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一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整合化的、传递生产状况的信息载体。
看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式.丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产,需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
这一管理方式,以“准时生产”而闻名.在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
三、精益生产中的看板管理之看板分类看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”.领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
生产指示看板:生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施1、实施前提1）需求方:稳定的或者可以预测的需求提供看板量程序标准化准时维护数据2）供货方供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控合适的包装方案3）高层管理者重视这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
为了实行这个规则,工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策.如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。
说明：看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件!2、计算看板数量最大看板量=（采购周期*需求)+(订单频次*需求)+安全库存临界点数量= (采购周期*需求) + 安全库存3、实施步骤及方法1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。
第六节看板管理一、看板的作用看板的作用之一：搬运指示与生产指示在生产过程中，只按照看板指示的数量进行生产与搬运。
看板具有作业指导信息的功能、作用，换言之，它是自动发出“将江河中产品、在何时何处、生产或搬运多少为宜”信息的作业指示单。
在一般企业，通过各种途径发出联络单，缺少现场的自律性要素。
但是，坎班在现场具有自律性因素，因而容易应对各种变化。
如果看板到位，就明白该去前工序取件了，也就是自己工位开始工作的时间已到。
看板的作用之二：目视管理的工具目视化管理的原则是，对正常与异常或物品、场所等的判断，做到一目了然。
因此，从看板的“与实物同时移动”这一功能来看，坎班具有作为目视化管理工具的重要作用。
零件或产品的货架上若附有看板，则可以明确地判断库存量、产品编号、产品名称，也易于搬运。
但是，若没有看板，则难以判断库存量或搬运目的地等，所需共识也会超过限定数额。
另一方面，到位的工序内看板挂在该生产线的最初工位。
这样，很容易判断现在正在生产的产品、下一步生产何种产品、或各生产线的负荷状况。
另外，看板作为目视化管理的工具，又如下功能，所有功能都与工序的改善密切联系。
看板运用的一个规则是，“后工位只生产已领取的数量”。
再不需要时，生产超过需求的产品，增加库存量，从而带来各方面的损失。
例如，人为造成库存浪费、搬运浪费等情况时，即使想生产需求的产品也无法生产，这也是一种损失。
后工序如果遵守“不领取无看板的东西”、“不许领取超过看板数量的东西”这些看板规则，那么，不可能发生制造过剩的浪费现象。
当然，把自己工位的库存量控制在最小范围内是不言而喻的，为此，应该遵守“不生产超过看板数量的产品”、“按照看板发出顺序生产”原则。
看板的作用之三：改善的工具看板作为目视管理的工具，如果能正确理解、正确应用看板，就会发现它还可以作为“改善的工具”而发挥着重要作用。
看板数量过多，表明库存量增加，因而有必要减少看板数量。
另外，坎班数量不均衡时，需要调查产生波动的原因，采取必要的改善对策。
现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。
二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。
由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。
在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
不同类型的看板管理
思博软件杨君哲 2003-9-23
要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念：
计划推动方式Vs需求拉动方式
在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。
众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。
当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示：
考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。
但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。
在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。
所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。
简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。
可以用以下图表示：
从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。
采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。
下面我们来看一看拉动系统的管道图：
实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点
（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。
拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制，另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。
所以，要完成一个拉动系统，需要有很多方面的支持。
这里我们主要描述一下拉动信号是如何传递并指导生产的，就是我们所说的看板（KanBan）。
看板类型
1．过程控制看板（IPKInProcessKanban）
IPK是工位间进行有效耦合的好方法。
一般来说不用设置额外标识或场地，也没有看板计算的问题，如下图所示：
那么每个工位上的操作者通过什么信号来进行生产呢？
很简单，以工位2为例：
如果IPK2为空，就进行生产，做出C，放在IPK2上；
如果IPK2有C，但自身操作位上空，也进行生产，做出C，做完后IPK2空，就将C放在IPK2上，否则，将C放在自身操作位上
如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生产，直到IPK2空出后，将自身操作位上的C放到IPK2上，再进行生产。
（至于停止生产时员工的工作安排，可采用弹性移动或多工位均衡的方法，具体见《能力平衡》）
通过IPK方法，我们就可以实现单件流，若根据一些产品的特点，不宜单件流的，也可实现小批量流动。
其实，若我们已经进行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只
要按上述三点进行操作，就自然而然的实现了IPK方法。
另外我要指出，使用IPK方法的平均在线库存等于工位个数。
