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百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
国际物流题目利丰集团的供应链管理学院经济学院专业物流工程班级研1309班学生陈红霞学号**********一、利丰集团简介利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父，于1906年在广州创立的。
时值清朝，公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。
到父亲那一代，基本上是作为经纪人联系买卖双方，从中获益。
随着买方与工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐由10%降至3-5%。
1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港，领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。
第一阶段：逐渐演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务。
这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货，提供单一产品的局面，走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。
这个阶段虽然从中获利并不多，但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。
这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料、组装、推向市场至客户端。
第二阶段：在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者与实施者。
这一阶段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求、制定生产计划，签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。
这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，ERP管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。
但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。
第三阶段：价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力。
案例利丰公司(Li & Fung)的供给链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给链管理的创新，对上层行政部门而言，供给链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供给链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供给链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成以下三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供给商打交道，而且这个供给网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴1990年代中期，利丰已经能够根据客户需求，从全球安排从设计、采购到生产、物流等全部流程。
以供应链管理的典范利丰为镜，不仅可以看到香港整体经济的大转型，更可以看到“中国制造”摆脱“卖硬苦力”命运的路径贝恩资本董事总经理竺稼最近有些吃惊——对于这位曾成功运作中国建设银行上市的资深投行人士来说，能够让他感到意外的生意已经不太多了。
“最近我们在美国收购了几家零售企业，发现他们长期合作对象居然同是来自香港的供应商——利丰集团。
”竺稼表示，利丰集团所从事的供应链管理业务，无论在香港还是国际经济中，都发挥着极为重要的作用。
利丰集团2006年整体营业额高达680亿港元，合作伙伴包括遍布全球的7500家供应商和300家跨国企业，每年从中国内地采购的产品总额达60亿美元。
它的合作客户既包括可口可乐、迪士尼这样的全球顶尖品牌，也包括沃尔玛这样的跨国零售巨头。
这家拥有1万名员工的跨国企业背后，有150万人在全球各地为其工作和服务，“利丰就像交响乐团的指挥，他本身可能不擅长各种乐器的演奏，但具有把所有演奏者组织起来演奏出最动听乐曲的能力。
”利丰发展(中国)有限公司研究经理钱慧敏在接受南方周末记者采访时，这样形容道。
更加令人意外的是，这家被视为深具“欧美企业”特征、且四次入选哈佛管理案例的现代化企业，其根基竟发源于100年前广州的一家传统商行——1906年，冯柏燎与李道明创办利丰公司，公司名称即源于两人姓氏的谐音。
今天利丰集团的掌舵者，正是冯柏燎的孙辈：冯国经、冯国伦兄弟。
在以香港经济研究知名的冯邦彦教授看来，利丰集团从“百年老店”到“现代企业典范”的转型，不仅反映了香港整体经济结构的转型，香港与内地日趋密切的经贸关系，而且就像万花筒一样，折射出了中国企业所面临的种种挑战与机遇。
“百年老店”艰难转型1970年代中期以后，以冯国经、冯国伦为代表的第三代管理层开始意识到作为传统贸易商的利丰，正面临着双重挑战：中介角色被淘汰和公司管理体制落后。
香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。
这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。
创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。
经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。
无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。
那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。
当然，利丰是幸运的。
自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。
比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。
况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。
1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。
百年利丰的成功之道利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。
著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。
战略先行首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。
这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。
任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。
通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。
利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。
三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。
其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。
在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。
昔日供应链王者将私有化退市——海绵跬步帖 0324利丰于3月20日香港交易所闭市后宣布，获大股东冯氏家族及普洛斯（GLP）以每股1.25港元私有化，作价较当日收市价0.5元有1.5倍溢价，涉资现金72.23亿港元。
完成私有化后，利丰将撤销长达28年的上市地位。
1906年，利丰集团于以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务。
1989年，利丰发动了管理层杠杆收购，完成了利丰的私有化，冯氏兄弟将利丰的业务精简重组为两项核心业务——出口贸易和零食业。
1992年冯氏兄弟将利丰的出口贸易业务重组上市，即利丰贸易。
2004年开始，利丰采取了双线收购策略，以拓展新业务范围、获取技术等。
凭借着收购，利丰不断扩展了在全球的采购网络。
据了解，利丰不从事生产工作，控制全世界上万家原料供应商以及代工厂，从某种意义上说，利丰算是世界级服装“代工皇帝”。
目前，利丰在全球40多个地区拥有逾230个办事处，拥有约1万7千名员工。
经过百年沉淀，利丰奠定了其全球供应链帝国的地位。
可以简单举一个例子来形容当年利丰供应链的强大。
假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
然而，在2011年后利丰的营业额和利润率逐年下降，利丰股价也从最高的22.3元一路狂跌至2020年的3月的0.5元。
冯氏集团跨越百年的传承之路作者：冯裕钧来源：《中国商人》2018年第02期冯氏集团（原利丰集团）传到我这一辈已经是第四代，历经了110年。
在过去一个多世纪，冯氏由一个传统商号发展到今时今日的跨国商贸集团，经历了各种时代的挑战及环境变化，跨过了历史上多次危机，我真的非常感谢家族几代人的努力以及所有员工的耕耘。
冯氏集团原名利丰集团，由先曾祖父冯栢燎与李道明先生合资，于1906年11月28日在广州沙面成立。
公司的名称由李道明的“李”和冯栢燎的“冯”两字的谐音“利”与“丰”组成，寓意“利润丰盛”。
利丰开业之初，以外销陶瓷为主业，并兼营古董及工艺品。
其后，利丰逐步将外销的业务扩展到竹器、藤器、烟花、炮竹以及玉石和象牙等手工艺品等，生意很快走上轨道。
全港首家出售原子笔的商号20世纪三四十年代，日本侵华，广州沦陷，先曾祖父冯栢燎将利丰迁移至相对安全稳定的香港。
二战爆发后，香港也沦陷了，利丰的业务陷于瘫痪。
1945年，日本宣布无条件投降，先祖父冯汉柱作为第二代家族领导人管理公司，恢复业务。
战争结束翌年，利丰率先从美国公司空运进口了一种香港从来没有过的新产品——原子笔（Ballpoint pen），成为全港出售原子笔的第一家商号。
战后的香港经济起飞，制造业开始蓬勃发展，利丰到了60年代已从40年代时只有数十名职员的小型公司发展成为一家拥有数百家海外客户以及采购网络遍及香港逾1000家工厂的贸易公司。
上世纪年代初，我的父亲和叔父冯国经和冯国纶（第三代家族成员）先后从美国返港加入利丰。
为了配合宏观商贸环境的改变，他们利用从美国学到的先进管理理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究，由此发现了公司在内部结构、会计部门等方面存在需改善之处。
两人随即着手策划历时两年的改革，之后更于1973年将利丰成功上市，成为公司迈向现代化企业的里程碑。
及后内地实行改革开放、以及东南亚以至全球发展中国家的开放为生产及采购带来庞大机遇。
香港逐步发展为生产性服务中心，而利丰亦与时并进，着力发展离岸生产模式，以先进的供应链管理手段，将管理迁移到内地的工厂网络，为客户提供采购及相关服务。
贸易公司变更生产企业一家百年贸易公司如何打破企业发展“平原化”一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。
从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。
吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。
利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。
利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院出BA的教学案例。
本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。
反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。
而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4～5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。
利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。
1利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人在美国任何一家商城里，都会有30％～40％的商家是利丰的客户。
消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。
供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。
正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。
从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：第一阶段：采购代理――中间商(1906年至20世纪70年代初)20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。
