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富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。
另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。
（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。
富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。
⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。
由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。
代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。
但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。
原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。
其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。
富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。
中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。
在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。
供应链管理的成功案例分享近年来，随着国际贸易和全球化的发展，供应链管理已成为企业不可或缺的核心竞争力之一。
供应链管理的好坏直接影响一个企业的成长和发展。
而成功的供应链管理能够帮助企业节省成本，提高效率，加强竞争力。
本文将分享两个成功的供应链管理案例，分别是富士康科技集团和商务宝杰公司。
成功案例一：富士康科技集团作为全球最大的电子制造商之一，富士康科技集团在供应链管理方面具有强大的竞争优势。
该公司的成功，得益于其卓越的供应链战略和管理。
具体而言，富士康科技集团的供应链管理具有以下优势：第一，强大的采购能力。
富士康科技集团具有强大的采购网络，能够及时地获取各种原材料和零部件，以满足其生产需求。
同时，该公司会精准地预测市场需求量，以便及时地实施采购计划。
第二，精细化的生产管理。
富士康科技集团的生产线拥有高度自动化的生产设备和卓越的生产管理体系。
其生产线具有灵活性，能够快速地调整生产计划，以适应市场需求的变化。
第三，高效的物流管理。
富士康科技集团使用先进的物流管理系统，能够快速地将产品运到客户处。
同时，该公司注重细节管理，以提高出货速度和准确度。
以上三点，使得富士康科技集团的供应链具有高度的运营效率和灵活性，以便及时地满足市场需求，同时提高了客户的满意度，提高了企业的市场竞争力。
成功案例二：商务宝杰公司商务宝杰公司是一家专业的销售渠道服务商，主要帮助外国企业在中国市场开拓销售。
其供应链管理主要体现在以下两个方面：第一，高效的供应链运营。
商务宝杰公司精细规划了自己的供应链运营，包括仓储、采购、物流、售后等环节。
其仓储系统采用了先进的条码管理技术，能够高效地管理进出库物流。
同时，该公司建立了快速、便捷的物流通道，保证了客户物流的快速、准确和稳定。
第二，多元化的供应链服务。
商务宝杰公司不仅仅是销售渠道服务商，更是一家能够提供多种服务的供应链服务商。
除了销售服务，公司还提供进货代购、退货服务、仓储服务、市场咨询等多种服务。
富士康能否成为不断重生的鹰一、富士康背景关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本富士康在台湾省被称为鸿海集团。
1988年投资中国大陆，是专业生产6C（电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
二、富士康公司战略转型的动因？在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。
2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。
金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。
富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。
这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。
这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。
材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。
《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。
尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。
据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。
”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。
台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。
“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。
当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。
”一位分析人士说。
材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。
中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。
企业数字化转型的成功案例与经验分享近年来，随着信息技术的迅猛发展和智能化的推进，企业数字化转型已成为一种势不可挡的趋势。
通过整合和应用最新的数字技术，企业能够提高运营效率、优化决策制定、提升客户体验，并实现可持续增长。
以下将分享一些成功的企业数字化转型案例及经验，供大家参考借鉴。
一、富士康科技集团作为全球规模最大的电子产品代工厂商之一，富士康科技集团早在几年前就开始了数字化转型。
他们采用了先进的物联网技术，将传感器应用于生产线上的各个环节，实现了设备的互联互通。
通过对生产数据的实时收集和分析，富士康能够提前发现潜在的问题并进行预防性维修，从而提高了生产效率和产品质量。
此外，他们还建立了一个全方位的数字化供应链系统，从原材料采购到产品交付，实现了全流程的可视化和智能化管理。
富士康的数字化转型成功的经验在于，他们注重技术创新和业务整合。
富士康不断投入研发，引进了最新的智能制造技术，并与供应商、客户等各方合作，共同构建数字化供应链生态系统。
此外，公司领导层的积极推动和员工的积极参与也是成功的关键因素。
二、亚马逊作为全球领先的电子商务公司，亚马逊一直致力于数字化转型，以提供更好的购物体验和物流服务。
亚马逊通过建立一个智能的供应链系统，可实时跟踪库存情况、预测需求、优化仓储和配送等环节。
同时，他们利用大数据和人工智能技术进行个性化推荐，为消费者提供个性化的购物体验。
亚马逊的数字化转型成功的经验在于，他们充分利用了数据的力量。
通过对大量数据的挖掘和分析，亚马逊能够深入了解消费者的需求和偏好，并根据这些数据进行精准营销和产品定制。
此外，亚马逊还注重技术创新和员工培训，不断推陈出新，提高自身的竞争力。
三、星巴克作为全球知名的咖啡连锁企业，星巴克也积极进行数字化转型。
他们引入了移动支付技术，并通过建立一个智能化的移动应用程序，提供线上订单、会员积分、个性化推荐等功能。
此外，星巴克还利用大数据分析消费者喜好，并通过社交媒体和数字广告进行精准营销。
深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司事业部子公司的三级管理架构。
集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。
集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。
集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。
通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。
集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。
集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。
在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。
集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。
中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。
底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。
三是合规型内控模式。
富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。
集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。
风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。
集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。
