利丰价值链物流知识讲解

利丰物流供应链管理贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售在６月１８日～１９日举办的"跨国公司与迈向国际化的广州"首届研讨会上，利丰发展（中国）公司董事张家敏先生以香港利丰集团为例，阐述了物流供应链管理在未来市场竞争中的决定性地位。

香港利丰集团"贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售"的经营模式在整套供应链增值服务中隐约显现出泛亚市场通路"掌门人"的实力和气势：香港利丰集团是香港最大的出口贸易商，已经在全世界３７个国家设立了６４家分公司及办事处，整个集团的年销售额达５０亿美元之多；利丰集团所属的利丰贸易公司业务遍布全球，管理及统筹高流量消费品的原料采购、制造生产及出口配套服务；利丰零售公司以专卖店形式经营着ＯＫ便利店、玩具反斗城、快图美、缤纷乐园等零售连锁业务，总数近万家；利丰经销公司业务网络遍及香港、内地、及泛亚市场，以物流仓储管理及商务拓展为核心业务。

基于利丰集团对未来市场发展的分析，张家敏董事多次强调，未来全世界的竞争，不单止存在于国家与国家之间，而会引申到供应链与供应链之间的竞争。

发展物流整合供应链不但可以增强公司的竞争力，还会保持地区的枢纽地位。

增值空间并利润最大化一个公司的价值链包含了产品的设计、生产、销售、运送、售后服务；互为供应商的公司个别的供应链集合成整体供应链，可供节省的利润空间增大，而这个利润空间的"掌门人"----整套增值服务提供商---正是利丰集团。

随着竞争的加剧，利丰集团加大在供应链管理上的发展力度---以此降低成本和缩减供应环节的时间并缩短了与客户和市场之间的距离。

利丰集团通过打造强势的供应链，进一步掌控物品通路。

以服装生产为例，利丰集团可能由韩国购买棉纱，运到中国台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的裁剪制作。

利丰集团为此详细剖析生产供应链的各个环节，从中寻求最符合客户需求的解决方案，它实际上是为每一份订单量身打造个性化的供应链方案。

世界级服装代工厂利丰、联泰、溢达三种不同供应链模式，牛在哪里导读：在国内均设生产基地的溢达、利丰、联泰集团，都是世界知名的纺织服装巨头。

其经营模式，特别是供应链模式值得同行借鉴。

2016年，“产能过剩”仍然是传统制造业的主题，在此大环境下，中、小企业边学习、边升级，优化供应链管理，精益生产、快速反应、消除库存，提高利润，是当下最应做的。

▲国内多数服装企业的供应链模式一、没有车间、全球协同：利丰供应链在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。

这就是利丰集团供应链的核心竞争力：可以想象利丰的物流及生产工序的协助是如何完善！利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。

利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。

把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。

▲利丰集团全球网络利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。

所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。

所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。

▲利丰供应链管理服务模型，从生产到销售的全产业链闭环“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内陆的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。

又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。

▲利丰供应链：一条工装短裤的旅程因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。

利丰公司供应链管理的基本思想利丰早于1906年在广州创办，现已发展成为一家以香港为总部的跨国商贸集团，通过贸易、物流、分销及零售等核心业务，为客户提供全球供应链管理服务。

总部设于香港的利丰有限公司拥有：◆遍布全球约240个办事处及配送中心组成的环球网络◆全球11个区域总办事处﹐包括香港﹑上海﹑深圳及台湾利丰集团的贸易、物流和分销业务由利丰有限公司主理。

以香港为总部的利丰有限公司被公认为世界领先的消费产品设计、发展、采购及分销公司，通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。

利丰集团2011年度总营业额近200亿美元，中国业务的营业额超过107亿美元，占集团总营业额约58%。

现拥有全球雇员超过37000名，其中含中国市场雇员约20000名。

利丰公司虽然是一家出口贸易公司，但它不是作单纯的代理商、经纪人或经销商，它已不是一般意义上的贸易公司，其功能远远超出了一般出口贸易或中间商的功能。

比如，在获得一个订单后，利丰公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产。

而是为每一份订单定制一条价值链，把从产品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。

1其基本思想是通过分解价值链，对产品的不同部件(材料)，以及产品生产过程的不同工艺阶段加以区分，然后分别选择他们认为最合适的地方和最合适的企业进行“分散生产”。

2利丰公司自己并没有工厂，所以，它只做附加值高的前期(如联系订单、产品设计)和后期(如包装、销售等)工作，而把附加值低的中间段工作(加工)全部外包给世界各地的企业，实行“无国界化生产”。

3但利丰公司的业务外包又与其他企业的业务外包又有很大区别，从供应商的选择、原材料的采购、生产厂家的确定到生产计划的制定、进度控制、质量控制及交货期管理等，利丰公司都有效地组织和管理起来了，使自己成为“供应链的管理者”，从而获得了很高的附加价值，实现了公司的快速发展。

利丰公司的供应链管理的相关分析工商管理辅修91班：马博 09045018谢冬其 09041099胡兴好 09045045完成日期：2012年4月25日星期三一、利丰集团不同发展阶段的供应链分析1、利丰公司简介利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。

利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。

利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。

2、利丰公司不同发张阶段对供应链的掌控（1）采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。

随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。

在利丰集团成立初期，市场需求是中国企业与外国企业缺乏沟通和业务上的联系，集团创始人凭着自己出色的英语水平，在市场上扮演买办的角色，促进了中国企业和外国企业的业务合作，满足了市场当时的需求。

（2）采购公司阶段在此阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务。

除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作产品、生产力及质量等评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。

另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们是符合国际标准要求。

由此可见，利丰公司不止扮演了买办的角色，同时还负责监督生产商，同时还帮助生产商做一些管理的工作，以增强产品的质量水平，在另一方面，同时还帮助买方进行买卖活动时提供产品的咨询和帮助。

从利丰模式看供应链管理有近百年历史的利丰（Li & Feng）公司已成为香港最大的出口贸易公司，利丰公司和全球数千家供应商打交道，公司产品包括服装、玩具、配件、旅行袋等，其核心业务是全球的产品销售，在分销程序技术上采用香港的经验，具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

利丰公司从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家庭式企业到不断创新的上市公司，正在发展成为新型的跨国公司。

利丰的供应链管理发展经历了三个阶段：第一阶段是一种地区性的“货源代理商”的角色，通过中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展业务，根据产品特点和各地的资源优势从不同的国家购买装配部件进行“分类包装”，从而在这个供应链过程中获得一些收益。

第二阶段在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。

首先由根据客户提出的需求，由设计师设计出草案，对市场进行调研后构思出样品，征询客户意见后进行调整或修改。

签订合同，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

20世纪80年代后期，亚洲小龙的出现，使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，而中国内地的开放可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这使得利丰的供应链管理进入了第三阶段。

即价值链分解的“分散生产”方式。

如晶体管收音机，利丰只生产配套元件，然后运到中国内地装配，这一劳动密集型工作完成后，成品再回到香港进行测试和控制，再销往世界各地，这种生产方式扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生，并改变了整个经济形势。

香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位，利丰模式代表了香港由生产性经济向服务性经济转移的运行方式，香港所有的生产都转移到了中国内地，服务业在国民生产总值中占到了84%。

从利丰的运作模式可以看出，供应链管理是从供应商开始到最终用户的一种新型的物流管理模式，即在商品供给的链条中，对供应链参与各方的物流、信息流和资金流，进行计划、协调和控制，以建立供、产、销企业及客户之间的协作伙伴关系，最大限度地使系统总成本最小，实现供应链整体效率的最优化。

利丰公司的供应链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个非常重要的问题。

为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔对公司的董事长进行了一次访谈。

在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托•冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导时尚潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。

1906年，维克托•冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。

在20世纪70年代初，维克托•冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。

这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。

从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。

在哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔的访谈中，维克托•冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。

维克托•冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。

我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。

作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括玩具、服装、配件、旅行袋等。

公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业。

这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

维克托•冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。

他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。

香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。

利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。

然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。

由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。

产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。

所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。

但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。

这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。

“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。

”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。

减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。

今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。