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案例1—1宜家家居凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功能使用的家庭装修产品”.宜家的这一原则，渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。
另一方面，这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。
宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad）姓名的第一个字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。
在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅.他并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而是将其设在了城镇的郊区。
他也没有购买昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。
宜家的家居常常以“平包”的形式储存和销售,需要顾客在自己将它组装起来。
同样，宜家的家居商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。
挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅和顺利”。
每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。
在这里，你还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。
公司还为孩子们设有一个专人看管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室和专用卫生间。
这样，那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。
此外，父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。
为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其他展区中集中展示某一类产品.宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。
如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助.每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客可以到咨询台获取帮助）。
逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”，顾客可以直接取货。
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与引言在现代企业的生产运作中，流程规范与标准化的实施是提高生产效率、优化资源利用的关键。
本文将从实际案例出发，分享与一些关于生产运作中流程规范与标准化实施的经验和教训。
案例分享案例一：零部件生产流程规范化一家汽车制造企业经过长期的发展，生产流程变得杂乱无章，导致生产效率低下和零部件质量不稳定。
为了解决这个问题，企业决定对生产流程进行规范化。
首先，企业建立了一个跨部门的流程改进小组，由不同部门的代表组成。
小组成员经过调研和分析，对所有的生产流程进行了归纳和整理，并制定了标准化的流程图和操作指南。
随后，企业组织了一系列的培训和沟通活动，确保所有员工都理解并遵守新的流程规范。
经过一段时间的实施，企业发现生产效率显著提高，产品质量得到了保障。
此外，由于流程规范化带来的工作标准化，员工的工作满意度也得到了提升。
案例二：生产线标准化实施另一家制造企业在生产线上存在排布不合理、物料流转缺乏标准化等问题。
为了提高生产效率和降低生产成本，企业决定进行生产线的标准化实施。
首先，企业组织了一批工程师和技术人员，对现有生产线进行全面的调研和分析。
他们根据调研结果，提出了一套新的生产线布局方案，并制定了详细的物料流转标准。
同时，企业还引入了自动化设备和智能化管理系统，进一步提高了生产线的效率和稳定性。
在实施过程中，企业遇到了一些挑战，如员工的培训和适应、设备的运维等。
但通过持续的改进和调整，企业成功地实现了生产线的标准化。
最终，企业在生产效率上取得了显著的提升，生产成本也得到了降低。
与启示通过以上两个案例的分享，我们可以得出以下几点和启示：1.流程规范与标准化的重要性。
流程规范和标准化可以提高生产效率、优化资源利用，保证产品质量和稳定性。
2.跨部门合作的重要性。
在实施流程规范和标准化的过程中，跨部门合作是非常关键的。
不同部门的代表可以共同分析问题、制定解决方案，并确保方案的顺利实施。
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。
首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。
苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。
苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。
另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。
在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。
其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。
丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。
丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。
丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。
丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。
总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。
通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。
希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。
生产运作管理成功案例分享近年来，随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，生产运作管理成为了企业发展中的重要环节。
一家成功的企业在生产运作管理方面必须具备高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制。
本文将从以上三个方面分享两个生产运作管理成功的案例，希望能够为读者提供一些借鉴和启示。
一、高效灵活的生产计划在现代企业中，高效灵活的生产计划是保证产品按时交付的关键。
充分利用信息化技术，可以实现生产计划的自动化，提高生产计划的准确性和执行力。
以某电子产品制造企业为例，他们实施了先进的生产计划系统，通过时时监测销售订单和库存情况，智能地调整生产计划。
他们将生产计划分解为多个小的任务，分配给各个生产岗位，并通过及时反馈系统来了解生产进度。
这种高效灵活的生产计划帮助企业实现了准确交付产品的目标，提高了客户满意度。
二、良好的供应链管理供应链管理是现代企业生产运作管理的核心。
一家企业只有掌握了供应链管理的要点，才能确保原材料、零部件等供应及时、可靠。
某制药公司的供应链管理案例可以充分说明这一点。
该公司建立了供应商评估体系，对供应商的交付准时率、产品质量等进行评估，并根据评估结果对供应商进行分类管理。
此外，该公司还通过物流信息系统实现了供需信息共享，提高了供应链的可见性。
这种良好的供应链管理使该公司在原材料采购、生产和销售之间实现无缝衔接，提高了整体生产效率。
三、精细化的质量控制质量控制是确保产品质量的重要手段。
精细化的质量控制可以从源头上杜绝产品质量问题。
以某食品企业为例，他们通过建立严格的质量把控体系，确保生产线上每个环节的质量可控。
他们采用自动化的检测设备，对生产过程中的关键节点进行实时监测和控制。
此外，他们还建立了质量问题追溯系统，一旦发现质量问题，可以快速定位并采取纠正措施。
这种精细化的质量控制大大减少了产品质量问题的发生，提升了企业声誉。
结语生产运作管理是企业成功的重要保障，高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制是实现成功的关键。
案例分析1：池酒厂：天价“标王”的成败故事在上个世纪90年代，“池”从临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊……池的故事被无数商界人士和业学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。
新“标王”横空出世梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。
1995年11月8日的梅地亚，池酒厂销售经理姬长孔带来了一3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。
但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。
6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。
“王卓胜（时任池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。
”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。
“临朐池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是池？”“临朐在哪里？”1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。
“池酒，投标金额为3.212118亿元！”池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。
1996年，根据池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。
今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。
”这是池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。
他还预计池1997年的销售额为15亿元。
但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，池的危机来临了。
成也造名败也造名1997年金融风暴袭击亚洲。
正是在如此恶劣的大环境下，那些超速发展而对风险毫无预警的著名企业成了企业史上的一个“崩塌之年”。
树大招风。
一个县城企业，喊出3.2亿元的天价遭到了质疑。
1997年1月，当姬长孔兴冲冲地赴领“中国企业形象最佳单位”奖的时候，新华社《经济参考报》的4位记者开始了对池的一次暗访调查。
一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。
根据有关线索，他们赶赴的调查地点竟不是临朐，而是远在千里之外的。
在邛崃县，记者找到当地一家叫“春泉”的白酒厂，春泉的厂长告诉记者，1995年春泉给池散酒7000多吨。
当被问及春泉是不是收够了当地一些小酒厂的散酒供给池时，厂长做了肯定的回答。
在邛崃，《经济参考报》的记者还找到了另外几家同样向池供应散酒的中小酒厂。
一个从未被公众知晓的事实终于尴尬地浮出水面：池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从收够了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“池古酒”、“池特曲”等品牌销往全国市场。
在报道中，记者还细致地记述了他们在池酒厂采访时的所见所闻：“池的罐装线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，酒瓶的盖是专门由一个人用木榔头敲进去的。
县里的劳动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企业的一个重要任务。
”其实，在技术设备和产品质量方面，池也并不是无所无为。
到1996年底，池的罐装生产线已经从两年前的5条增加到47条，池特曲还荣获了当时中国白酒行业唯一的“绿色食品认证”。
这样的描述以及有关川酒入池的披露，对刚刚蝉联标王的池来说意味着什么几乎是不言而喻的。
《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速向滚雷一般地传播到了全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国无数家报刊，还沉浸在标王喜悦之中的池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
这就是1997年的池，它可能是全国最不幸的企业。
在它君临巅峰的时候，身边站满了高歌起舞的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。
如果说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个最极端的个例了。
在巨大的危机面前，年轻的池竟然做不出任何有效反应。
“那时的企业，对危机公关的认识以及相关能力都太不够了。
”说起往事，王庆德至今仍不住感慨。
“在池最需要帮助的时候，并没有人去拉一把。
”一位熟知此事的当地白酒业人士说，“如果说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个很极端的个例了。
”事实上，多数业人士的共识是，池的真正失误在于“其传媒整合策略的紊乱”：首先，它在传媒面前始终展现的是“强者”形象，使自己在日后遭遇新闻危机时几乎没有获得一点儿同情分。
其次，在勇夺“标王”、掀起新闻热浪之后，池患上了“炒作依赖症”。
企业长久处于新闻的焦点中心，最终引起了公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成致命的杀伤。
当年，池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，下滑到3亿元，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失了。
“池硬汉”黯然退场因为“标王”，人们记住了池，而说起池，不得不提姬长孔。
部队出身的姬长孔在当年的白酒业有“硬汉”之称。
到池酒厂报到数月后，他便带着50万元支票抵达。
姬长孔先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到街上，沿街请市民免费品尝池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在闹市区的上空游弋，然后撒下数万广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。
几招“组合拳”下来，池成功进入了东北市场。
“兑酒”事件之后，池陷入绝境，姬长孔也在1998年到了某企业任职。
在的他一直很少在公开场合露面。
但据说这一年的11月8日，梅地亚的广告招标会按时举行，应朋友邀约重游故地的姬长孔在招标大厅门口，因为没有邀请函而被门卫拦住，他徘徊片刻后默然离去。
池一位经理告诉记者，姬长孔是一个聪明的“商人”，“他那种人能坐得住办公室吗？在那个企业呆了两年就辞职去了，做了一家酒业公司的代理商，听说现在又回到做五粮液的代理。
”记者在的十几家五粮液代理中找到了姬长孔。
“历史就是历史，事情都已经过去了，我不想再说什么了。
”那头的姬长孔声音洪亮有力，语气坚决，拒绝了记者进一步的采访。
池人不恨“标王”头衔岁月如水，冲淡了过去的是是非非。
4月9日，齐鲁沐浴在春雨里。
潍坊临朐县池路，据说是当年池掏钱修的，政府给了一个冠名权，池酒厂就在这条路上。
周围有不少池酒销售点，生意有些冷清。
“想当年，前来拉酒的车在这条路上排队排了好几百米，那场面……”记者偶遇一位附近居民，提起当年的池，他两眼顿时闪烁出光华，“一个酒厂带动了周围多少相关产业啊，造纸箱的，收酒瓶的，搞包装的……那时候整个县都跟着沾了光。
”如今，池的办公楼和厂房已经有些破旧了，“和10年前相比基本上没有什么变化。
90年代的时候我们就打算走企业多元化的路子，花了几千万从德国买进了化工设备，但是一切都准备就绪的时候，池却陷入了泥潭，太可惜了。
”一位池姓老员工指着厂房外的几间平房告诉记者。
尽管“标王”让池从华山之巅跌入万丈深渊，但是现在的池人提起标王来仍然觉得是一种荣誉。
池酒业总经理王建伟是池的“元老”，在他看来，当时正是计划经济向市场经济接轨时期，营销渠道多种多样，“标王”的桂冠对企业的作用是有目共睹的，所以夺标本身并没有错。
“如果没有标王，现在池也许和其它的小企业一样，仍然是一个名不见经传的小厂，或者已经不存在了。
毕竟，我们辉煌过，教训和经验对我们来说都是宝贵的。
”思考与分析1. 试分析池酒失败的原因。
2. 池酒的失误给我们带来了什么启示。
3. 请对于池酒的失误，提出若干合理化建议。
案例分析2：电炉组装10人小组负责组装用于医院和药物实验室的电炉（一种将溶液加热到指定温度的装置），他们生产的电路有许多不同的类型。
有的带有振动装置，以便加热时溶液能混合均匀；有的仅用于加热试管；还有的是用于加热不同容器里的溶液。
工厂里每个工人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。
完成好的电炉部件有传送带送至下一工序。
当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保产品合格。
检查好的电路由工人放到早已准备好的特质纸盒箱中以备装运。
整个组装线由进行时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。
他将整个组装工作分解成若干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。
这些工人的工资直接用其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题：工人的士气很低，质检员检出出来的不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于配件原因引起的可控废品率高大23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施，管理人员将工人召集起来，问他们是否愿意自己单个组装电炉。
工人同意尝试这种新方法，条件是如果这种方法不能凑效，他们可以回到原来的工作方式。
经过数天的培训，每个工人都能开始组装整个电炉。
带了年中，情况开始有了改观。
工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率超出上半年84%；尽管没有任何人事或其他方面的改变，整个期间可控废品率从原来的23%降低到1%；工人的缺勤率也从8%降低到不到1%。
工人对工作变化反应积极，士气很高，正如其中一个工人指出的“现在可以说这是由我生产的电炉了”。
最终，由于废品率降低到如此之低，以致原先由质检员所担任的检查工作改成由组装工人自己来承担，全职质检员转到企业的其他部门中去了。
思考与分析1.工作状况的什么改变导致了生产率的增加和可控废品率的降低？2.什么因素导致了员工士气低下和废品率很高？3.在工作状况的改变中，哪些改变是在管理人员控制之下的，哪些是由于工人所控制的？4.利用学习曲线原理评论新旧两种模式生产效率上的差别。
案例分析3：宝马公司工厂选址高成本的德国似乎是个最不可能建汽车厂的地方。
比起东欧同行，德国汽车公认的平均收入要高7倍，但工作时间却要少10%。
但德国前总理格哈德.施罗德为宝马（BMW）在莱比锡的一家新工厂剪彩时，我们的想法可能都要有一些变化。
该工厂投资达13亿欧元。
眼下，其他欧洲和亚洲汽车生产商都在把生产转移到东欧的低成本国家。
因此，将生产宝马最畅销3系车型的莱比锡车厂，看来像个巨大的赌注。
经过竞争激烈的选址过程，宝马舍弃捷克而选择在莱比锡设厂，该决定令许多业分析师震惊。
一些分析师认为，这可能是最后一家建在西欧的大型汽车厂，标志着德国政客对汽车业发挥的影响力。
在德国，每7个人中就有1个在汽车业工作。
德国的失业率现已处在战后创记录的高水平，假如将更多工作移出这个国家，那么是件非常敏感的事。
“毫无疑问，这在很大程度上是个政治决策，”法兰克福私人银行梅茨勒分析师尤根.皮珀说。
宝马的举措突出表明，德国汽车制造商是多么难以接受“东进”。
