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集团职能战略的图、卡、表文件将职能战略目标、内外部客户价值主张与职能运营流程链接，是开发集团职能战略地图时需要思考的关键问题之一（即职能战略地图分析思路中的第五个问题）。
该步骤的操作技巧与集团战略地图内部运营分析基本一致，佐佳咨询独创的《内部运营分析矩阵》能有效地帮助你实现职能主流程链接。
在职能战略地图开发时使用该工具的操作步骤是：1.检查流程清单，将该职能流程名称罗列进入矩阵的横栏；2.将职能战略目标与客户价值主张列入矩阵纵栏；3.进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进举措列入相关对应的格中；4.识别关键战略举措，整合出内部运营战略主题。
仍以中国纽约威集团人力资源战略地图为例，下表中交叉矩阵中就是改进举措，这些举措有一部分属于关键战略举措，需要我们去识别、挑选。
表：中国纽约威集团人力资源战略地图交叉矩阵分析表集团关键岗位员工绩效管理导入平衡计分卡战略执行体系(协同战略管理部)集团薪酬管理导入岗位薪酬模式集团关键岗位招聘配置（含外派董事、经理班子、关键技术人员）招聘空缺的关键岗位人才集团战略性人才的培训管理分析能力素质模型差距，组织年度培训计划集团关键岗位员工职业生涯规划设计与推进职业生涯导师制度集团员工关系管理开展十一五职业健康关爱活动开展十一五职业健康关爱活动……制定工作创新激励计划提高人力资源人员劳动法普及率编制并实施政府机构联谊计划与集团战略地图绘制相似，识别出集团职能的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起，识别出“集团职能战略主题”。
我们同样特别要注意的是：战略主题中的“关键战略举措”不能交叉重复。
集团职能战略学习成长一般涉及三大战略主题的思考：1、如何培养职能专业人才？2、职能战略如何协同信息化建设？3、如何开展职能管理创新？如下图中国纽约威集团人力资源战略地图所示，在集团职能战略规划中我们需要将部门使命、战略目标、内外部客户价值主张、职能战略主题与“关键战略举措”在部门/职能《战略地图》中展现出来并设计《平衡计分卡》、《战略行动计划表》。
公司各部门职能图一、行政人事部职能机构图：(一)、总编制：10岗13人，实到岗11人，缺2人 (二) 、职能1、拓展行政内外环境，建立健全公司运行机制及规章制度体系，提高公司整体运行效率和效能；2、组织公司总经理办公会、总结会、周工作会议等重要的会议，督察督办会议精神；3、实施岗位分析、招聘、选拔、录用、社保、工资、福利、培训、人才测评、绩效考核的管理；4、组织公司信息化建设，优化局域网、门户网站的管理；5、组织员工文化活动、档案管理及后勤服务、新闻宣传及公共行政人事经理1行政主管（经理兼）人事主管1文 员 1 文 秘 2 前 台 2 司 机 4 招 聘 培 训 专 员 （主管兼）薪 酬 专 员 1档 案 管 理 0关系的管理；6、行政人事管理费用的预算和预算执行的监控。
二、财务部职能机构图：(一)、总编制：5岗5人，实到岗2人，缺3人 (二)、职能1、编制年度预算与决算；2、会计的核算；3、固定资产清查与税务管理；4、完善财务制度；5、投融资管理。
三、法务部职能机构图：财务经理1综 合 会 计 1 出 纳 1成 本 会 计 1预 算（税务）会 计 1(一)、总编制: 3岗 2人，实到岗2人，缺0人。
(二)、职能1、协调处理公司重大决策、经营和管理中的法律事务及风险控制、防范；2、管理、审核公司合同，参加重大合同的谈判和起草；3、参与公司的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及改制、重组、公司上市等重大经济活动，处理有关法律事务；4、办理公司工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务，以及公司商标、专利、商业秘密等知识产权保护，分析相关的法律风险，明确法律责任。
法务经理1法 务 主 管 （兼） 法务助 理1。
XXX公司组织机构职能框图公司董事长负责公司重大事情的决策，全面领导质量管理工作。
公司总经理负责公司的经营管理工作，按照依法批准的经营方式和经营范围，从事器械经营活动，对公司经营的质量负领导责任。
人力资源管理：负责公司文件的发放与承办落实，负责人力资源配置和管理工作。
财务总监：负责公司资金调拨，费用控制，编制财务计划及报表，严格进货发票、销售发票的管理。
质量负责人：负责质量管理工作，并负相关的领导责任，确保质量管理体系得到建立和保持。
公司副总经理：协助总经理负责公司器械的购销及售后服务工作，设施设备的管理工作。
（运营部）负责器械的储存、配货、调运管理工作。
营销员（采供部）制订购进计划，签订购货合同，负责医疗器械采购管理工作。
（营销部）负责器械的销售及售后服务工作。
运输配送计划采购价格档案保管复核开票收款收货验收养护组（财务部）负责财务方面的全面管理工作。
会计出纳计帐（综合办公室）制订劳动用工制度，负责员工招聘培训，督促传达经理指示工作和后勤工作。
人员、培训文件、劳资（计算机信息部）负责计算机信息系统管理，权限设置工作。
公司计算机管理维护（质管部）全面负责医疗器械质量管理的全面实施工作。
方案说明：一、组织设计原则：目标原则、统一指挥原则、权责对等原则、精简有效原则、明确分工与协调原则、管理跨度控制原则二、部门设置：原则上只设正职，一般由副总经理、总监、总经理助理兼任，部门员工属于平级地位，直接由部长领导。
但区分职务，根据岗位不同实行差额待遇。
扁平化管理有利于提高工作效率，对实际工作控制性强，减少越级、多头领导问题。
待遇的差异化，有助于缓解扁平化管理的冲击力，同时也有利于吸引优秀人才，利于对外、对下级公司开展工作。
三、委员会和部门设置，旨在强化战略规划管理、基础行政人事（企业文化）管理、财务预算与审计、法律风险规避和资产保值增值，设计研发与市场拓展实际职能目前基本由总经理独立承担，可根据需要设置。
对于投资的各项目，将来可以根据项目发展需要，设置相应的事业部。
部门职能：一、战略发展部：制定公司发展战略，制定中长期发展规划；分析和评估宏观经济和行业发展对集团的发展机遇和风险；跟踪和研究行业竞争对手，为提高集团核心竞争力提供建设性意见；制定公司经营计划；制定并完善公司投融资管理制度；投资项目前期论证分析与准备；项目投资策划与方案设计；公司资本运作、资产运作方案策划与实施；对外投资管理及外派人员管理；对外协调；与合作中介机构联系协调；对外合作、经营等重大对外事项的具体工作；指导所属公司的投资经营工作。
二、行政人事部：组织制定并完善公司总体管理制度，指导下属公司完善管理制度；总经理办公会的日常事务和议定事项的督办；公文收发、重要文件起草校核印发、行政档案管理；公司会议接待、印章管理、车辆管理；日常行政、后勤事务；行政、人事、薪酬等方面的制度建设和完善；人员招聘、任免、培训、薪酬绩效、劳动关系、社会福利、人事档案、人才储备和职业规划；下属机构管理层任免与考核；下属机构人力资源指导；企业文化建设；员工活动组织与员工思想沟通。
三、财务部：集团财务体系建设；项目投融资财务分析；集团财务预算与项目投资财务预算；会计核算与纳税；银行融资与债务管理；年度预算、决算、年度盈利指标和亏损弥补、风险控制；集团本部财务日常工作；指导、监督下属机构财务工作；财务人员培训与外派人员管理。
华美集团有限公司战略地图深圳华盈恒信管理顾问有限公司S H E N Z H E N C B H A N D S U N M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G C O.，L T D.目录第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别第四部分………………………………………………………………………………………KPI分解路径图第五部分………………………………………………………………………………………………KPI词典第六部分………………………………………………………………………………………………CPI词典第一部分 战略地图华美集团战略地图 财务顾客内部华美集团战略地图第三部分战略主题识别财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指挥项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制华源机械综合部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理部企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数棒材厂 产品合格率 质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率 集团总部企划质管部外审一般不符合项 客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率 集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制建立学习与创新培训考试合格率 华青盛业综合部培训计划完成率 员工培训考试达标率华美集团各单位KPI词典。
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一般而言，完成上述模块的分析决策后，我们就得到了一个完整的业务单元/产业专业化集团《战略地图》。
为了完整地演绎战略，我们还需要继续设计《平衡计分卡》、《战略行动计划表》开确保《战略地图》的细化与延伸。
通过下面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》示例，我们可以看出三者之间的联动关系：《战略地图》将多业务组合集团战略任务系统、集团战略财务目标、业务增长路径、客户价值主张、集团核心能力培育、集团内部运营战略主题等众多内容以集成的地图方式进行演绎；《平衡计分卡》则对《战略地图》的进一步细化与延伸，《平衡计分卡》分为维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值、支持计划、主要责任人等六个纵列。
其中维度、战略目标与主题内容与《战略地图》是相同的，但是在《平衡计分卡》中则需要继续细化、确定每一个战略目标与主题所对应的核心衡量指标、目标值（一般为5年）、支持计划（即填写战略行动计划名称）、计划责任人等。
《战略行动计划表》则是依附于《平衡计分卡》并对其中的“支持计划”进行细化、延伸，可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现。
《战略行动计划表》的关键结点则是业绩评价体系中“工作目标设定”的主要来源与依据。
图：某公司战略地图（图片可点击查看）卡：某公司平衡计分卡（图片可点击查看）表：某公司战略行动计划表（图片可点击查看）在上述图、卡、表设计过程中，有一个关键步骤值得我们在操作时注意：也就是当我们完成《战略地图》的绘制后，我们需要将《战略地图》中的“战略目标与举措”与《平衡计分卡》的“指标、计划”对接起来，与集团层面操作步骤一样，我们可运用“五因素分析法”来进行操作，该方法曾经被广泛运用于“战略KPI”中考核指标的确定，下表是在《战略地图》与《平衡计分卡》对接时，运用“五因素分析法”将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接的一个管理咨询项目工作底稿：表：某公司五因素分析法工作底稿（图片可点击查看）。
集团职能战略的图、卡、表文件
将职能战略目标、内外部客户价值主张与职能运营流程链接，是开发集团职能战略地图时需要思考的关键问题之一（即职能战略地图分析思路中的第五个问题）。
该步骤的操作技巧与集团战略地图内部运营分析基本一致，佐佳咨询独创的《内部运营分析矩阵》能有效地帮助你实现职能主流程链接。
在职能战略地图开发时使用该工具的操作步骤是：
1.检查流程清单，将该职能流程名称罗列进入矩阵的横栏；
2.将职能战略目标与客户价值主张列入矩阵纵栏；
3.进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动
的每一个改进举措列入相关对应的格中；
4.识别关键战略举措，整合出内部运营战略主题。
仍以中国纽约威集团人力资源战略地图为例，下表中交叉矩阵中就是改进举措，这些举措有一部分属于关键战略举措，需要我们去识别、挑选。
表：中国纽约威集团人力资源战略地图交叉矩阵分析表
集团关键岗位员工绩效管理导入平衡计分卡战略执行体系(协同战略管理部)
集团薪酬管理导入岗位薪酬模式
集团关键
岗位招聘配置（含外派董事、经理班子、关键技术人员）招聘空缺的关键岗位人才
集团战略性人才的培训管理分析能力素质模型差距，组织年度培训计划
集团关键岗位员工职业生涯规划设计与推进职业生涯导师制度
集团员工关系管理开展十
一五职
业健康
关爱活
动
开展十
一五职
业健康
关爱活
动
……制定工
作创新
激励计
划
提高人
力资源
人员劳
动法普
及率
编制并
实施政
府机构
联谊计
划
与集团战略地图绘制相似，识别出集团职能的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起，识别出“集团职能战略主题”。
我们同样特别要注意的是：战略主题中的“关键战略举措”不能交叉重复。
集团职能战略学习成长一般涉及三大战略主题的思考：
1、如何培养职能专业人才？
2、职能战略如何协同信息化建设？
3、如何开展职能管理创新？
如下图中国纽约威集团人力资源战略地图所示，在集团职能战略规划中我们需要将部门使命、战略目标、内外部客户价值主张、职能战略主题与“关键战略举措”在部门/职能《战略地图》中展现出来并设计《平衡计分卡》、《战略行动计划表》。
图：中国纽约威集团人力资源战略地图
卡：中国纽约威集团人力资源平衡计分卡
表：中国纽约威集团人力资源战略行动计划表（示例）
文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。
