母子公司财务管理体制建设研究报告(doc 7页)

我国企业集团母子公司财务控制研究【摘要】企业集团母子公司财务控制是企业管理中重要的课题。

本文首先介绍了企业集团的定义与特点，然后分析了母子公司关系的财务控制，包括母公司对子公司和子公司对母公司的财务控制方式。

还探讨了企业集团内部财务管理存在的问题。

通过对企业集团母子公司财务关系的影响进行分析，本文得出对我国企业集团发展的启示，并提出未来研究方向。

我们希望通过这篇研究，能够深入了解我国企业集团母子公司之间的财务关系，为企业管理提供更加有效的策略和方法，促进企业集团的健康发展。

【关键词】企业集团，母子公司，财务控制，财务管理，内部关系，影响，发展，研究方向1. 引言1.1 背景介绍企业集团是指由一个或多个母公司控制下的多个子公司组成的经济实体，具有相互依存、深度融合的特点。

母子公司之间存在着复杂的财务控制关系，涉及到资金流动、投资决策、内部管理等方面。

我国的企业集团体系日益庞大，母子公司之间的财务控制问题备受关注。

随着我国经济的快速增长和企业规模的扩张，企业集团的财务管理面临着越来越多的挑战。

母公司需要确保对子公司的财务控制力度和方式是合理有效的，同时子公司也需要保证自身的财务独立性和独立经营能力。

如何在保持母子公司间良好合作关系的实现财务控制的有效性和灵活性，是当前企业集团面临的重要问题之一。

本研究旨在探讨我国企业集团母子公司之间的财务控制问题，分析母子公司之间的财务控制方式及其对企业集团整体经营状况的影响，为我国企业集团的财务管理提供参考和借鉴。

通过深入研究企业集团母子公司的财务关系，可以更好地促进企业集团内部的协作与合作，提升整体竞争力和持续发展能力。

1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨我国企业集团母子公司之间的财务控制关系，揭示母子公司之间的财务管理机制及其影响因素，为提高我国企业集团内部财务管理水平和效率提供理论支撑和实践指导。

通过对母子公司的财务控制方式、企业集团内部财务管理问题等方面进行分析研究，进一步揭示企业集团内部财务管理的特点和规律性，为企业集团内部财务管理机制的建立和完善提供有益参考。

子公司财务调研报告《子公司财务调研报告》一、公司背景本次财务调研报告主要针对公司的子公司进行分析。

该子公司是在公司战略规划中的重要组成部分，承担了公司业务的重要一环。

二、财务状况1. 资产负债表分析根据最近一期的财务报表数据显示，该子公司资产规模较大，资产总额超过了负债总额。

但同时也发现，资产与负债的比例不够平衡，负债占比较高，需要注意财务杠杆的风险。

2. 利润表分析该子公司在最近一期营业收入有所增长，但净利润增速较慢。

在成本控制方面需要进一步优化，以提高盈利能力。

3. 现金流量表分析该子公司现金流量表呈现出现金净流入的状态，现金流量充裕，但也需要注意现金的合理运用和投资。

三、经营管理1. 管理效益该子公司在管理效益方面表现较好，各项业务指标均有所提升。

但在产品研发和推广方面需要加大投入。

2. 风险管理该子公司的风险管理体系相对完善，但也需要进一步完善，确保风险可控。

四、发展前景该子公司在行业内市场竞争激烈，但在公司总体战略的引领下，具有较好的发展前景。

在未来的市场竞争中，子公司需要继续加强核心竞争力，提升产品技术含量，加大市场推广，开拓新的发展空间。

五、建议1. 在财务管理方面，加强资产负债比例的平衡，降低负债率，保证财务杠杆的安全性。

2. 在产品研发和销售方面，加大投入，提高产品技术创新，提升市场竞争力。

3. 在风险管理方面，坚持风险可控的原则，建立成熟的风险管理机制。

六、总结该子公司在财务状况和经营管理方面存在一些问题，但总体发展前景良好。

通过细致的分析和建议，在未来可以更好地发挥其作用，为公司整体业务发展做出更大的贡献。

母子公司财务管理制度1. 引言母子公司关系经常出现在公司运营中，它体现了公司的发展战略和管理成熟度。

母公司与子公司之间的财务管理制度是公司管理的重要组成部分。

它能够规范公司之间的资金流动、提高整个集团的经济效益、降低经营风险，对于公司的长期稳定经营具有重要意义。

2. 财务管理制度的基础财务管理制度的制定应该建立在以下基础上：2.1 共同目标性原则母公司与子公司在制定财务管理制度时，应该确立共同的目标，以提高盈利能力和经济效益为核心。

2.2 稳定性原则母子公司之间的财务管理制度需要具备稳定性。

制定财务管理制度的时候应该以镇定、冷静的态度面对和分析股东、管理层和公司的长期利益。

2.3 公开透明原则财务管理制度应该规范化运作，并且有一套相互透明的财务信息披露规定，以减少误解和不必要的猜测，增加公司之间的互信。

3. 母子公司财务管理制度的内容3.1 资金流动子公司作为母公司的附属单位，应该按照母公司财务管理的要求执行。

子公司的资金流入、流出必须遵守母公司的资金管理制度。

母公司需要给予子公司必要的资金支持，同时要求子公司按照合理的计划使用或向母公司返还，以保证资金的安全流动。

3.2 财务工具的使用母子公司之间的财务工具的使用，应在母公司精心管理的范围之内，并在法律许可的范围内执行。

母公司可以向子公司提供可以合理使用的财务工具，以达到资金的有效流动和优化经营成本的目的。

3.3 财务信息披露母子公司间的财务信息披露应该建立在公开透明的原则之上。

母公司要求子公司实时提交财务报表，以及其他必要的财务信息，以对公司内部资源的使用和经济效益进行评估。

3.4 资产管理母子公司之间的资产管理必须建立在资产负责人的组织之下，通过监控和管理系统对资产的流动进行全面管理和跟踪。

在资产管理方面母公司需要对子公司进行监督和指导，以确保资产不会被误用或贻误。

3.5 财务管理规章制度母子公司之间的财务管理规章制度应该建立在共同目标性原则、稳定性原则和公开透明原则的基础上。

母子公司型企业的财务管理体制母子公司型企业，是在商品经济高度发达，股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。

母子公司财务管理体制的设定正是针对母子公司型集团企业而言的。

母公司对子公司的财务管理权，它根基于产权，是产权在财务管理权限上的延伸，因此具有合理性和存在的必要性。

值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。

财务管理权限与管理体制的设定在大多数母子公司行为规范中，往往被当作主要设计对象。

日常的管理实践证明，只有财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少的放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是企业集团管理的“神经中枢”。

母子公司型企业的财务管理体制大体上分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。

集权型财务体制是指母子公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还有直接参与子公司的执行过程。

分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。

相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切经济活动具有较大自主权。

一个母子公司如何选择适应于自身的财务管理体制，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在母子公司型企业管理中占据重要地位。

从母子公司型企业的角度，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下三项原则：1 与现代企业制度相对应的原则现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征。

1.1 母子公司间关系以处理的产权制度安排为基本依据母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等，但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。

民营企业母子公司财务管理体制构建中存在的问题及对策随着中国市场经济的不断发展，民营企业在经济中的地位和作用越来越重要。

与此伴随着民营企业的快速发展，越来越多的民营企业开始通过设立母子公司的方式进行业务拓展和规模扩大。

在母子公司体制下，财务管理方面存在着一些问题，需要引起企业及时重视并提出有效对策。

一、存在的问题1. 财务信息难以统一在母子公司体制下，不同子公司的财务信息往往难以统一，导致母公司难以及时准确地获取到全面的财务信息，从而影响母公司对整个企业财务状况的把握和决策。

2. 资金调配不畅在母子公司体制下，子公司间的资金调配往往不够灵活，导致各个子公司之间的资金周转不畅，难以最大程度地发挥整个企业的资金效益。

3. 财务风险管控不足不同子公司间的财务风险难以统一管控，一旦某个子公司出现财务风险，往往会波及到整个企业，给企业带来不小的损失。

二、对策建议2. 设立资金池可通过设立资金池的方式，对整个企业的资金进行统一调配和管理，确保各个子公司之间的资金流动畅通，最大程度地提高整个企业的资金效益。

3. 建立统一的财务风险管控机制建议企业建立统一的财务风险管控机制，通过建立风险预警指标及时发现和应对财务风险，确保整个企业的财务风险得到有效控制。

4. 强化财务管理人员培训企业应该加强对财务管理人员的培训，提高他们的财务管理能力和水平，使其能够适应母子公司财务管理体制构建下的新要求和挑战。

5. 完善财务管理制度企业应该完善相应的财务管理制度，明确母公司和子公司的财务管理职责和权限，规范财务管理流程，以确保母子公司间的财务管理得到有效的落实和执行。

在母子公司财务管理体制构建中，上述问题及对策建议是企业需要重点关注和解决的。

只有通过建立有效的管理体制和完善的制度，才能进一步提升母子公司财务管理效能，确保企业在激烈市场竞争中始终保持竞争力和持续发展。

关于集团母子公司财务管理模式的探讨随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，我国企业集团得到了快速发展，呈现了跨行业、跨地区的趋势。

母子公司跟要加强对整个企业集团的控制，保证整个集团的凝聚力和资源优化配置，必然要涉及到集团资金运行的中枢，那就是财务的管理模式，那么如果做好这样的管理，消除企业经营中的相关问题，防范财务风险并提高投资回报。

文章作了分析和探讨。

标签：集团公司；财务管理；探讨前言：随着现代企业制度集团公司（又称母子公司）体制的建立，企业内部出现了多层次委托代理关系。

企业集团特别是授权经营国有资产的集团公司既是经营者又是投资者。

这种集团公司受出资方的委托，经营集团公司的资产和业务，同时又是子公司的出资方，对所投资的子公司行使股东权力。

这使得集团内部财务功能发生了新的变化，产生了出资资本与接受资本的投融资关系、收益分配关系以及确保资本保值增值而形成的资产经营和财务约束等一系列财务关系。

因此，如何确定集团公司的财务管理模式，是确保集团公司体制顺利运行的重要课题。

本文就此作些探讨。

1、集团公司财务管理模式的特点在企业集团中，集团公司担负投资决策中心和管理中心，处于核心地位，起主导作用。

其管理的对象和范围不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理；管理的职能已从单纯的生产经营，向集团资本运营转变。

因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，其特点主要体现在以下三个方面。

1.1 财务管理目标的多层性和统一性由于集团公司既是其股东授权的经营者，又是其子公司的投资者，所以其财务管理集出资者财务和经营者财务于一身，既要最大限度地创造和实现集团资产价值最大化或股东财富最大化，又要日常指导和监督子公司实现资产价值和利润最大化。

因此，集团公司的财务管理目标具有多层性。

同时所有子公司的经营决策又必须服从集团公司的整体利益，两者必须是相统一的。

1.2 财务管理职能的定位由于企业集团是以资本为主要纽带联结而成，在组织上具有多层次、多法人、多所有者的特点，所以，集团公司财务管理必须游离出具体商品生产经营活动的财务管理模式，向投资控股公司财务管理过渡。

集团母子公司财务管控分析摘要:为了实现集团效益的最大化，母公司需要从企业外部环境，母公司情况与子公司情况三方面综合考虑，以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。

关键词:集团;母公司;子公司;财务管控模式目前，集团母公司对子公司的财务管控模式有三种:一是集权型财务管控;二是分权型财务管控;三是统分结合型财务管控。

一、集权型财务管控模式以母公司作为整个企业集团经营核心，一切决策与生产经营都来自于母公司，从而实现对集团资源的统一控制，统一管理与优化。

在此模式下，子公司的决策权，财务权，经营管理权利都交由母公司。

在特1/7页定条件下，母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。

一般来说，集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。

笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。

这些行业经营内容单一，管理统一性强，产品单一适用于集权型财务管控模式。

另外，对于中小型集团来说，其企业经营规模小，产品品种少，也适合集权型财务管控模式。

发挥出资源的规模效应，有效提高企业的整体运作。

但作为一种较为极端的财务管控模式，适应范围主要是三种:一种是规模小，产品单一。

第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位，母公司有必要集权来提高管控效果。

第三种是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集权达到强制性管理的目标。

在集权式管控模式下，企业的财权集中于母公司，母公司是实际上的决策层，而子公司则处于执行层。

集权型财务管控模式的优点有以下几方面:首先，母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理，集中精力做大事，指挥方向统一，全集团行动一致，决策执行效率高，集团的整体管理效率高。

其次，整个集团在集权式管控模式下，经营战略的执行更为彻底，战略决策，战略管理，战略执行的效率更高，集团内部配合度高。

集权式管控模式下，整个集团内部的资源得以无阻碍流通。

以GE公司为例，上世纪80年代以来，都是实行集权式管控模式。

但在执行过程中，管控力度不足，在职能与人员协调方面未掌控好平衡。

第1篇一、引言随着我国市场经济的发展，企业集团化、多元化趋势日益明显。

母子公司作为企业集团的重要组成部分，其财务状况的好坏直接影响到整个集团的经济效益和风险控制。

本报告以某母子公司为例，对其财务状况进行深入分析，旨在揭示其经营成果、财务状况、盈利能力、偿债能力、发展能力等方面的状况，为母公司决策提供参考。

二、公司概况某母子公司成立于2000年，总部位于我国某一线城市，是一家以房地产开发为核心业务，涉及物业管理、酒店管理、商业运营等多个领域的综合性企业集团。

截至2020年底，母公司注册资本为10亿元人民币，拥有子公司20家，员工总数超过5000人。

三、财务报表分析（一）营业收入分析1. 营业收入构成2020年，某母子公司营业收入为100亿元人民币，其中房地产开发收入80亿元，物业管理收入10亿元，酒店管理收入5亿元，商业运营收入5亿元。

2. 营业收入增长率2020年，某母子公司营业收入同比增长10%，其中房地产开发收入同比增长15%，物业管理收入同比增长5%，酒店管理收入同比增长10%，商业运营收入同比增长8%。

（二）利润分析1. 利润总额2020年，某母子公司实现利润总额8亿元人民币，同比增长20%。

2. 净利润2020年，某母子公司实现净利润6亿元人民币，同比增长25%。

（三）资产负债分析1. 资产总额截至2020年底，某母子公司资产总额为120亿元人民币，同比增长10%。

2. 负债总额截至2020年底，某母子公司负债总额为60亿元人民币，同比增长5%。

3. 资产负债率截至2020年底，某母子公司资产负债率为50%，较上年同期下降5个百分点。

（四）现金流分析1. 经营活动产生的现金流量净额2020年，某母子公司经营活动产生的现金流量净额为5亿元人民币，同比增长30%。

2. 投资活动产生的现金流量净额2020年，某母子公司投资活动产生的现金流量净额为2亿元人民币，同比增长50%。

3. 筹资活动产生的现金流量净额2020年，某母子公司筹资活动产生的现金流量净额为3亿元人民币，同比增长20%。

财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团母公司对子公司的财务管理与控制研究罗如亿湖南财业通税务师事务所有限公司摘要：受到集团化发展趋势影响，近年来我国集团公司的数量不断提升，由此催生的财务管理与控制问题也逐渐成为业界关注焦点。

基于此，本文简单分析集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性与常见问题，并深入探讨优化财务管理与控制的路径，希望研究内容能够给相关集团公司以启发。

关键词：集团；母公司；子公司；财务管理；财务控制引言结合实际调研可以发现，现阶段我国很多集团母公司在对子公司的财务管理与控制方面存在不足，如治理体制不完善、财务预算未能统一等。

尽可能优化财务管理与控制，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。

一、集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性（一）实现利益最大化现代企业集团化经营以利益最大化为目标，直接关系着股东价值最大化的实现。

但对于拥有自主经营权的集团子公司来说，子公司往往会优先考虑自身利益，集团子公司经营行为对总公司利益带来不良影响的情况很容易出现，在子公司利益增加的同时，总公司利益可能受到损害。

为规避相关问题，集团母公司必须针对性开展对子公司的财务管理与控制，以此实现集团层面的利益最大化[1]。

（二）顺利实施战略决策对于集团的整体战略决策来说，集团母公司需要负责。

对于在市场和资源方面具备优势的集团公司来说，通过组合所有可用的资源，强大的协同效应得以形成。

集团所制定的共同目标需要由子公司遵从，各子公司的具体子目标需基于共同目标由总公司分析确定，总体目标实现可由此更好获得子公司的支持。

通过对子公司的财务管理与控制，集团的战略决策即可真正得到全体成员的支持，各项经营活动也才能够基于集团共同利益开展。

（三）科学开展业绩考核对于现代企业的集团化经营来说，集团母公司对子公司开展的业绩考核极为关键，这种考核的正确性与科学性直接影响集团的凝聚力和子公司经营积极性。

通过开展一定的财务管理与控制，即可保证按照存在相同财务决策经营的子公司，考核指标设置的便利性、考核过程的公正性与公平性均可得到保障。

母子公司的财务制度一、母子公司财务管理的背景和必要性母子公司之间的财务关系是公司集团内部的核心内容，母公司作为控股公司，对子公司具有控制权，需要对子公司进行财务管理和监督。

而子公司作为被控制公司，需要通过母公司的资金和资源支持，实现共同的经济利益。

因此，建立完善的财务制度对于保障母子公司财务安全和稳定至关重要。

1. 禁止母子公司内部往来账款的拖欠，确保资金安全和合理使用。

母子公司之间往来账款往往存在一些特殊的情况，如母公司垫付子公司的费用，或者子公司为了应急需要向母公司借款等。

但是，这种往来账款不能成为长期拖欠的情况，否则会导致资金的困难和浪费。

因此，财务制度要求母子公司内部往来账款必须按时支付，避免拖欠情况发生。

2. 细化母子公司之间的财务管理制度，确保财务安全和透明度。

母子公司之间的财务管理制度需要细化具体，包括资金调度、财务决策、风险管理等方面。

例如，设立专门的财务部门，以监督和管理母子公司之间的财务活动；制定详细的财务计划和预算，确保资金的合理配置和使用；建立风险控制机制，防范财务风险和损失。

3. 规范母子公司之间的资金往来，确保资金不被滥用和挪用。

母子公司之间的资金往来往往存在一些特殊的情况，如资金的借入借出、资本金的注入或提取等。

财务制度要求母子公司之间的资金往来必须合法合规，严格按照公司法律法规和章程的规定进行。

避免资金被滥用和挪用，防止损失和风险的发生。

4. 强化母子公司之间的内部控制，确保财务数据的准确和真实。

母子公司之间的内部控制是保障财务数据的真实和准确的关键，需要建立完善的内部控制制度，包括财务管理、内部审计、风险控制等方面。

财务制度要求母子公司加强内部控制，确保财务数据的真实和准确，防止欺诈和违法行为的发生。

二、母子公司财务制度的主要内容和做法1. 建立母子公司之间的财务管理协议，明确双方的权利和义务。

母子公司之间的财务管理协议是规范财务关系和管理的基础，需要详细规定双方的权利和义务，包括资金的往来、财务数据的披露、财务支持等方面。

理想的母子公司财务管控体系
理想的母子公司财务管控体系
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

笔者研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

（图１：财务管理体系）
在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化。

（图２：财务管理集中）
集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

（图３：四位一体的结构）
在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

（图４：财务分析和报告体系）
财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。

三年前，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。

2001年，通过集团财务管理模式的转变，中石油集团的财务费用只有三年前的一个零头。

这说明，三年内，整个集团财务费用降低了近100亿元，除了国家降低贷款利率因素外，集团财务紧缩、管理水平提高等都在不言中。

中石油股份公司成立后，所有的对外资金业务统一管理，下属分公司和企业一律不能开展对外借款和担保业务。

所有的向银行贷款、还款业务统一进行，使中石油的贷款成本大幅下降。

2001年，中石油股份公司仅在财务管理费用方面，就节省开支20亿元以上。

以上从另一个侧面反映，集团财务对一个集团企业的作用是不容忽视的。

母子公司财务管控研究作者：汪美意来源：《中国经贸》2013年第12期摘要：母子公司产生的效应是否协同是通过加强整个集团公司的财务监管来完成的，这同样也是给公司带来效益的重要环节。

科学合理的实施公司的财务监管和完善整个财政体系是企业发展的必然趋势。

具体措施应该通过全面的预算管理数据、对财务负责人合理派遣、统一实效的财务信息平台以及全面的财务管理制度和流程等来进行完成。

合理的财务监管可以使母子公司两者之间进行更加好的协调，使管理工作更加方便的实施进行。

财务监管的重要性已经深入到每一个个公司集团的财务监管建设中。

关键词：母子公司；财务管控；解决办法财务管控是在母子公司的管理体系中的一个相当重要的环节，对母子公司的财务监管有利于公司管理的集团化和专业精细化的发展。

对于财务监管的方式有很多种，其中包括：对财务资源的配置、对资金合理集中的管理、科学全面的预算以及对子公司投资规模的管理、关联交易和税收筹划两方面的财务安排等。

这样积极有效的财务管理方针和政策，会使母子公司产生协同效应，是实现企业宏伟目标的重大举措。

一、对于母子公司的财务管控准则1.产权依据：整个公司是产权纽带的关系，而子公司则是独立的法人实体，子公司受母公司管理制约，母公司对子公司的财务管控是应该以基础产权为基础的。

所以，应该及时明确母公司拥有对财务监管的决策权，这样会方便母公司下达的提议及任务的同时子公司会贯彻并实行。

2.集团战略导向：随着公司的发展，在各个发展阶段，以母公司下发的战略规划为目标，围绕母公司所下达的目标完成科学的财务管理。

3.分权与集权相结合：母子公司分别掌握着不同层次和种类的财务执行决策权力，采用分权和集权相结合的方针策略，从子公司的行业特点以及发展状况上来合理的分配和下达财务管理的权限和应该完成的目标。

4.成本效益：在财务监管的同时，还应该还做到与母公司的规模、业务范围、竞争情况和风险水平等相互适应和磨合。

公司应当均衡考虑，在有效的控制成本的基础上来完成有效率的财务管控。

集团母公司对子公司的财务管控研究作者：黄建勇来源：《现代经济信息》 2021年第1期黄建勇南宁市崇善颐养服务有限公司摘要：本文分析了集团企业加强子公司财务管控的价值意义，通过有效的财务管控能够降低财务风险，促进集团企业长远发展，分析当前集团企业对子公司财务管控存在的不足之处，企业战略统筹规划性不足，财务管控体系不够健全，介绍了集团企业对子公司财务管控现状措施，提出加强对集团企业资金的有效管理，对企业资金的流入与流出建立控制机制，建立健全母子公司的财务内控机制，制定预算管理制度、审计制度、风险管控制度，建立健全母子公司的财务预算管理水平，对子公司的预算执行情况进行监督管理，加强对子公司的审计监督，促进集团的可持续发展。

关键词：集团企业；战略统筹；财务管控；审计监督；风险管控集团企业在发展过程中建立了多家子公司，以此拓展市场，扩大市场发展规模，在发展过程中，要求集团企业加强对子公司财务状况的管控，实现企业的长远发展。

一、集团企业加强子公司财务管控的价值意义分析(一)能够降低财务风险资金是企业发展的必要基础条件，通过有效的资金管理能够促进企业的可持续发展，但是企业资金管理与运营过程中存在着一定的风险。

尤其是集团企业管控过程中，由于多项因素的影响，往往不可避免地出现一些不可控因素，在集团企业的管理中，子公司的财务管理情况对集团企业整体的财务起着一定的影响。

集团企业往往具有多家子公司，不同子公司往往具有独立的财务管理模式，增加了集团公司整体的经营管理难度，使得集团企业经营过程中面临着一定的风险。

集团企业通过对子公司财务状况的管控，能够更好地掌握集团公司整体上的经营情况，更好地发挥集团公司财务经营有效性。

(二)能够促进集团企业长远发展本人所在的集团公司发展过程中往往具有多项业务，涉及农贸业流通平台、农产品交易中心、房地产开发、会展、墓园服务管理、健康养老服务等多项业务，不同子公司的经营业务、消费人群、销售策略以及经营目标等存在一定的差异性，因此子公司的发展模式各不相同。

母子公司财务管理体制建设研究报告母子公司运做体制是被实际证明为有效旳集团型公司运做体制，其核心原理是基于股东大会、董事会、监事会、总经理之间旳分权与制衡旳关系。

但大量例证也表白，这种体制可由于种种因素而失效，往往导致分权失度和控制不力，发生严重旳财务危机。

本报告从保证母公司出资者权利旳基点出发，研究了母公司对子公司财务管理机制旳实现方式。

一、母公司（大股东）对子公司旳财务权利母公司对子公司旳财务权利，主线上是资本旳权利，是出资者旳权利。

资本旳权利规定资本旳增值，出资者旳权利规定子公司实现股东某一领域旳战略目旳。

这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司旳年度预算，体现为大股东派入旳董事、监事和高档管理人员对子公司旳控制，体现为母公司对子公司设计旳公司治理一整套制度和程序。

二、母公司对子公司财务权利实现旳管理手段（一）战略和规划控制子公司是负责母公司某业务方向，贯彻母公司某战略领域旳经营实体。

为从财务方面控制子公司战略逐渐实行，应建立战略规划制度，编制五年度滚动战略筹划，其中应涉及五年度滚动编制旳战略财务预算。

在五年度筹划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调节五年度战略财务预算，使其具有可*性。

该战略规划，应是子公司股东大会年会讨论审议旳规定议题。

该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核，再经股东大会审议批准实行。

其原则格式内容，由子公司拟订并经母公司审定。

（二）预算控制1、年度预算股东大会批准年度财务预算，是一种管理周期旳开端，也是母公司对子公司财务控制旳基本手段。

为使预算在股东大会上顺利通过，会前一定期间应预先向母公司提交审议公司级营销、生产、成本、费用、投资、开发、资金等业务预算和相应年度财务预算草案，以向母公司阐明将提交股东大会批准旳年度预算将如何保证明现。

应当在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应旳年度预算报送预审程序，在程序中应规定，年度预算报告旳原则格式内容和具体程序由子公司拟订并经母公司审定。

母子公司财务管理体制建设研究报告母子公司财务管理体制建设研究报告母子公司财务管理体制建设研究报告母子公司运做体制是被实际证实为有效的集团型公司运做体制，其核心原理是基于股东大会、董事会、监事会、总经理之间的分权与制衡的关系。

但大量例证也表明，这种体制可因为种种原因而失效，往往导致分权失度和控制不力，发生严重的财务危机。

本报告从保证母公司出资者权利的基点出发，研究了母公司对子公司财务管理机制的实现方式。

一、母公司（大股东）对子公司的财务权利母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。

资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。

这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。

二、母公司对子公司财务权利实现的管理手段（一）战略和规划控制子公司是负责母公司某业务方向，落实母公司某战略领域的经营实体。

为从财务方面控制子公司战略逐步实施，应建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，其中应包括五年度滚动编制的战略财务预算。

在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整五年度战略财务预算，使其具有可*性。

该战略规划，应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。

该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核，再经股东大会审议批准实施。

其标准格式内容，由子公司拟订并经母公司审定。

（二）预算控制1、年度预算股东大会批准年度财务预算，是一个管理周期的开端，也是母公司对子公司财务控制的基本手段。

为使预算在股东大会上顺利通过，会前一定时间应预先向母公司提交审议公司级营销、生产、成本、费用、投资、开发、资金等业务预算和相应年度财务预算草案，以向母公司说明将提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。