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第三章 组织结构的演变.ppt

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第三章组织结构类型新

第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
•
行 政 部
•
•
•
•
管业 任车 设 务 间计 主 主师
营记 业帐 员员
设 业业 计 务务会 出 师 员员计 纳
•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
第三章组织结构类型新
•董事长 •总经理
• •
•
• •
•
• •
•
•
印 刷 部
•
部印 材 一
印 部印 材材 二三 部
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产

第三章 组织

第三章 组织
• 结构和功能的关系也是一种动态的关系，这一关系表现为功能的变化会引发结构的变化，功能会分合， 结构也会分合。尽管结构在一般情况下因功能而起，但有时在功能还没有提出需求之前，结构的主动变 革也会影响功能的运行。
组织结构形式
官僚制结构
• 这是公共管理所借助的 最重要，也是历时最久 的一种组织形；3） 记录在案的工作决定；4） 行政权与立法权分离；5） 行政人员经过特殊训练， 有特殊才能；6）非人格 化管理。
功能是基础，结构是由功能决定的。没有功能上的需求，结构也不会存在，因为结构只是功能履行所需要借助的一种方式 而已。比如，外来人口进入城市，这就有了一种管理外来人口的功能上的需要，因为需要解决外来人口进城后产生的一系 列问题，因而也就有了一种如“外来人口管理办公室”之类的组织结构形式来履行这样一种功能，如果没有这种功能上的 需要，也不会去建立这样的结构。再比如，大部制结构的建立，是因为原有一些组织的运行存在着功能上的紊乱，如同一 功能有多部门介入而形成碎片化，使得功能无法得到有效的运行，因而用一种新的结构形式来履行这一功能。
组织功能 决策功能
从静态的角度讲，组织功能涉及建构和规定完成任务或目标所需的结构和关系形式，比如层次的安排、职责 和职权的确立以及命令关系和协调关系的规定等。从动态的角度讲，就是资源（包括人力资源、财力资源、 信息资源等）配置、组织和利用。
为实现组织目标，组织需要就有关的事项做决定，它通常构成了组织活动的核心部分，并贯穿了管理的整个 过程。
公共管理导论
竺乾威，朱春奎，李瑞昌著
CONTENTS
第三章 组织
组织结构与组织功能 组织间关系 组织理论
CONTENTS
第三章 组织
组织结构与组织功能 组织间关系 组织理论

《管理学知识》第三章组织

《管理学知识》第三章组织

途径
组织发展的途径包括自我发展、合作发展、并购发展和 联盟发展。自我发展是指组织依靠自身力量实现发展， 如内部创新、自我调整等；合作发展是指组织与其他组 织合作实现共同发展，如战略联盟、合资企业等；并购 发展是指组织通过并购其他组织实现快速发展，如横向 并购、纵向并购等；联盟发展则是指组织间建立联盟关 系，共同应对市场挑战和机遇。
机械式组织与有机式组织 机械式组织强调稳定、规范和效率，适用于稳定的环境； 有机式组织则强调灵活、创新和适应性，适用于快速变化 的环境。
扁平式组织与高耸式组织 扁平式组织管理层次少，信息传递速度快，有利于发挥下 属的积极性和创造性；高耸式组织管理层次多，控制严密， 但信息传递速度较慢。
02 组织结构与设计
组织的重要性
01
02
03
实现目标
组织能够将分散的个体力 量汇聚成集体力量，更有 效地实现共同目标。
提高效率
通过合理的分工与协作， 组织能够提高工作效率， 降低资源浪费。
增强竞争力
强大的组织能够汇聚优秀 人才，形成核心竞争力， 从而在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织 正式组织具有明确的规章制度和职责分工，而非正式组织 则以情感、兴趣等因素为基础形成。
在沟通结束后，要及时给予对方 反馈，确认双方的理解是否一致，
以便及时纠正误解和偏差。
团队协作与冲突解决
建立信任
团队成员之间要建立相互信任的关系，这是团队协作的基础。
分工与协作
根据团队成员的特长和优势，合理分工，明确各自的责任和任务，实 现团队协作效应。
有效沟通
团队成员之间要保持有效的沟通，及时分享信息、交流想法，共同解 决问题。
决策过程与决策方法

第三章跨国公司ppt课件

第三章跨国公司ppt课件
• 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞 争优势》一书中首先提出的。
• 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的 价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分 为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等； 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理 和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的 生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。
➢ 企业要保持自身的垄断优势，关键就要保持 “价值链”战略环节上的垄断优势。
➢ 企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理 上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内 部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应 当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营 的业绩。
21
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求， 但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝 微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造 智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
一战前跨国公司的雏形
➢真正意义上的跨国公司是到19世纪后半期 才形成的。
➢形式：制造业投资 ➢刺激早期跨国公司出现的因素：

第三章 公共组织结构 《公共组织学》ppt课件

第三章 公共组织结构 《公共组织学》ppt课件

1、委员会式组织结构
在现代管理中，委员会式组织结构是一种被广泛运用的组织形式。一般 来说，在公共组织中，委员会是一种行使组织最高决策权的由两个以上 的人组成的集体。委员会式的组织结构突出了集体领导管理的特征。
2、董事会式组织结构
董事会式组织结构是委员会的形式之一。许多非政府的公共组织也采取 这种结构形式。董事会式组织结构一般是指由创办者自己或者由其指派 的人担任董事，组成董事会，由各董事按所出资金的多少选举产生董事 长，由董事长担任单位法定代表人，主持董事会工作；董事会聘任单位 负责人，主持单位日常工作。
1、直线式结构 直线式公共组织结构是一种垂直领导的结构形式。在这种结构中，职位、 职权、职责从组织的最高层到组织的最低层按照直线垂直分布，形成等 级系列，通过自上而下的指挥领导关系，将一切权力集中在公共组织的 最高层。
2、职能式结构
职能式公共组织结构是在上级组织的领导下，按专业分工设置若干职能 部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指 挥、协调、监督、控制的权力。职能式公共组织结构是根据组织职能划 分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。
网络式结构组织也叫N型组织，是一种较新的组织结构形式。网络组织 （Network Organization）是一种以契约为结合基础的动态连接体， 它通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动。
5、事业部式结构
事业部式组织结构，是在组织的服务对象、活动领域等基础上，把组织 划分为若干事业部而组成的组织结构。
二、按照纵向和横向划分
在公共组织中，为了提高管理效率，一般要在组织内部进行垂直分工和 水平分工。组织的垂直分工涉及到管理层次的问题，形成组织的纵向结 构；组织的水平分工涉及到管理的幅度问题，形成组织的横向结构。纵 向和横向的交叉结合就形成组织的整体结构。

第三章 国际组织的演变 (《国际组织概论》PPT课件)

第三章 国际组织的演变 (《国际组织概论》PPT课件)
（4）根源：
➢ 早期国际组织思想的出现
主张用联合的方式、和平的方式避免战争，将建立国际性永久机 构或世界政府作为救治社会的良方，
早期国际组织思想
• 但丁：《论世界帝国》，“人类统一体”“联合统一的世界各 国”，建立能够维持和平的国际组织。西方政治学著作中发此 倡议的第一人。
• 庇埃尔•杜布埃：《收复圣地》，所有基督教国家组织到一起， 通过仲裁解决彼此间的争端，以防止战争，任何一国不遵守共 同协议就用军事制裁的办法使其就范。现代制裁办法的先驱。
三、二战后的其他国际组织
1. 许多经济合作性质的国际组织的建立。
2. 地区性国际组织迅速增加，成为国际组织体系的重要部
分。原因：
A. 两大阵营对抗，地区性同盟组织建立成为重要载体。 B. 维护自身安全和利益，重振欧洲的国际地位和竞争力，西
欧国家走上了联合自强的道路。 C. 发展中国家间的联合自强也是二战后地区组织发展的重要
好关系； ③ 促进国际合作，以解决国际间属于经济、社会、文化及
人类福利性质之国际问题。 ④ 构成一协调各国行动之中心，以达成上述共同目的。
（二）联合国的原则
（1）成员国主权平等。 （2）善意履行宪章义务。 （3）和平解决国际争端。 （4）不使用武力威胁或武力。 （5）集体协作。 （6）确保非会员国遵行宪章。 （7）不干涉别国内政。
国际联盟的主要机构
① 大会、行政院、秘书处和常设国际法院 ② 大会及行政院设立的各种专门组织及咨询机关等附属机
关。 ③ 独立性质的机关有常设国际法院及国际劳工组织 ④ 与国联合作的各特殊机关，如国际文化合作院、国际私
法统一院、国际教育影片院等。
（一）国联大会与行政院
（1）国联大会
➢ 沿用了很多世纪以来的各种外交会议模式 ➢ 成员国在大会中均有一票表决权，所有成员国一致同意。

国际投资学PPT 第三章 跨国公司1

多样
5、20实际90年代以来跨国公司的新进展
数量、集中、国际化经营程度、跨国并购、发 展中国家、知识型投资（产业、区位、融资、 研发）
二、跨国公司的概念
跨国公司的定义可以从四个方面界定： 地理范围标准 所有权标准 经营管理特征 综合分析
跨国公司的国际化度量
跨国经营指数
国外资产 国外销售 国外雇员 TNI ( 总资产 总销售 雇员总数 ) 3
跨国公司（Transnational Corporations）是 国际投资的主体，世界上绝大部分的直接投资 都是由跨国公司进行的。
五个发展阶段 1、“一战”以前的萌芽阶段
– 胜家缝纫机公司——特许经营的鼻祖 – 拜尔公司 – 三井物产公司
2、两次世界大战期间的发展
美孚石油公司 壳牌公司 通用汽车 福特汽车 3、冷战时期的跨国公司的推进 4、20世纪60年代末~90年代初跨国公司的大发展 数量、规模、集中（地区和行业）、投资形式
网络分布指数
网络分布指数

公司涉及的东道国数量 世界上有 FDI输入的国家数
三、跨国公司经营战略和组织结构的演变
1、”价值链”与跨国经营战略 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克
尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争 优势的工具。 价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势 的来源
ห้องสมุดไป่ตู้
微笑曲线
3、跨国公司组织结构的演变
1）出口部 2）国际业务部 3）全球性组织结构
– 职能总部 – 产品线总部 – 地区总部 – 矩阵结构
4）跨国公司组织结构变化的最新进展
变“扁”变“瘦” 全球网络组织
日本学者山田荣作在《全球方略》一书中通过 对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织 形式。

第三章 组织


25
事、部门划分
1、部门划分的含义不原则
（1）部门划分的含义：又称水平划分戒部门化，是 指将组织的任务划分为若干领域，幵指派适当成员 负责各领域任务的过程。
（2）部门划分的原则 有效实施组织目标原则。 与业化原则。 满足社会心理需要原则。
2、部门划分的方法 职能部门化——按职能设计组织的部门。 例如，在政府组织中，政府的经济管理职能部门、 文化职能部门、政治职能部门以及与门办亊部门 等。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤等部 门。 它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织 常常注重内部的运行效率不员工的与业素质。
四、组织结构的基本类型
组织结构：组织内个部分的排列顺序、控件位置、 聚散状态、联系方式以及各要素相互关系的一种模 式。
1、直线制（单线制）
经 理
车间主任
车间主任
车间主任
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
特点：丌设职能结构， 由直线指挥人员全权负 责 优点：统一指挥、垂直 领导 缺点：对最高领导要求 高 适用范围：小型企业， 技术、产品单一
丌同的学者都从丌同角度给组织下了丌同的定义。
2、组织的特征 具有共同的目标 系统性的结构 分工不吅作
在一个房子里，住了一个瞎子、一个哑巴和一个跛 子。有一天，房子突然失火了，情急乊下，瞎子请 哑巴背着跛子，由跛子指引哑巴找到出口，瞎子跟 随在后，三个人终二吅作无间地顺利逃出火宅。
非正式组织对二组织目标的实现、组织任务的完成 既有积极作用，又存在消极作用。 积极影响： 一方面，非正式组织的存在，能满足成员的需要， 其成员在本组织中可以获得归属感及安全感，有劣 二增强组织的凝聚力。 另一方面，由二非正式组织成员乊间交往频繁，信 息传递迅速，有益二组织成员的沟通，可以弥补正 式组织沟通渠道的单一性。

第三章 组织工作《管理学》PPT课件


一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门

第三章 经编基本组织与变化组织


全幅衬纬
局部衬纬
3.部分衬纬经编组织的结构特点及形成原则：
（1）衬纬梳栉前至少要有一把成圈梳栉（如 为两梳衬纬组织，衬纬纱必须穿在后梳 上）。
（2）若衬纬梳栉针前、针背都不横移，则其 将自由地处在织物的工艺正面，沿经向 浮于两纵行之间 。
（3）如果衬纬和编织梳栉针背垫纱同针距、同方 向，则衬纬纱将避开（或称躲避）编织梳栉 的针背垫纱，不受线圈延展线夹持，而浮在 织物的工艺反面 。
设计两梳空穿组织的步骤为：
（1）画出意匠图。在意匠图纸上，根据完全组织的宽度 和高度，画出完全组织的区间（图15-1-22（1））。
（2）标注孔眼。在意匠图纸上，用粗线标注孔眼的位置 及大小，如果相邻纵行无延展线的横列数多，则形 成柱形孔眼；横列数少，则为小孔眼。
(3） 画出梳栉穿经图。在有孔眼处不穿经纱，其余位置 均穿经纱。通常两把梳栉的穿经情况相同，但也可 不同，第二把梳栉主要是起填补纱线的作用。
F: 9-10/9-8/8-7/7-6/6-5/5-4/4-3/3-2/2-1/（1-0/12）×5/2-3/3-4/4-5/5-6/6-7/7-8/8-9/（9-10/98）×5//
BB： I I I I I I I I + + + + + + + + FF： I I I I I I I I + + + + + + + +
（4）画垫纱运动图。在穿经图和意匠图的基础上，用两 色笔作出两梳的垫纱运动图。柱形孔眼处（a1和a3 段）可采用经平组织。在画垫纱运动图时，通常使 两把梳栉的延展线方向相反，并且延展线不通过具 有孔眼的地方（即意匠图上画有粗线的地方）。在 a2处的孔眼位于两条柱形孔之间，因此，在该段采 用经绒垫纱以避开孔眼（图15-1-22（2））。
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组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构设计？
2019-7-2
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6
本章内容
第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势――学习型组织
2019-7-2
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增加管理 层次节约出来 的时间，一定 要大于用于监 督的时间
21
影响管理幅度的因素
主管人员与其下属双方的素质与能力
工作内容和性质
工作条件
工作环境
2019-7-2
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22
部门
组织中主管人员为完成规定的任务 有权管辖的一个特定的领域
2019-7-2
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23
按人数划分
按时间划分
工作性质、社会地位、 认识、观点相近，性格、爱 好以及感情相投，产生一些 被大家接受并遵守的行为规 则，使松散、随机的群体成 为固定的非正式组织
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64
满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的影响
起到培训作用
正式信息通道的补充
2019-7-2
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65
非正式组织可能造成的危害
2019-7-2
向直线上司提出意见或建议，由后 者把建议或意见作为指示传达到下 级直线机构
授权参谋直接向下级传达建议和意 见，以减少自己不必要的时间和精 力消耗，并加快信息传递
向直线下属传达信息、提出建议， 并告诉后者如何利用信息，采取何 种活动
建议下级直线主管应该怎么做，要
求他们在某些方面必需怎么做
2019-7-2
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19
管理层次
组织中最高主管到具体工作人员之 间的层次。
2019-7-2
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20
管理幅度与管理层次的关系
组织的管 理层次受到组 织规模和管理 幅度的影响
2019-7-2
在管理幅度给定的条 件下，管理层次与组织 的规模大小成正比
在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理 幅度成反比
2019-7-2
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2
1987年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难 ，如：
想约见戈里（Gerry）的人早上8:00就要在办公室外等候
；
员工越来越难以得到对日常问题的答复； 要求快速反应的决策常常被耽误…
为什么呢？当初设计的组织结构对这个成长中的公司已 经不适应了。
2019-7-2
2019-7-2
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32
机械式组织与有机式组织
机械式组织
有机式组织
2019-7-2
有严格的层级关系、高度 复杂化、高度正规化、高度 集权化，有正式的沟通渠道
强调纵向及横向的合作、
职责不断调整、低度正规化
、低度集权化，存在非正式
沟通渠道
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33
第三节 人员配备
2019-7-2
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7
第一节 组织的工作过程
2019-7-2
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8
正式组织
人们自觉地、有意识有目的地 加以协调的两个或两个以上人的活 动或力量的系统。
2019-7-2
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9
组织系统四要素
目标和宗旨 人员与职务 职责与职权
协调
2019-7-2
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10
组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、 并使组织发挥作用完成组织目标的过程
2019-7-2
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共同协调才 能采取行动
30
网络组织
虚拟组织的一种
只有很精干的中心机构，通过契约关系
作为建立和维持网络关系的基础，将组织的
各项工作（包括生产、销售、财务等），通
过契约合同交给不同的专门组织去承担
2019-7-2
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31
簇群组织
将公司员工组成为 “簇群”，每个 “簇群”包括不同专业人才，紧密合作 ，全力负责一个业务计划或主管一项商 品
担任一定管理职务的领导者，将 部分解决问题、处理新增业务的 权力委任给某个或某些下属
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61
授权的作用
使高层管理者从日常事务中解脱出来，专 心处理重大问题
提高下属工作热情，增强下属的责任心， 提高工作效率
提高下属才干，有利于管理人员的培养
充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才
能不足
2019-7-2
2019-7-2
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16
职 务 设 计 的 要 求
2019-7-2
任务 人员
明确的职责、职权 目标有可能实现 工作效率
体验到内在工作满足
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17
职务设计的 四个发展阶段
按照专业化分工原 则设计职务 职务扩大化
职务丰富化
2019-7-2
团队
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18
管理幅度
直接领导的下属数量被称作管理幅 度，又称“管理宽度”或“管理跨度”
50
理论培训
工作轮换
主管人员培训的方法
设立副职 临时职务 和助理职务 代理
2019-7-2
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研讨会
51
第四节 组织力量的整合
2019-7-2
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52
直线与参谋
直线 参谋
2019-7-2
管理层次之间的关系便 是所谓的直线关系
具有不同专门知识的助 手通常称为参谋人员
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53
确定人员需要量
选配人员
考核及评价
制定和实施人员培养计划
2019-7-2
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37
人员配备的原则
因事择人 因材施用 动态平衡
2019-7-2
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38
确定需要量
选聘标准
管理人员的选聘
来源
2019-7-2
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程序和方法
39
确定需要量
现有规模、机构、岗位设置与复杂程度
组织的扩充发展计划
贡献考评 能力考评
2019-7-2
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47
确定考评内容
管理人员 考评的程序
与方法
选择考评者 分析考评的结果 传达考评结果
2019-7-2
建立个人档案
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48
主管人员的培训
目标
方法
2019-7-2
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49
改变态度
主管人员 培训的目标
更新知识
2019-7-2
发展能力
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个人素质
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概念技能
人际技能
技术技能
44
管理人员选聘的程序和方法
公开招聘
粗选
对初选合格者进行知识与能力考核
民意测验
选定管理人员
2019-7-2
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45
管理人员考评 的目的和作用
人事提拔、调整工资 或进行奖励的依据
激励和改进人员配备 的手段
2019-7-2
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46
管理人员考评 的内容
扩大抵触情绪
束缚成员的个人发展
发展组织的惰性
2019-7-2
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66
发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量
注意做好非正式组织领导人物的工作
2019-7-2
谢谢你的观赏
67
委员会管理
集思广益
协调作用
优点 避免权力过于集中 局限
激发管理者积极性
2019-7-2
加强沟通联络
谢谢你的观赏
时效较差 决策妥协
谢谢你的观赏
3
由此，他们对公司组织进行了重组：
将公司分解为可管理的单位--分部。对各分部
分别配备一名经理，这些经理被授予足够权力去 经营和扩张他们各自的分部；
设立出版委员会负责监管这些分部; 他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员，分
部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分 部按公司的总战略工作。
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56
集权与分权
制度权在很
大程度上向处于
集权 不存在绝 对的集权
较高管理层次的 职位集中
和分权
分权
制度权在很 大程度上分散到
处于较低管理层
次的职位上
2019-7-2
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57
组织中的集权倾向
组织的历史
领导的个性
2019-7-2
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58
过分集权的弊端
降低决策的质量 降低组织的适应能力
34
人员配备
人员配利用合格的人力资源对组织 结构中的职位进行不断填充的过程备的 任务
2019-7-2
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35
人员配备的任务
满足 组织需要
为每个人 员安排适 当的工作
2019-7-2
为组织结构中 的各个职位配备合 适的人员
关注组织成员
个人的特点、爱好
和需要
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36
人员配备的工作内容和程序
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28
矩阵型组织结构
总经理
生产科 技术科 销售科 车间A 车间B
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人
2019D-7-项2 目负责人
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29
多维立体型组织结构
按产品（项目或服务）划分的部 门（事业部），是产品利润中心
按职能划分的专业参谋机构，是 职能利润中心
按地区划分的管理机构，是地区 利润中心