这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定：} ⊙成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程；} ⊙费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果；} ⊙利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例；}各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体}●战略层次的预算模式：（中预算）}以公司的长期发展战略为主的预算模式；将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司全面预算；与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。
而全公司所有预算主体的预算汇总的结果必须是公司整体战略目标的结果。
如果与公司终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到公司的目标要求。
公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。
市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响，并制订相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。
同时，根据公司现实的资源来制定战略目标，集中公司内部现有资源保证战略目标的实现。
下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完成自身的预算目标。
业务论坛我国国有资产分布广泛，既有经营性资产、资源性资产，又有行政事业性资产。
单以经营性国有资产为例，截至2007年，我国共有国有企业11.5万户，资产总额35.5万亿元。
庞大的国有资产是我国财政的重要组成部分，但现实中的预算管理并未包含国有资产预算，这极易导致对国有资产的监督管理失效，造成资产损失。
一、构建国有资产预算管理体系的必要性一是有利于完善社会主义市场经济体制。
随着我国社会主义市场经济体制的建立，政府职能发生了较大转变，但政府依然存在双重身份。
而政府预算作为反映政府活动范围和方向的工具，不仅要随政府职能转变而进行改进，还要将政府以不同身份行使的职能反映为预算上不同性质的收支，即应分别建立公共预算和国有资产预算。
通过建立国有资产预算，集中管理各种类型国有资产运营，特别是国有资本收益和投资活动，有助于在预算制度方面，将国家作为国有资产所有者拥有的经济权力与作为社会管理者拥有的行政权力分离，从而促进政府职能转变，完善市场经济体制。
二是有利于提高国有资产整体运营效益。
国有资产预算的设立，有助于对国有资产实行绩效管理和资本经营，促进国有资产在全社会范围内的充分流动与优化组合，最大限度提高国有资产营运效率。
此外，通过设立国有资产预算，还有助于对财政投资按其不同性质实行分类管理，克服过去在传统预算条件下，由于公益性投资与经营性投资不分而导致的财政对公共需求投入不足问题，促进国有资产运营社会效益的提高。
三是有利于维护国有资产所有者权益。
为深化改革，政府逐渐将国有资产经营权交由各类使用主体行使，但由于相应的监督约束机制欠缺，出现了“所有者缺位”现象。
为正确、全面体现依据国有资产所有权而形成的政府分配活动，保证国有资产所有者权益不受侵蚀，有必要通过建立国有资产预算，对资产收益和产权变动等经营活动进行规范，从而加强税收收入和税后利润的收缴工作，维护国有资产所有者应有权益。
二、构建国有资产预算管理体系的对策建议（一）完善经营性国有资本预算为更好体现国有资本经营预算的编制目的，我国国有资本经营预算的编制内容应由年度收支计划和要达到的预期盈利目标组成，即除采用政府预算报表反映当年经营性国有资产收支情况外，还应采用企业会计报表形式反映经营性国有资产保值增值情况，运用附表及经营报告说明国有资产经营绩效情况、财务变动情况和重大事项披露等，以使公众及时充分了解信息。
资本预算管理体系的构建一、问题的提出资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置的一项重要议题。
在西方管理会计理论体系看来，它与业务预算、财务预算一起共同构成全面预算体系。
如何在企业内部有效地分配有限的资本资源也就成为企业战略和管理会计等所关注的重点，西方资本预算理论体系可简要地概括如下：（1）资源分配标准。
它以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。
它假定企业是由各种不同投资项目构成的组合，未来收益最大化的项目必将直接增加公司价值。
在这里，项目收益有以下主要特性：第一，它是超过资本成本（贴现率或者称之为投资者的必要报酬率）后的项目净收益；第二，项目收益流以现金净流量方式来表达，它是未来现金净流量的现在价值，不直接等同于会计利润；第三，项目净收益（或者直接称为项目净现值）具有可加性，即不同项目价值可以直接相加；第四，项目收益是T=0 时对未来项目价值的一种判断，是一种预测收益，因此具有很大的风险性。
（2）资源分配技术方法。
项目选择技术方法主要有现金流量贴现法和非贴现法两大类，尽管在资本分配实践中，一些简单而实用的非贴现法，如回收期法得到广泛运用（Davi d F Scott, Jr.和J.William Petty, 1984）,但理论上已经证明现金流量贴现法中净现值法（NPV）是最没有决策风险”的方法，净现值等同于公司价值，净现值大于零的项目也必然增加公司价值。
（3）项目风险调整及贴现率确定。
净现值法下的贴现率确定成为项目决策的关键变量。
由于：第一,拟进行的资本支出项目与企业现在的经营项目间可能存在风险不一致的情况；第二,未来预测风险的存在,如未来现金流量预测的不确定性、税收与折旧政策、通货膨胀因素、资本市场的系统风险等等,因此,需要对项目风险进行考虑,并采用一定方法进行风险调整。
风险调整以确定贴现率时，决策者最为关注的是项目风险与现存企业风险间的关系。
如果项目与企业间属于同一行业或产业，则项目风险即为企业现有风险，企业现时贴现率可直接被利用；如果项目与企业现有经营不相关，理论上要求按可比的其他企业风险来确定贴现率，这一贴现率可能会高于或低于现时企业所用贴现率，这种做法以“项目独立承担自身风险”为前提假定。
但问题是，项目并不独立，企业是由项目构成的组合，单一项目失败风险仍然由企业这一项目组合体来承担。
因此在理论上要求，第一，必须按照企业组合投资风险所确定的贴现率来对未来项目现金流进行贴现；第二，相对较为稳健的做法应提倡以项目风险与企业风险孰高原则来确定贴现率（1）。
（4）优化配置技术。
在出现相互独立的多项目的情况下，管理会计应用了数学上的线性规划法，来规划组合多项目间的资本分配，以期选择出NPV 总额最大的项目组合。
不难看出，西方资本预算是以优化资本配置技术为中心的，这套体系具有以下特征：第一，始终围绕价值最大化目标；第二，强调风险与收益间的关系，并以此为来处确定理贴现率；第三，关键强调资本预算的决策技术层面，强调决策技术对最终立项决策的财务支持性；第四，资本预算并不直接参与项目资本支出的实际运作与控制；等等。
但是，在我们看来，资本预算不能仅从财务技术层面来归纳。
因为当我们在强调预算管理是一个控制系统的同时，另一方面又认为资本预算只是一种决策技术和财务规划，在理论和逻辑上是自相矛盾的。
从实践看，如果只侧重强调资本预算的决策技术，也不利于预算控制功能的发挥。
那么，资本预算作为西方管理会计理论的重要组成部分，为什么在主流意识一直强调其技术属性而没有过多地强调其管理与控制属性？可能的解释有两条：（1）西方理论界对管理会计的目标定位上的偏差，在主流上它们均将管理会计定位于决策支持系统，而不是一个真正的管理系统。
近年来，理论界也发生了一些变化，如将管理会计重新定位于决策与控制系统，而不再仅限于决策支持（Keith A.Rusell 等，1999）。
这种定位的改变主要来自于实践对理论的冲击。
（2）与资本预算过程所涉及各阶段的难易程度相关。
在西方企业界和学界看来（David F Scott, Jr.和J.William Petty, 1984），资本预算过程中最难解决的问题或阶段，按难易先后顺序可排列为：项目定义与现金流估算、项目实施与审计、项目分析与项目选择。
其中，项目定义是作为经营战略的核心内容，它并不属于管理会计人员所涉及的范畴，管理会计师们就在其力所能及的范围内，将精力放在对现金流估算与讨论也是很自然的事情。
上世纪80 年代前的管理会计教科书，其技术主义倾向非常明显，对现金流估算方法的介绍不厌其烦就是明证。
理论上的倚轻倚重，直接导致对项目资本预算其他控制功能的忽略。
我们认为，资本预算管理体系必须重新构建，资本预算及其制度应当成为项目筛选、资本筹划、资本支出控制、资本预算责任等的制度装置，它是一种管理机制。
二、资本预算管理体系的构建目前，无论是理论还是实务界都在强化预算管理的作用。
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实；其次它是一种全员参与式的管理，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用各预算主体之中（王斌，1999）。
我们认为，预算管理作为一种管理机制绝不只是针对经营活动及经营预算而言的，资本预算作为全面预算管理的一个重要组成部分，不应被排斥在控制体系之外，资本预算管理也不可能单纯地表现为单一决策技术，而应当是一个管理体系。
该体系至少由资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心体系和资本预算实施条件与环境四大部分组成。
（一）资本预算管理目标在我们看来，资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。
它至少应该达到以下目标：（1）通过确定资本分配原则，并借助于资本分配决策技术，来选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间控制与支出结构控制；（3）为了保证资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排；（4）参与对资本支出过程的反馈与调整控制；（5）通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
二）资本预算战略与企业战略资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引人预算分配之中。
从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本领先型）、政府政策等与项目选择间的关系（AlanC.Shapiro，1985）。
任何项目支出都必须有助于公司长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。
因此，企业战略导向应当成为资本预算的重要基础，没有战略导向也就没有真正意义上的资本支出（2）。
（三）资本预算管理的核心体系为了达到上述目标并服务于公司战略，必须建立全方位的资本预算管理体系。
我们认为，这一体系应由以下环节构成：1.资本分配权的划分。
资本支出属于企业重大决策行为，因此如何就资本分配权限在不同的行为主体间的分配和制衡，是保证资本支出决策有效的前提。
一般来讲，企业决策权限分配的依据是组织中的科层关系，高层拥有比低层更多的决策权力。
有两种权力模式，即集权与分权。
从经济逻辑看，在对待资本支出决策权分配时，无论是集权或是分权，主要考虑决策成本或信息成本（詹森和麦克林1999；Sad ＆Stiglitz ，1986；Hart ＆Moore, 1999; Radner, 1993）。
完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本（经济学将其称为信息租金，in formation rent），如决策失误的机会损失等,而完全分权式的资本支出决策会由于中低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽打窄用”等。
因此在理论上存在这两者均衡的最佳点，在这一点上使总决策成本最低。
但上述理论模式过于抽象。
实际管理中，我们主要根据影响资本支出决策权的因素来考虑(3)。
按照美国Macr Ross (1986)教授对12家大型制造业的调查表明，投资金额大小成为决策权限划分的主要依据，具体情况如下表：项目投资规模与决策授权单位：万美元1 1 1 11项目投资总额丨典型的财务界限标准丨主要决策机构丨11很小的项目11 1 1 1 0—10丨工厂级丨1 I11较小的项目1I I I 丨10—100丨分部经理级丨I I I11中型的项目1I I I1 100—1000丨总部投资管理委员会级丨I I I11大型的项目11 1000以上丨集团公司总裁及董事会级丨1 1 1资料来源：Macr Ross，Financial Management 1986.我国公司治理还有很长一段路要走，但一些上市公司已经在不同程度上建立起了有关投资决策权限划分的基本标准( 4)。
投资决策权限的划分及其决策程序科学化，为资本预算管理提供了较好的制度依据和基础。
2.资本分配标准(财务决策)与战略导向。
从财务可行性上，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，企业选择适宜的贴现率是一种自主行为，它不应当是统一的。
从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。
但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为资本分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的( 5)。
如果将单一企业资本预算放在大型集团的框架范围内来研究，则问题更为复杂。
对于大型企业集团而言，各子公司对总部资本投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据视不同集团业务类型改变而改变，纯粹投股型企业集团总部会按照市场的标准来选择项目，而产业型企业集团（如纵向一体化或横向一体化）则主要根据战略导向来排定各子公司资本投入金额和优先次序（王斌，2001）。
3.资本支出预算编制。
项目决策后，资本预算的主要问题是编制真正具有控制性的支出预算。
从编制技术来看，它是在分析项目所需的各项资源耗费之后，将土建、安装等分开列示，而且要求列出所有项目的明细和时间进度要求。
只有这样才能保证对施工过程的资本支出额和时间上的监控。
资本预算编制不应割裂它与年度现金流量预算的关系，事实上，业务预算、资本预算和财务预算三者的关联，决定了全面预算的逻辑关系。
