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中小企业管理的三重境界：规范化，标准化，信息化中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，理论上中小企业也是企业管理咨询和培训服务最大对象群体。
然而，现实中真正产生企业管理咨询和培训需求的都是一些大型企业。
众多的管理咨询公司为争夺这些稀有客户努力拼搏，忽视了广大中小企业的潜在需求。
目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。
相对于中小企业的业务和效益，高额的咨询和培训费用无疑是一笔不小的负担。
少数具备先进意识的中小企业领导，勉强愿意为中高层主管支付一定的培训费用。
但涉及几十万乃至上百万的咨询费用时，都不得不认真仔细的掂量掂量。
不能责怪中小企业领导的思想意识落后和支付费用的吝啬，设身处地从企业角度考虑一下，就应当理解。
作为管理咨询公司，重要的是研究如何提供中小企业真正急需的服务，解决其面临的紧迫问题，帮助企业创造更大效益，而不是急于传播管理大师们的教义和训诫。
中小企业也应该从企业长远发展和远景目标来理解管理咨询公司的服务，不能简单地把咨询和培训当成解救企业的强心针和回春丹，把有限的支出寄托在无限的期望中。
很多中小企业领导对咨询和培训抱有不切实际的幻想，然而到与管理咨询公司谈妥价格时，所能得到的服务已经与初衷相距甚远。
这样的结果当然是难以令人满意了。
因此，中小企业在考虑寻求企业管理咨询和培训服务时，应当做好必要的准备：对自己企业状况做到完全了解，明确希望达到的目标；做好支付咨询和培训服务费用的心理预期，在预算上优先安排；选出企业内业务骨干组成专项小组，由企业最高负责人直接领导。
中小企业管理应结合具体情况，不求全面完整，包罗万象，也无须面面俱到，纷繁复杂。
实际上，中小企业最重要的是业务发展，管理只能是为之服务。
没有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是产生效益。
中小企业在选择企业管理模式时，应坚持重点采用，兼顾全局；立足眼前，照顾长远；效益为本，实用优先；稳步发展，跳跃向前的十六字原则。
中庸之道是企业管理的必备法则中庸之道是儒家思想所倡导的处世、做人的哲学，同时在现代企业管理中也发挥重要作用。
但历代对中庸之道的解释不尽相同，企业管理者要用中庸之道管理企业，就必须知道什么是中庸。
汉语的“中”字有几种解释，在先秦古籍中就有三层含义：一指中间、中等、两者之间。
二指适宜、合适、恰好、合乎一定标准。
三指人心、内心，即人的内在精神世界。
“庸”字的含义也有多种解释。
一种解释是“不变”，不易之为庸。
一种解释是“用”，“庸”就是“用”、“使用”。
由于“中”、“庸”二字的解释不同，因而对“中庸”一词的含义解释就不尽相同。
在《四书集注•中庸》中，朱熹如是解释中庸的含义：“中者，不偏不倚，无过之不及之名。
庸，平常也”。
儒家的伦理思想的“中庸”其实是一个独立的哲学词汇，最早见于《论语•雍也》：“子曰，中庸之为德也。
其至矣乎!民鲜久矣。
”这句话的意思是：孔子说中庸的德行已经在民间很少有了。
理学家程颢、程颐重新对“中庸”诠释为：“不偏之谓中，不易之谓庸。
中者天下之正道，庸者天下程颢之定理。
”他们认为遵循天下的正道就叫中，而坚守这正道不改变就叫庸。
因为古人语言的简练及难懂，致使中庸之道众说纷纭。
其实孔子的中庸之道的思想涵义很简单：人要在宇宙中遵守作为人的天性，不走极端，要尊重自然的客观属性，不要违背宇宙间万物的规律，要以人的本性出发，深刻体现仁义的道德伦理的天人合一哲学思想。
鉴于此，在企业管理中，企业管理者必须从以下几点对中庸思想的应用多加注意：第一，中庸之道要求企业管理者一定要有敬畏之心，敬畏的主体应该是我们古人的天地观。
企业家一定要从客观规律出发，不要违背自然和社会法则，在企业发展过程中注意社会、自然和人的和谐发展，一定要摒弃人定胜天的理念，如今的环境污染和以破坏环境为代价的过度发展其实就是违背规律的表现。
有一些企业为了建厂不惜铲平一座青山，有些企业为了谋利把有毒液体流向母亲河，有些企业为了一己私利把有毒废料倒在田地里，所有这些都是有违中庸之道的哲学理念。
中国古代思想在现代企业管理中的应用管理是一种文化现象，无论何种层次、何种规模的管理活动都离不开特定的历史条件和民族文化背景，管理思想也无不深深地镌刻着民族文化的印迹。
中国古代有许多成功的管理经验和丰富的、独具特色的管理思想，传统的管理思想对现代的管理实践仍具有指导意义。
儒家管理思想—“和为贵” 中国人处世性格的显著特征是“和”，它的立足点在于社会的稳定与协调。
“和”的基本涵义是和谐、调和、相谐与协调，古人重视宇宙自然的和谐、人与自然的和谐，更注重人与人之间的和谐。
儒家管理思想很早就认识到了“协调”在管理中的重要作用。
早在2300多年前，孔子就强调“礼之用，和为贵”，认为管理的最高境界是通过协调管理中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态。
后来历代儒家也都肯定并十分重视“和”在管理中的作用，强调人际关系和谐的重要。
儒家思想把“和为贵”作为待人处世、管家治国的基本原则，“和”既是人际行为的价值尺度，又是人际交往的目标所在。
以诚信宽厚仁爱待人是为了“和”；各守本分互不干涉、“井水不犯河水”是为了“和”；“和而不同”，求同存异，谋求对立面的和睦共处也是一种“和”。
从管理的角度讲，“和”就是协调。
因为管理就是处理主体与客体之间的矛盾，以实现组织目标的活动。
就企业来说，企业是一个以人为主体的多层次、多因素、多序列、多职能的有机结构。
只有把企业内外人与人之间、组织与组织之间的关系协调好，使管理处于有序状态，才能保证企业的成功。
法国企业家法约尔把“协调”视作是企业管理的五种基本职能之一，认为“协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量”。
美国管理学家古里克认为“协调”就是“为了使企业各部门之间工作和谐，步调一致，共同实现企业的目标”。
美国管理学家孔茨则进一步把“协调”从一般的管理职能提升为“管理的本质”。
这些都说明“协调”即“和”在管理中的重要作用。
“和”在管理中的作用，可以分成两个层次。
它的低层次的作用，是化解人际间的紧张与冲突，有利于企业的稳定。
假如我是总经理如何管理企业？组织一个企业的将帅是董事长或总经理,其素质高低与企业的成功与失败息息相关。
特别是企业管理的战略思想影响企业的生死存亡。
为探讨方便，这里不妨作一次假设，假如我们现在就是总经理,将如何管理企业?假如我是总经理，首先要确定一个适合这个企业实际的管理模式.目前世界上各类公司的管理方式不外乎三种形式，即“家庭式”管理，“股东式”管理和“现代化”管理。
可综合采用三种模式来管理和经营一个企业，其中注重采用现代化的管理手段，严格分工，各负其责，依法治业.比如“修道保法”，这是孙子兵法的根本,也可应用在经营管理中。
作为一名总经理，善用人才，上下一体，同心协力，向前迈进,这既是修道；能确立各种制度，不但详密正确、合理，而且能彻底施行，这是保法.一个企业机构的内部，如能做到“修道保法”,此企业的繁荣当可预计。
假如我是一名总经理，要注意组织的完善及人事的协调配合，一声令下，公司就会分门别类开始行动,迅速完成工作。
为什么？归根结蒂，组织结构健全,金字塔式的编制至关重要.哪么，在完善了各种组织的同时，主要精力还应放在企业的经营管理上。
商场上有一句术语“先生平，后生赢".就是说要先立于不败之地，然后等待机会是企业获得厚利。
真正有本事的经营者，会埋头苦干，任何行动计划都先人一步，独具风采。
这其中,做计划和方案时，绝不计算暴利，收入要算少，支出要算多,要留有余地，如此收支平衡，就不会失败.计划之初，要有详细准确的数字，待判断有利可得之后,然后迅速实施，当然可以得到预料的厚利。
相反的，看到别人做时，自己才去做，一点计划都没有,贸然从事的业务，终归会失败。
假如我是一名总经理，必要以才生财。
不拘一格找人才，不惜重金请人才,不择手段挖人才，不顾一切地善用人才。
不但善用重用优秀的技术人才，更能善用卓越的管理人才，而且对于市场调查或推销有特殊能力的人,更善重用.其中对应付人才的工资、福利、待遇等特殊费用，绝不能吝啬。
无为而治在现代企业管理中的意义无为而治在现代企业管理中的意义每个企业都有各自的管理制度，首先它是一种约束力，一种制度化的控制手段，企业管理者借助这种手段控制而达到组织的既定目标。
可以看出，“有为”是企业管理的基本内容。
因此，我们通常会看到一个规范的公司，有着周密的制度设计，有着极其细致的行为规范，人们的每一步都有着既定的安排，组织就如同一台精密的“机器”。
在这台机器的运行过程中，有很多值得我们思考的细节。
比如，销售的灵活度的控制。
通过一个完善的流程监管可以保证整个销售过程不出差错，然而，在需要做出快速决定的时候，复杂的流程往往会使销售坐失战机。
实践中是多一点约束好，还是多一点自由好呢？在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一？是倾向“有为”，还是注重“无为”呢？老子的哲学给了我们一些启发，老子的“无为而治”是我国传统文化的核心思想之一。
“无为”在老子那里意味着“道法自然”，即所谓“人法地，地法天，天法道，道法自然”。
老子将“道” 视为宇宙之本，而道之本性则是“常无为而无不为”，是“无为”与“无不为”的有机统一。
老子的“无为”并不是什么都不做，而是含有“不妄为、不乱为”的意思，含有顺应客观态势、尊重自然规律的意思。
把“无为”思想运用到企业管理上，就是说管理者的行为要顺应大千世界的规律，并按照规律去制定相应的法律、制度，人们在这样的法律、制度下可以尽情发挥自己的聪明才干，物尽其用，人尽其责，管理者有所为有所不为，这才是管理者的“无为”。
唐朝是为人乐道的鼎盛王朝，唐太宗之所以能够取得“贞观之治”的丰功伟绩是与老子的思想分不开的。
唐太宗治天下奉《道德经》为圭臬。
唐初君臣是十分重视“清静无为”的。
唐太宗说：“君无为则人乐。
”魏征说：“无为而治，德之上也。
”宫中嫔妃也知道“为政之本，贵在无为”。
唐太宗告诫朝臣们说：“我从早到晚努力不息，只希望清静无为而治，使天下平安无事，终于得以不再大征徭役，年年五谷丰登，百姓安居乐业。
企业管理者应具备的素质「」企业管理者应具备的素质「精选」现代企业管理者必须具备的多种条件的综合，下面店铺为大家整理了关于企业管理者应具备的素质，希望能为你提供帮助：一、专业素质专业素质是指现代企业管理者实施管理行动和活动必备的素质，专业素质是现代企业管理者履行其职责的基本要求。
1、对现代企业管理的专注和热情。
对现代企业管理的专注和热情应该是每一个希望走向成功的管理人员的重要要求。
企业管理者只有具有这种精神和态度，才能把自己的精力放在其中，最大限度的发挥其潜力，贡献自己的聪明才智。
同样，一个热情洋溢的企业管理者才会感染广大员工，让广大员工用同样的热情去对待工作，只有这样，企业才会充满生机和活气。
如果一个暮气沉沉、毫无热情的人来领导企业，那么，这个企业的前景就十分堪忧。
2、现代企业管理知识要求现代企业管理者的工作对象就是企业，工作行为就是管理，所以，作为一名合格的企业管理者，必须在管理知识方面具有扎实的基础。
企业管理是一门综合性的学问，是一门实践性很强的学问，企业管理者必须不断钻研和了管理知识，为实践打好基础。
1)计划、组织、协调、控制等基础管理知识。
现代企业管理者的主要活动就是管理。
企业管理就是指通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标。
管理的基本职能就是计划、组织、控制、激励、协调、领导等。
所以，现代企业管理者必须对这些知识有深刻的认识。
2)市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识。
现代企业管理是一个系统性的工作，从市场营销到产品服务，从物资管理到人力资源管理，企业管理活动是由不同的环节和不同的职能来支持的。
管理者必须对各环节、各职能的运行规律、特点、规范、要点进行认真研究和理解。
当然，由于企业内部管理者分工不同，除全面负责的管理者必须对以上所有环节和职能的内容充分理解外，作为其余现代企业管理者，重点应放在自己所负责、所分管业务方面，进行学习和钻研。
“无为而治”在中国现代化企业管理中的应用前言：《老子》书成于春秋时期，书的作者老子亲睹各国争城夺地，战争频繁，社会混乱，民生困苦，他认为如果没有那么多人为的体制法令，官吏，战争，也许天下回安静得多。
他深深懂得“物极必反”的道理，指出一切事物发展到了极度，就会转为相反形态。
“法令滋章，盗贼多有”。
（《老子》，三十八章）即法令控制严酷，盗贼不是仍然很多？因而提出“知止可以不殆”。
（《老子》，二十八章）“少则得，多则惑”。
（《老子》二十二章）不必要的人为制作太多，往往产生和预期目的相反的效果。
与其“弄巧成拙”，不如所有法令规章力求简单明了，而且越少越好。
老子主张清净无为，反对人为有为。
一方面，他从人性淳朴，人的本质是自然出发，欣赏天地万物自然之美，认为宇宙间充满了丰富的生命力，能够不断地创造直指完美，应让“万物作焉而不辞”。
“作”指发生，兴起；“辞”指治，即让宇宙万物顺乎自然，按自己的规律运行而不去干涉他们。
“圣人无常心，以百姓心为心，圣人之在天下也，为天下浑心。
”（《老子》，四十九章）即在上位者之心与百姓之心要浑同，照百姓之意去办事就行了，顺其自然就能治理好。
“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。
（《老子》五十七章）结论是“无为，则无不治。
”（《老子》，三章）《老子》中谈论管理的地方很多，而且谈得相当全面：政治管理，军事管理，社会文化管理，一定程度上涉及经济管理。
既提出了自己的管理目标，也论述了管理理论和管理方法，且对管理问题的全部论述是建立在集资的哲学体系的基础上的，是从管理哲学的角度来考察有关管理的各种问题的。
“无为”是《老子》管理哲学的最高原则：一、《老子》的最高范畴是“道”，自然是道的根本特性“道”是宇宙的本体，是宇宙间的一切事物由以形成的最终根源。
“有物混成，先天地生。
寂兮廖兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天下母。
吾不知其名，字之曰道。
”（《老子》，二十五章）道本身是一个无形，无声，不可感知的东西，它按自身的规律运动，并在运动中化生万物，“一生二，二生三，三生万物”。
管理的最高境界在“无为而治”“无为而治”，是我国先贤共同追求的理想。
孔子说：“无为而治者，其舜也与！夫何为哉？恭己，正南面而已矣！”天子应该无为于上，以期贤相有为于下。
依孔子的观点，管理既为“修己安人的历程”，管理者所需要努力的，即在“修身以正人”。
他认为“君子之德风，小人之德草。
草上之风必偃。
”肯定“上好礼，则民莫敢不敬，上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫不敢不用情。
”管理者只要以身作则，以道诲人，便可以“无为而治”。
]道家老子居于自然之道，把归根复命的原理应用到管理上，主张“为无为则无不治”。
他认为“贤明的管理者是不发号施令的；发好施令的管理者似乎并不贤明”，宣导管理者以“无为”的态度来处理事务，实行“不言”的教导。
因为贤明的管理，旨在净化同仁的心思，满足同仁的安饱，减损同仁的心志，增强同仁的体魄。
常使同仁没有伪诈的心智，没有争盗的欲念，使那些自作聪明的人不敢妄为。
用这种“无为”的态度来管理，相信任何机构没有不上轨道的。
老子肯定“清静为天下正”，因而用“治大国若烹小鲜”的妙语来形容清静的无为而治。
庄子“只听过世人希望安然自在，没有听说过要管制天下”。
他认为“管理者最好依据自得的德，来成全于自然。
就像远古的君主治理天下那般，出于无为，一切顺其自然”。
因为“即使用尽天下的力量，也不足以奖赏善举；即使用尽天下的力量，也不足以惩罚罪恶。
天下之大，既然不足以处理奖赏惩罚，而三代以后，却喧嚣着要以奖赏惩罚为能事，当然弄得没有空闲来安定性命之情”。
管理者如果“有为”，便不能为治；所以“莫若无为”，使大家安定性命的真情。
法家“无为而治”的理想，与道家相似。
而所采取的途径，则颇不相同。
老子以清静致无为，申韩则以专制致无为。
法家的观点，是借重明法饬令，重刑壹教的手段，来达成“明君无为于上，羣巨竦惧乎下”的境界。
管理者有势，又善用术，依法行使刑赏，便可以无为而治。
“无为而治”也是墨家和名家的理想目标，墨子主张兼爱非攻，名家宣导循名责实，都是达到“无为”目标的“有为”手段。
现代五大管理理论现代五大管理理论 (1)（一）走动管理 (1)（二）刺猬理论 (1)（三）简单管理 (3)（四）木桶理论 (4)（五）扁平化组织 (7)（一）走动管理麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。
比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。
整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。
“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。
提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。
搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。
实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问问。
这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题（二）刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
企业管理的最高境界是什么？如果老板出去旅游一个月没有回来，公司各种突发事件都人很好解决解决，公司运作井井有序。
那么恭喜你，你的公司管理已经很不错了。
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。
为无为，则无不治。
”以上老子所云，句句不能少，“无为而治”更是在假设条件都满足情况下的推出理想结果，更不能用来作为企业管理者的推崇。
“无为而治”是道家文化的核心思想，“无为”并非是什么也不做，而是要管理者善于遵循企业发展的本质规律，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。
在日本被奉为“经营之神”的松下幸之助结合当代社会经济条件，对“无为而治”提出了自己的见解：“无为”不是领导者完全撒手不管的意思，它必须有两个先决条件：第一是制度的运行和个人礼仪修养要达到某一个层次；第二是衣食都必须领导者充裕供应。
“不虞匮乏”，为了创立制度，提高个人修养，充裕物资供应，这些都必须领导者在放任无为之前，就预先作策划，否则，“无为”不但不能成为“无不为”，反而变成天下祸乱的根源。
松下又进一步谈到企业经营中的“无为而治”时说：企业经营也是一样，当企业规模还小的时候，经营者可能有办法充分掌握每个细节，可是随着企业的成长扩大，企业家便无法完全照顾到每个细节了。
如果身为领导者在公司膨胀以前，能预作企划，建立分工制度，那么企业中的每一分子就可以完全依照他在制度中的地位做事。
就算领导者采取放任的态度，但制度可以造成相互牵制的作用，使得工作的推进仍有一定的方向可循。
因此我认为所谓的无为只是人力本身的无所作为，但制度本身仍运行不违，这才是领导的真义。
可见“无为观”在企业经营管理之道中，是有所作为和无所作为的总和。
企业的成长、发展、管理也应符合企业所在行业的特点、规律，以及符合企业自身的使命、愿景、价值观。
老子还提出：“知(智)者弗言，言者弗知(智)。
”即指：过多的指手划脚，只会加速失败。
无为而治--精细化管理持续改善的终极目标今天，精细化管理的思想已经被中国企业界广泛接受，成为中国企业日常管理工作的一个基本意识。
相对于国人大而化之的传统观念，倡导重视细节，从而为企业节约成本，减少浪费和内耗，增加利润，这是一个阶段。
但这是远远不是最终目的，我们讲精细化管理持续改善，就要搞清楚为什么要改善，改善的方向和目标是什么。
精细化管理作为一种管理理念、技术和方法，是在追求从“管”到“理”的转变。
“管”是靠人来监督，“理”则是靠规则来自动运行。
中国的管理者，往往过于重视“管”，而忽视了“理”，导致企业过于依赖管理者的个人权威和个人手段，没有形成行之有效的规则，一旦脱离管理者控制，企业就变成一盘散沙，即使在管理者的有效控制下，也经常因为决策和管理的随意性而造成企业的重大损失。
一些成功的企业，如国外的苹果、丰田、GE，国内的联想、万科、华为等，即使其文化和制度的创立者已经不在或者已经不在管理岗位上，照样可以运行的很好，比如说乔布斯已经过世了，比如说万科的王石经常登山，找小女友等，但人家的公司照样正常运转。
可以不管而能实现高效管理，这就是管理的最高境界--“无为而治”。
精细化管理就是通过精细化手段、工具、方法，不断持续改善，从而建立并落实一套精细完备而符合规律的规则，用他来替代管理者的主观意志，从人治向法治转化。
要真的做好精细化管理，要认真理解和认清以下几个本质和事实：一、精细化管理是一种工作过程质量控制和持续改善“技术”精细化管理的目的就是要在保证现有工作质量不下降的基础上不断提升团队和员工个人的工作质量，达到持续改善的目的。
精细化管理的精髓在于复制成功经验和先进工作方式并不断改进和提高。
企业的竞争力不是靠一朝一夕的变化来获取的，企业要做的是为自己的团队找到一条持续化改善的道路，唯有如此，企业才能持续发展。
事实证明，要想得到产品和服务持续改善的良性循环，重视管理技术的研发和传承是非常重要的。
持续改善的管理起点，是西方的科学管理原理，是以泰勒以时间和动作研究为主体的科学管理。
迈向管理的最高境界—企业文化建设与管理人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。
持续性发展10问：1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。
从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。
企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。
《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。
2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。
创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。
但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。
对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。
起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。
3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？组织变革与流程再造的本质是文化变革。
很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。
如何达到现代企业管理最高境界摘要：视企业为一个有机体，把企业喻为一个人体，是现代管理学最高深的研究境界。
【牛津管理评论-讯】如何选择经营模式，如何设置管理架构与流程，如何的领导风格是最有效的…对于此等经营管理问题，现代管理学大多倾向于明确的答案，可是始终难以逃避明确答案的自我困境。
阴阳调和，和谐包容的东方智慧应是现代管理学走出自我困境的途径。
“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后想随。
”在古老的中国智慧里，已认清这是世上万物亘古不变的道理，相对的对立与统一。
俯视地球上的人类文明，大体上也是如此，东西方不同的文明源流共生共融于世上。
从人类文明的各个视角，艺术，哲学，宗教，科学，医学乃至政治体系，我们都可以清晰地感受东西方文明不同的气质特征。
整体上，中华文化是以艺术为主流的文明，如一幅泼墨的写意山水，追求天人合一的意境，模糊而悠远。
人们是平和的，注重的是感觉，崇尚的是仁义与道德。
东方文明的视角更多关注整体的统一与和谐，正如中医，注重全身气血的调理。
而以欧美文明的主流无疑是科学，如推动资本主义的工业革命浪潮，追求技术进步与财富实现，科学意味着结构化，数字化的精确的分析与实证。
人们是激进的，注重的是逻辑，崇尚的是民主与自由。
西方文明的视角更多关注个体的独立与有效运作，正如西医，注重对每一个器官病理的诊治。
现代管理学几乎完全是源于西学的舶来品，源于全球最优影响力的管理学大师，顶尖的商学院与管理咨询机构，全球管理最成熟的跨国公司的研究与实践，毫无疑问，这些出处都在欧美市场。
所以，现代管理学具备十足的西学气质，以有效为导向，以科学实证为方法，注重结构化与数字化的逻辑分析，关注个体的独立与有效运作，倾向于给出明确乃至精确的答案。
自科学管理之父美国人费雷德里克·泰勒(FrederickW。
Taylor，1856~1915)以来，现代管理学也已经经历百年历史了，尤其在最近一二十年，伴随IT技术的发展与普遍应用，这门浅显直白的科学看似几乎被研究透了。
而层出不穷的企业里层出不穷的管理问题远没有减少的迹象，太多现代管理科学给出的明确答案遭遇现实困境。
越来越多的管理思想家与实践者意识到管理更多如一门艺术。
管理科学的困境现代管理学试图输出一种最有效的经营模式，管理模式与领导者，管理者的个人模式。
因为是科学，所以习惯给出黑白分明的答案，如何一种经营战略，组织模式，工作流程是正确有效的，反之，则是错误的。
可是，在不同公司，不同的管理实践者，管理学教授与顾问常常给出相反的答案，于是有了很多的管理学争论。
在争论的圈子里，大抵都算是社会之智者或精英，都是有理的。
那么，到底哪一种模式是正确有效的呢?专业聚焦vs多元化如何选择经营模式属管理学首当其冲要回答的题目，通常称为经营战略问题。
在经营战略问题中，最直接突出的问题就是做什么，不做什么。
专业聚焦战略近年来受到学院派战略专家的普遍推崇。
大意就是企业应该专注在某一领域，聚焦资源，发展专长，从而成为本领域的领导者，而不是走四处出击，多元化扩张的路线。
德国管理学教授赫曼·西蒙(HermannSimon)是专业聚焦战略的倡导者，在上世纪90年代初他花了两年多时间研究了500家”隐藏冠军”的企业，总结出这些隐藏冠军成功的秘诀。
隐藏冠军总是追求专业集中，决不盲目扩张，他们宁可在一个狭窄的领域成为绝对第一，也不愿在一个大而宽泛的市场里成为没有影响力的市场追随者。
专业聚焦战略当然具备浅显直接的致胜逻辑，隐藏冠军们自然已经是成功的范例。
可是专业聚焦的路线很多时候也会遭遇现实的局限性。
对于多数企业而言，终究是需要持续发展规模的，如果某一领域的市场有限，冠军企业已经占据半壁江山以上，这时候跨出行业的扩张是唯一的路径。
对于当今中国的冠军企业，能够认真坚持专业聚焦的更是少之又少。
何故?外部市场提供的机会实在太多，认真固守自家园地意味着黄金机会白白流失。
所以，对于多数快数发展的中国集团企业而言，过去10年的多元化路线是成功的。
何况，纯粹在理论上，多元化经营还是具备相当的道理，更好实现资源共享，化解单一业务风险，为员工提供更多机会等等。
经典的成功案例当属通用电气了，从做灯泡的，衍生出去做电视频道，做金融，都很成功，成就了全世界最好的事业之一。
垂直整合vs职能外包在业务模式创新战略研究领域，近十年来有一个在学院派风靡的名词，那就是职能外包。
由此，全世界以规模取胜的埃森哲咨询也创新了一项业务内容，外包服务，比如，某某大名鼎鼎的跨国企业把自己的整个IT部门都外包给了埃森哲。
职能外包的理论起源于行业与企业的价值链分析，学者与经理们很容易判断在造成企业最终经营结果的各环节里，麻烦程度与重要程度不一致，有些资产或劳动密集型的工作，价值不大，外包出去，企业运作大大简化，甚至效果更好。
如此发现应该算不上深奥的科学，在咨询公司推动，领导企业应用灵验后很快就风行全球了。
所以，耐克不需要拥有一家工厂与商店，格兰仕就成了全球微波炉的制造中心，宝洁全球的IT部门并入了惠普。
许多企业享受到职能外包的便利与效益，同时，不少人也为此烦恼。
十多年前，山东秦池酒厂就因为尝试外包战略，遭受媒体指责”把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”，酿成大败局。
秦池案例为外包失败的极端例子，但无论是最终的顾客，还是厂商自身，因为随意轻浮的外包造成对产品质量与品牌价值的犹疑与顾虑是无法抹去的。
原来是企业自家的事，一家人总还好商量，外包之后关系就转变为商业上的利益关系，外包者与外包服务提供商之间的冲突也是普遍的，比如，品牌持有者与加盟销售商之间冲突。
有些人在吃过外包的苦之后，返朴归真，干脆都自己做算了。
全球范围，各行业从职能外包转向自做的例子也比比皆是，就象西门子在中国做厨房电器，刚开始外包给浙江民企制造，而后转向自己在南京建厂生产。
一位做加盟连锁多年的人士在历尽加盟商管理之苦之后，悟到，做连锁不如自己认认真真去做，更好的标准执行，更好的盈利能力。
其实在职能外包以前，价值链垂直整合的业务战略也曾风靡一时，那看起来是另一个极端，把客户与供应商做的事都拿进来自己做。
做服装的，延伸到做防治面料，一直到种棉花;做纸产品的，延伸到纸浆制造，一直到植林业务。
理论上，可以减少交易成本，强化专业能力。
事实上，在纺织，造纸，钢铁等多个行业不乏成功案例。
分权vs集权组织的分权与集权是大型企业老板在设置组织架构时需要考虑的最直接的问题。
是把经营决策权集中在总部，还是下放到每个子公司，每个分部;人事任命都由总部统一安排，还是子公司自管一摊，等等。
早在上世纪80年代初，有一本书连续三年居纽约时报畅销书榜首，那就是前麦肯锡顾问汤姆·彼得斯写的”追求卓越”。
书中总结了8条美国最优秀公司的成功经验，其中第三条即为:企业家精神与分权，把大的集团企业分成数个小公司，鼓励他们独立地经营。
一直到今天，事业部制的组织架构设置仍然是麦肯锡为大型集团企业咨询的一个主打产品。
事业部制分权设置概念的吸引力也是浅显直白的，激发每一个经营细胞的活力，所以也成了当今天下大公司较普遍的组织架构设置。
可是，完全的分权与独立显然有一些问题，那就是浪费了大公司才能具有的规模优势，浪费了统一集权模式下可以实现的资源共享。
阿尔弗雷德·斯隆在”我在通用汽车的岁月”里详细叙述了他个人对组织的统一与独立问题的思考。
毫无疑义，按各汽车品牌设立独立运作的事业部模式是通用汽车组织的成功特点，但斯隆清晰意识到独立运作造成研发与营销领域不能充分共享的浪费，他个人一直致力于有效的职能整合。
分权下放，让子公司或分部独立运作，充分享有经营自主权更是许多中国企业主顾虑的问题。
分权需要更加依赖其业务单元负责人的个体有效性与职业操守，意味着更高的绩效风险与管理控制风险。
如果对于业务本身，标准化与规模优势是关键要素，如零售连锁运作，分权意味着更多潜在问题，标准难以执行，失去规模优势。
正如家乐福与沃尔玛在中国的布局比较，分权较彻底的家乐福相对沃尔玛具有眼前的绩效优势，可业内多数人更加看好沃尔玛的长远发展，同时家乐福也在忙着修炼集中采购与集权管理。
执着vs变革变革算是这年头最风行的管理学名词了，从机场候机厅的书摊到各商学院的课程教案可见一斑。
所以有了很多关于变革的几近极端的论断，诸如，“唯一不变的是要变化”，“除了老婆不变，一切都要变”。
这世界确实变化很快，加上这些风风火火的吹嘘，让人有些晕。
变革的科学理论也是浅显直白的，因为企业的环境在变化，企业需要适应环境发生相应变化。
在科学技术，全球化浪潮的推动下，各行各业，企业的环境确实在发生变化，快速变化，而且有日益加剧的势头。
过去，成功还可以较平稳的存在，好生意可以做上几年不变;今天，商业成功越来越象稍纵即逝，好产品(比如手机)还需要不停更新。
道理就在身边，容易理解，所以学者与经理们就如此倡导，踊跃执行了。
变革管理确实不是一件容易的事，但当今企业群体，尤其是领先的跨国公司，在过去十多年来已经越来越越习惯变革，具备越来越强的变革管理能力。
如果企业能够成功转型，焕发青春活力，当然可喜克贺，如郭士纳领导IBM转型，李健熙领导三星转型;可是变革实属不易，曾经如明星闪耀的惠普女CEO卡莉·费奥瑞纳与家得堡CEO鲍勃·纳德利都最终难抵变革逆流而遭解雇。
世上无数个变革的失败收局(远多于成功)我们无从得知，但我们完全可以肯定有太多的企业因为一次错误的变革决定或是一次错误的变革管理走上了不归路。
所以也有一些清晰的智者，在举世昏沉的背景下提出对变革的置疑。
为什么要变革?决不应为变革而变革;如何变革?决不应乱哄哄地变革，企业变革不能反复无常，令组织茫然彷徨。
变革有时意味着对原有模式的放弃，而任何模式的成功都需要一定程度的坚持，就象水已经烧到90°，还需要最后10°方能烧开，决不能在90°的时候放弃，前功尽弃。
内部关注vs外部导向以逻辑分析与数学公式为元素的管理科学不停遭遇困境之后，学者们开始提出管理应不仅是科学，还应是艺术，甚至更多的应属于艺术范畴，也就是感性的，不可确定的。
这时，组织文化的概念就开始盛行了。
近二十年以来，西方管理学对组织行为学，组织文化的研究可谓汗牛充栋。
因为西方理学的强势，即使对文化这样抽象的概念，学院派还是习惯以具象的数字调查，结构分类等工具作研究。
在高效的组织文化特征里，外部导向(ExternalFocus)是一个受到广泛推崇的概念。
外部导向也就是市场导向，组织始终保持对市场的敏感，更加灵活地对市场的变化作出响应，更快的速度把产品推向市场。
通用电气与宝洁都把外部导向视作公司文化的重要元素。
外部导向的管理学理论支持也是浅显直白的，关注顾客是营销精神的核心元素。
