管理会计讲义-第五章 短期经营决策

边际贡献
固定成本总额 净利润
16 000
11 000 5000
4 000
3 000 1 000
5 000
6 000 -1000
25 000
20 000 5 000
要求：作出D产品应否停产的决策分析（假定D产品停产后生产能力无法转移）。
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第二节

生产决策分析
分析：表面上看，D产品是亏损产品，如果停产，则企业可减 少亏损1000元。即D产品停产后，该公司的利润将是6000 元（5000+1000），而不是现在的5000元，表面看来停产 D公司对企业有利。但实际情况并非如此。因为D产品之所以 亏损1000元，是因为它负担了分摊给D的固定成本6000元。 但固定成本是一种已经存在的，不可避免的成本，与产品D是 否停产这一决策无关。如果D产品停产这部分固定成本则会转 移到B、C产品来担，则该公司的利润将由5000元减少为0元。 因此D产品虽然亏损了，但不应该停产。因为它提供了5000 元的边际贡献，分担了一部分固定成本。
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【例5—4】
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第二节

生产决策分析
三、是否接受某一特殊订单的决策 企业常常会遇到一些特殊订单，如低于正常价格 的订货请求、重要关系客户的特殊要求等都是特 殊订单的例子。

1、在生产能力范围内的订货： 若特殊订货的Tcm>0，则可接受订货。 若存在专属成本和机会成本，则应 特殊订货的Tcm－专属成本－机会成本－所得 税>0，可接受；反之不可接受。
二、亏损产品是否应该停产的决策
判断选择：若亏损产品的边际贡献Tcm>0，则 不应停产；反之应停产或改变资产用途。
当企业某种产品发生亏损后，闲置下来的生产能力无法被 用于其他方面（既不能用于转为生产其他产品，也不能将 有关设备对外出租），即生产能力无法转移的情况下，我 们只要采用边际贡献法来进行决策。也就是说，即使该产 品发生亏损，只要边际贡献为正数，该产品就不该停产； 反之就应该停产。 因为在这种生产能力无法转移的情况下，停产亏损产品， 只能减少其变动成本，并不减少其固定成本。如果继续生 产亏损产品，亏损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分 固定成本；而停产亏损产品不但不会减少亏损，反而会扩 大亏损。
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B产品
差量
差量收入 A产品（90 000×20） B产品（30 000×30） 差量成本 A产品（16+2）×90 000 B产品（20+2）×30 000 差量边际贡献
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900 000
第二节

生产决策分析

以上计算结果表明，该公司生产B产品要比生产A产 品更为有利，获取的收益要比A产品多60 000元。 上面的计算中，两种产品的固定成本相同，为共同 固定成本，在计算差量成本时，这类固定成本可不 必计算在内。 产品生产决策中如果不改变生产能力，固定成本总 额不变时也可用分析法 ，即只需对产品提供的进行 分析，大的为较优方案。
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第二节

生产决策分析
本节内容:



一、生产何种产品的决策分析 二、亏损产品是否应该停产的决策 三、是否接受某一特殊订单的决策 四、自制或外购零部件决策 五、半成品联产品继续加工的决策
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第二节


生产决策分析
一、生产何种产品的决策分析
判断选择：以生产边际贡献或利润最大的产品为优。
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第二节

生产决策分析
C产品 30 000 26 000 D产品 20 000 15 000 合计 90 000 65 000
【例5—3】 某公司产销B、C、D三种产品，其B、C两种产品赢利，D产品亏
损，有关资料如表5-3所示。 项目 销售收入 变动成本 B产品 40 000 24 000
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第二节

生产决策分析
（一）在生产能力允许范围内的特殊订货 【例5—5】 设某公司生产乙产品，年设计生产能力为10 000件， 单位售价100元，其正常单位成本构成如下：

直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 合计
30 21 12 15 78

该企业还有30%的剩余生产能力未被充分利用。现有一客户 要求订购3000件乙产品，每件只出价70元。要求：作出是否 接受该项追加订货的决策分析。
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管 理 会 计 学
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第五章 短期经营决策

本章学习目的: 1．理解决策的概念和分类； 2．理解影响短期经营决策的各种成本概念； 3．掌握短期经营决策的分析方法； 4．能够运用短期经营决策的分析方法进行生产 决策分析； 5．能够运用定价决策分析方法进行定价决策。
4
第一节

决策分析概述
一、决策概念及分类 概念：决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较， 权衡利害得失，从中选择最优方案的过程。 分类：企业的决策，按照决策时期的长短可分为短期决策 和长期决策两类。 短期决策(short-term decision making)又称战术决策 (tactical decision making)，是指对较短时间（通常 一年）内收支盈亏、现有技术装备和经营条件的最优利 用等产生影响的决策。 长期决策又称战略决策(strategic decision making) 是为企业的较长时间（一年以上）战略目标服务，旨在 建立长期竞争优势的决策。
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第一节


决策分析概述
二、短期经营决策的基本程序
1.确定决策目标，即确定公司所要解决的具体问题。 2.提出备选方案，并排除明显不可行的方案。 3.确定与各个可行备选方案有关的成本与收益，把成本和 收益进一步区分为相关与不相关两类，并排除不相关的成 本和收益。 4.汇总每个相关方案的成本和收益。 5.进行决策。 6.检查与控制。反馈、修正，以提高决策的科学性，保证 决策目标的顺利实现。
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第二节

生产决策分析
【例5—2】 假定某公司原始设计生产能力为10
000机器小时，实 际开工率只有原生产能力的70%，现准备将剩余生产能力用来 开发B或C新产品。原有产品A及B、C新产品的有关资料如下：
项目
每件定额机器小时 单价 单位变动成本
A
90 85 75
B
60 105 85
料如表5-1所示： （金额单位：元）
项目 销售量 单位售价 制造成本 单位变动成本 固定成本 销售与管理费用 单位变动成本 固定成本
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【例5—1】 锋新公司现有的生产能力可用于生产A产品或B产品，有关资
A产品 90 000 20 16 36 000
B产品 30 000 30 20 36 000
2 9 000
2 9 000
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第二节

生产决策分析
根据上述资料，可通过计算两种产品的差量收入和差量成本，采用差别分 析法进行比较，再从中选择最优方案。 解：具体计算如表5-2所示。 摘要 A产品
1 800 000 900 000 1 620 000 660 000 960 000 -60 000
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第一节


决策分析概述
四、短期经营决策的分析方法
短期经营决策的分析方法有很多，最常用的分 析方法有差别分析法、边际贡献法、单位资源 边际贡献法和无差别点分析法以及相关损益分 析法。在本章后面的几节中，将着重结合不同 的短期决策目标来介绍这些决策分析方法的具 体应用。 短期决策的内容有很多，但从大类来看，主要 有生产决策和定价决策两大类。
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第二节

生产决策分析

通过上面的分析可知，只要亏损产品还能提供边际贡 献，就能给企业增加利润，不应停产。 如上例分析，D产品不宜停产。但如果D产品停产后闲 置下的生产能力可以转移，如转为生产其他产品，或 将设备对外出租或销售，就必须考虑继续生产亏损产 品的机会成本因素（即转产产品的边际贡献），再对 可供备选方案进行对比分析后再做决定。
差量分析表 单位：元
差别收入
（3 000×70）
210 000
差别成本 直接材料 （3 000×30） 90 000 直接人工工资 （3 000×21）63 000 变动性制造费用 （3 000×12）36 000
差别利润
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189 000
21 000
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第二节

生产决策分析

上述计算结果表明，接受此项订货可使该公司 增加利润21 000元，应该接受该追加订货。 可见，企业在满足正常渠道的销售后，如还有 剩余生产能力未被充分利用又不能转移，对出 价低于单位产品成本但高于单位变动成本又无 其他特殊要求的订单，就可以接受。
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第二节

生产决策分析
分析：根据例中提供的资料，接受这项订货似乎不合算，因为对方出 价（70元）低于该产品单位成本（78元），但是这批订货可以利用剩 余生产能力进行生产，不会增加固定成本，固定成本为非相关成本， 只要对方出价高于单位变动成本，即接受该批订货的贡献边际大于0， 则这批订货还是可以接受的。
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第一节


决策分Hale Waihona Puke Baidu概述
三、与短期经营决策相关的成本概念
1.相关成本（relevant cost）：与某项特定决策直接有关的成本，相 关成本一般是未来成本，而且是不同决策方案的增量成本。 2.机会成本：因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值。 3.沉落成本：过去已经发生、无法由现在或将来的任何决策所能改变 的成本。 4.重置成本：按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所 需支付的成本。 5.可避免成本：通过某项决策行动可以改变其数额的成本。 6.可延缓成本：某一方案已经决定要采用，但如推迟进行，对企业全 局影响不大，因此，同这一方案相关联的成本就是可延缓成本。 7.边际成本 ：成本对产量无限小变化的变动部分。 8.专属成本：可以明确归属于某种或某批产品成本中。
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第二节

生产决策分析
判断选择：若亏损产品的边际贡献Tcm＜改变资产用 途的收益，则应当停产并改变资产用途。 用上例资料，假定D产品停产后，其生产设 备可以出租给别的单位，每年可获租金10 000元， 问是否要进行转产？ 解：由于继续生产D产品的边际贡献为5 000元， 小于出租设备可获得的租金为10 000元（机会成 本），所以应当停产D产品并将设备出租（进行转 产），可多获得利润5 000元。
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第二节

生产决策分析
在限定的资源范围内，此类新产品决策还可用 单位资源贡献边际法来进行决策，即通过比较 单位资源可提供的边际贡献的来作出评价且较 大为优. 单位产品边际贡献
单位资源边际贡献 单位产品资源消耗定额
20 60 18 50 0.33333（元/小时） 0.36（元/小时）
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B产品单位资源边际贡献 C产品单位资源边际贡献
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第二节

生产决策分析
生产C产品在一个小时内比生产B产品多创造 0.026 67元，该企业可利用的工时有3 000 小时，所以总共可以创造80元（0.026 67×3 000）。
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第二节


生产决策分析
C
50 93 75
固定成本总额
30 000
要求：根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策。
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第二节

生产决策分析

解： 剩余生产能力=10 000×（1-70%）=3000 （机 器小时） B最大产量=3 000÷60=50 （件） C最大产量=3 000÷50=60（件） TcmB=（105-85）×50=1 000（元） TcmC=（93-75）×60=1 080（元） 开发C产品的方案较优，比开发B多获80元。
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第二节

生产决策分析
停产D产品使该公司减少净利5 000元的计算如表5-4 所示。
摘
销售收入 变动成本 边际贡献 固定成本总额 净利润
要
继续生产D产品
20 000 15 000 5 000 6 000 -1 000
停产D产品
0 0 0 6 000 -6 000
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第五章 短期经营决策

本章内容：


第一节 第二节 第三节
决策分析概述 生产决策分析 定价决策
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第一节

决策分析概述
本节内容:



一、决策概念及分类 二、短期经营决策的基本程序 三、与短期经营决策相关的成本概念 四、短期经营决策的分析方法
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