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目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
（万科企业管理）万科集团房地产开发成本核算指导书万科集团房地产开发成本核算指导书1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股运营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改且检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，且及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的壹般步骤依次如下：4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2成本核算对象的确定4.2.1成本核算对象的确定原则4.2.1.1满足成本计算的需要；4.2.1.2便于成本费用的归集；4.2.1.3利于成本的及时结算；4.2.1.4适应成本监控的要求。
4.2.2成本核算对象的确定方法各X公司可根据成本核算对象的确定原则，且结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
（万科企业管理）(策)万科成本控制指导书成本控制指导书编制人：邵剑审核人：编制时间：年月日目录第一章成本测算总说明第二章成本控制职责划分准则第三章成本控制管理准则附件:成本测算(方案阶段)第一章成本测算总说明一、成本测算测算成本总价为25496万元；建筑面积为51330M2，其中:地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价:4967元/M2：二、成本测算依据本次成本测算根据设计部9月7日提供的经济指标进行测算。
第二章成本控制管理职责划分准则一、组织管理责任划分为三个层面◆成本总负责中心X公司总经理层◆成本费用发生中心a.地价费用中心：项目发展部b.设计费用中心：设计部c.主体建安费用中心：项目部d.营销费用中心：销售部、企划部e.期间费用中心：财务部◆成本费用审核和监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部二、基本职责划分◆成本费用发生中心的基本职责a.按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动。
b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。
c.配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。
◆成本费用指导和监控中心的基本职责a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标。
b.组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标。
c.组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，且连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。
d.跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，且提出可操作的指导性意见。
e.建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
三、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必须包括：本月成本和上月成本的差异；第三章成本控制管理准则壹、开发前期费用的控制管理准则（一）内容（二）控制管理准则1．应注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准则（一）内容包括（二）控制管理准则1.充分进行施工准备：1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；B、封死预算外施工组织措施费；C、明确无定额项目的费用计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；F、明确设计变更及现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；4)进行施工图预算，且严格审查确认中介机构提交的预算报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合及交叉工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，避免现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核；4.在目标造价指标控制范围内，选用公共部位和室内装饰性材料及设备；1)甲供材料、设备的采购原则上必须实行招投标；三、公共管网配套费用（一）内容（二）控制管理准则1.尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分;对于不属于四大配套X公司范围内的工程原则上不让其施工。
房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆ 立项资料是否齐全、规范；◆ 市场定位是否明确、恰当；◆ 投资成本估算是否经济、合理；◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；◆ 投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
（万科企业管理）万科成本管理总结万科成本管理总结谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。
1998年：集团成本年2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨2003年:目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立2004年：深圳成立区域成本管理部2005年：首届集团造价研讨会召开2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；2007年：集团成本管理部成立。
能够见到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。
壹、万科对成本管理内涵的诠释谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。
“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。
且通过前溯管理和内控，促进X公司相应环节运作的规范性。
----简单来说，就是成本管理需要壹个规范透明、壹心为公的内部环境。
在壹个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。
“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。
----强调成本投入和客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。
“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本和结算成本相互印证且大体壹致，X公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控和准确反馈。
几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
二、组织架构组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。
万科工程成本控制文件明细大汇总（页码需要重编）目录前言11、成本管理部职业操守准则 (2)2、成本管理部工作职责 (4)第一篇目标成本管理体系121、目标成本管理层的职责划分 (13)2、目标成本的形成步骤 (15)3、目标成本确定及审批 (18)4、目标成本的执行 (21)5、目标成本的科目分类 (24)第二篇项目成本管理规范291、工程预结算管理规范 (31)2、工程造价咨询业务管理规范 (35)3、总包工程竣工结算管理规范 (47)4、设计变更与现场签证管理规范 (50)5、零星工程管理规范 (55)6、合同管理规范 (60)7、招投标监控管理规范 (65)8、免招标项目审批工作程序 (67)9、工程付款审批工作程序 (71)10、扣款审批工程程序 (74)11、工程保修金管理规范 (77)12、零星用现金购物的管理规范 (78)第三篇成本信息管理801、成本管理软件操作指导812、成本档案管理办法83成本管理部职业操守准则1 总则1.1 本准则为无锡万科成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守；1.2 成本人员违反本职业操守准则将上报公司；2 职业操守准则2.1 业务工作2.1.1 遵守集团职务行为准则；2.1.2 执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益；2.1.3 诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为；2.1.4 严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，开展各项业务工作；2.1.5 严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；2.1.6 严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款；2.1.7 在任何情况下，禁止兼职工作。
包括：在公司内从事外部工作；兼职于公司的业务单位（包括造价咨询单位、施工单位等）；2.1.8 成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避；2.1.9 成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查；2.1.10 积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；2.2 廉正管理2.2.1 廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为；2.2.2 参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼品、礼券（现金）均应按公司和集团有关规定执行；2.2.3 应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动；2.2.4 在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不廉政行为的继续发生，并报告部门领导；2.2.5 每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进行监督；2.3 保密义务2.3.1 不得将公司信息资料（包括成本资料、管理规范等）以任何形式（外借、复印、电子文档等）向其他单位或个人透露；2.3.2 若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门经理同意批准；2.3.3 不得将招投标的过程资料（包括标底、投标报价等）以任何方式向向任何人泄露；3 其他3.1 本准则的解释权归无锡万科成本部；3.2 成本人员发现公司任何职员的违纪现象应向公司举报；成本管理部部门职责1、部门目标制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
（万科企业管理）万科小区装修管理规定XX小区装修管理规定为使业主生活在壹个舒适安宁的环境里，保护业主的合法权益，保持星园统壹景观，维持物业保值增值，特制定本规定。
第一条报批程序1、已办理入住手续，交纳相关费用。
2、装修施工队同业主到物业X公司详细如实地填写装修申请表申报装修方案。
3、交纳装修保证押金。
4、装修施工队带好身份证、暂住证、资料证明，每人俩张壹寸照片到物业X公司办理装修人员临时出入证。
5、签订装修履约书。
6、经审批后方可进行施工。
第二条装修项目及要求业主装修如涉及结构问题的，需提出改动方案及图纸，必须经北京万科地产X公司设计部、星园管理部审核同意后方可进行。
一、室内结构主体1、严禁在承重墙体，楼板、地面、梁柱上开洞，大面积剔凿；不得改变房屋结构外貌以及公共设施，不得改变房屋及配套设施的使用功能。
2、允许对住宅楼地面、内墙面、天棚进行表面装修。
楼面不得凿除原水泥找平层，不得在找平层上打孔，以避免破坏地下管道；不得破坏防水层。
二层之上（含二层）楼面装修石材不得超过15毫米，装修楼面材料荷载应小于每平方米40千克，墙面不得使用石材。
3、装修施工队在对有防水要求的部位进行装修时，注意保护原有防水层，且有必要性补做防水。
经24小时闭水试验无渗漏后再进行装修，装修完毕再次做闭水试验，确保无渗漏。
如果发生渗漏现象由施工队或业主赔偿其他业主全部损失且负责修复。
4、不准改变户门形状和开启方向及颜色材质，进户门外不允许加装门。
5、为保护业主装修质量,业主应要求装修队对室内原始的墙面、顶面进行基层清理,如因施工队对基层未清理而进行装修施工所产生的后期装修质量问题,应由业主及施工队自行解决。
二、电1、每户用电总负荷：额定功率8KW/建筑面积≤150平方米·户，12KW/建筑面积≤150平方米·户。
请业主合理安排用电设备。
2、现室内电源线路、插座、灯位的布置已按使用要求合理设计，如业主装修过程中需增加或改动原线路及位置，不得剔凿室内墙面、顶面，如因剔凿造成的室内墙面、顶面抹灰找平层开裂、空鼓、脱落及导致结构损坏，所产生的壹切后果，业主及装修队自行负责。
万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1 目的1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
2 范围2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。
3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。
4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。
4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
绝密（编号:____ 项目—期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划,为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《_________________ 项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下：1•项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2•设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3•采购管理部：招标工作计划；4•项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划；5•销售经营部：景观分区建议，营销费用计划；6 •财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月曰《________ 项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）项目整体目标成本指导书:1.项目概况1) _____ 期规划指标容积率：____ ，绿化率：____总建筑面积：______ m2,计入容积率的总建筑面积 ___________ m2其中：可售面积：________ m2，不可售面积：___________ m2住宅总套数：_______ 套总车位：________ 个入伙日期：_______ 年_______ 月2.成本目标______________ 项目目标成本确定为 __________ 元/ m其中建安成本_______ 元/ m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、_______________________ 《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4.成本设计关注手册、各责任部门成本控制指标1 •成本科目中各部门责任成本划分见附表:2 •各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头控制成本），有关作业成本和牵头控制成本的定义见分部门控制责任书中的详细说明二、各部门作业目标项目事务部项目发展部设计管理部采购管理部项目经理部销售经营部成本管理部项目事务部一、主要作业目标：1、根据项目开发计划按时完成项目报批报建工作，按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。
第一篇目标本钱管理体系第一条目的1.1 目标本钱管理体系是目前本钱管理的有效方法之一，是实施工程本钱领前控制的重要手段；1.2 明确目标本钱确实定、执行的流程、原那么与各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；第二条适用X围1.1 适用公司开发所有项目；第三条内容组成第一章目标本钱管理层的职责划分第二章目标本钱的形成步骤第三章目标本钱确定审批流程第四章目标本钱的执行第五章目标本钱科目分类第一章目标本钱管理层的职责划分第一条管理层的组成1.1 目标本钱确定的发布中心：公司总经理层1.2 目标本钱编制的中心：本钱管理部、财务部1.3 目标本钱执行的指导与监控中心：公司本钱管理委员会1.4 目标本钱的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等第二条管理层的主要职责2.1 目标本钱确定的发布中心职责：2.1.1 审批并签发公司目标本钱；2.1.2 修订目标本钱；2.2 目标本钱编制中心的职责：2.2.1 本钱管理部负责目标工程本钱的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建立施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；2.2.2 财务部负责除工程本钱外的其他本钱的编制，包括：土地本钱，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费；2.2.3 本钱管理部组织目标本钱的汇报工作；2.3 目标本钱执行的指导与监控中心的职责：2.3.1 本钱管理委员会负责审核目标本钱；2.3.2 本钱管理部定期发布本钱信息动态报告，分析评估目标本钱费用执行情况，并提出本钱控制的指导性意见；2.3.3 建立健全目标本钱费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标本钱管理与其相关规X、制度；2.4 目标本钱发生中心的职责：2.4.1 遵照目标本钱管理规X和制度开展业务活动；2.4.2 配合并承受本钱费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；2.4.3 根据目标本钱的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权X围内代表公司履行项目本钱费用监控职责，并对其本钱费用失控承当直接和主要责任。
（万科企业管理）万科工程成本控制文件(二)第壹篇目标成本管理体系第壹条目的1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之壹，是实施工程成本事前控制的重要手段；1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参和、归口分级、全过程管理；第二条适用范围1.1适用X公司开发所有项目；第三条内容组成第壹章目标成本管理层的职责划分第二章目标成本的形成步骤第三章目标成本确定审批流程第四章目标成本的执行第五章目标成本科目分类第壹章目标成本管理层的职责划分第壹条管理层的组成1.1目标成本确定的发布中心：X公司总经理层1.2目标成本编制的中心：成本管理部、财务部1.3目标成本执行的指导和监控中心：X公司成本管理委员会1.4目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等第二条管理层的主要职责2.1目标成本确定的发布中心职责：2.1.1审批且签发X公司目标成本；2.1.2修订目标成本；2.2目标成本编制中心的职责：2.2.1成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通壹平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；2.2.2财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费；2.2.3成本管理部组织目标成本的汇报工作；2.3目标成本执行的指导和监控中心的职责：2.3.1成本管理委员会负责审核目标成本；2.3.2成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，且提出成本控制的指导性意见；2.3.3建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度；2.4目标成本发生中心的职责：2.4.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；2.4.2配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；2.4.3根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；2.4.4对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。
（见费用发生部门的职责明细表）第二章目标成本的形成步骤第壹条项目定位阶段-----估算成本1.1编制依据1.1.1地块的综合情况资料；1.1.2项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案；1.1.3X公司的利润要求；1.2编制流程1.2.1项目发展部提供地块的综合情况；；1.2.2设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；1.2.3成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿；1.2.4配合财务部完成整个项目的成本估算工作，且根据X公司利润及预期售价调整成本估算；1.2.5X公司领导审核且确定估算成本，指导项目的初步设计；第二条方案实施阶段-----测算成本2.1编制依据2.1.1立项阶段的项目估算成本；2.1.2设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图；2.2编制流程2.2.1设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；2.2.2设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备壹览表---扩初阶段》报X公司领导审批；2.2.3成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；2.2.4配合财务部完成整个项目的测算成本工作，且和立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；第三条施工图阶段-----目标成本3.1编制依据3.1.1主体工程的施工合同及施工组织设计；3.1.2初步（扩初）设计确定的测算成本；3.1.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；3.1.4主体工程的施工合同及施工组织设计；3.2编制流程3.2.1设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；3.2.2成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备壹览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，且将成本信息反馈工程部、设计部；3.2.3工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，和成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本；3.2.4设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；3.2.5财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；3.2.6成本管理部汇总目标成本初稿，组织向X公司成本管理委员会汇报；3.2.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送X公司审批；3.2.8目标成本的编制壹般在收到正式的主体施工图后十五天完成；第四条附件《新项目材料设备壹览表---施工图阶段》第三章目标成本的确定及审批第壹条目标成本的审批1.1审批流程1.2成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；1.3成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，且对结果进行会签；1.4成本管理委员会核定目标成本后送X公司总经理审批；1.5经X公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；第二条目标成本的修订2.1审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部；2.2在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报X公司进行审批；2.3经X公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，且填报《目标成本变更审批表》，报X公司审批；2.4经X公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；第三条附件《目标成本确定审批表》《目标成本变更审批表》第四章目标成本的执行第壹条目标成本的执行原则1.1限价设计原则：1.1.1设计部根据X公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；1.1.2设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内完成设计方案的概算，且和目标成本进行对比，提出相关建议；1.1.3设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入；1.1.4限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段；1.2限价采购原则：1.2.1限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；1.2.2工程管理、成本部根据X公司审批确定的《新项目材料设备壹览表---施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；1.3先算后干原则：1.3.1原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；1.4审批原则：1.4.1各项设计、施工等业务工作的开展必须以X公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；1.4.2若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报X公司领导审批后实施；第二条目标成本的动态报告2.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出壹份《项目动态成本信息报告》；2.2《项目动态成本信息报告》内容：2.2.1各项目的动态成本汇总反映，且阐述成本有较大变化的原因；2.2.2成本控制管理的专项分析；2.2.3成本控制的问题及建议；2.3成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送X公司总经理层及各相关部门经理；2.4收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，且解决信息报告中提出的问题；第三条目标成本的总结评估3.1工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本和目标成本的差异，总结分析原因；3.2工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据：第五章目标成本科目分类根据开发产品按制造成本法设置成本项目。
目标成本项目壹般包括下列六项：壹、土地获得价款：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；3、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；二、开发前期准备费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通壹平”等前期费用。
主要包括以下内容：1、勘测丈量费：包括初勘、详勘等。
主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等；2、规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费；可行性研究费、制图、晒图、赶图费等；建筑研究用房费，包括材料及施工费；3、报建费：包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等；4、“三通壹平”费：1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用；4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用；5、临时设施费：1)临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用；2)临时办公室：租金、建造及装饰费用；3)临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费；4)临时围板：包括设计、建造、装饰费用；三、主体建筑安装工程费指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。
主要包括：1、基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测及检测费、降水；2、主体土建：包括土建结构、装饰等项目；3、主体安装：包括安装室内水、电、煤等项目；4、主体装饰性材料：包括门窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料；5、主体设备：包括甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备；6、其他：包括土方、各项施工配合费等；四、社区管网工程费指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。
主要包括：1、室外排水系统费：主要包括雨污水系统、雨污水泵站等；2、室外给水系统：主要包括室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及设备等；3、室外燃气系统费：主要包括燃气管道系统、调压站；4、供电系统费：主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站；5、通讯系统费：主要包括通讯配套管线及设备费；6、有线电视系统费：主要包括有线电视系统的管线及设备费；7、纯净水系统费：主要包括纯净水系统的管线及设备费；8、室外智能化系统费：主要包括安保宽带系统的管线及设备费用；五、园林环境工程费1、绿化建设费：主要包括区内、区外绿化支出；2、建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等；3、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；4、围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门；5、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；6、室外背景音乐：包括管线及设备；7、室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等；六、配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。
