富士康案例分析共35页

目录一、案例背景介绍......................................................................... 错误!未定义书签。

二、企业现状分析......................................................................... 错误!未定义书签。

三、问题诊断分析......................................................................... 错误!未定义书签。

四、备选方案考虑......................................................................... 错误!未定义书签。

五、方案决策选择......................................................................... 错误!未定义书签。

一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。

（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。

富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。

目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。

其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。

其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。

不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。

吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。

目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。

其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。

其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。

不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。

吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

A、富士康工会形同虚设，程序不合法：富士康工会联合会虽然在2007年底由深圳市总工会破除重重阻力，强力推进下成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。

加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能，充其量也只是公司的一个后勤部门，日常工作重点是帮员工买火车票等诸如此类。

员工有困难从不向工会反映和求助，工会形同虚设。

由此，依据中华人民工会法，富士康违反工会法有关规定，没有按期缴纳工会费，没有为工会维权提供必要的支持条件。

B、富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为：富士康公司的保安部(内称环安课)共有保安多达千名以上。

根椐《深圳市保安服务管理条例》规定，保安组织必须到公安机关报批，经批准后方可成立。

而保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。

保安人员应持公安机关所发保安资格证方可上岗。

保安员为履行职责可以进行查验有关证件、登记、巡逻和守护等活动，但不得限制他人人身自由、搜查他人身体。

富士康保安大部分没有保安证，在执勤中经常打骂员工，明显属非法保安组织，应依法给予取缔。

C、富士康违反劳动法，存在超时加班现象：按照我国现行劳动法的规定，用人单位一般应实行每日工作八小时、每周工作四十小时的标准工时制度。

因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。

单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时。

据富士康员工反映，每月加班约在60至100小时，严重违反劳动法规定。

无论员工是否自愿，或者是“被自愿”(即变相安排加班)，均不得超时加班。

通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。

一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。

由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。

代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。

但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。

原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。

其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。

富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。

中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。

在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。

案例分析：富士康粗放管理引发的冲突9月23日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去，2012年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。

这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？10月5日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。

虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为“只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时”，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。

至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。

被强制的加班郑州南部、毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大的招商项目——富士康郑州工厂，这是富士康于2008年7月落子河南，同时投建的三座工厂之一，也是规模最大的一座。

在今年3月份迎接苹果CEO蒂姆·库克考察时，这里已经拥有12万工人，另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约6万人。

从目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机为主。

10月7日，当“富士康数千人停工”的消息还被作为热新闻转载时，管理工具作为消息之源的郑州富士康厂区已经恢复了平静。

与以往一样，厂区门口设立的许多播放着招工政策以及到富士康就业好处的招工摊点，接待着三三两两前来问询的人，这些摊主们既有为了完成招工任务的地方政府劳动局人员，也有富士康派出的内部工作人员。

在富士康工作七八年的王春陪属于后者，“招工相比在工厂上班更轻松。

”他说，“不过，每个月招募300名新员工入职的工作任务，依旧是个巨大挑战，不好完成。

”王春陪在10月6日接到厂区一些停工员工的电话和短信，要求他不要再招工了，并一起参与停工。

王春陪说，共有3000~4000人拒绝加班。

他告诉记者，直到10月6日晚上，仍有许多人拒不上班抗议。

直到凌晨12点，这些停工的员工才被富士康的协助保安“镇压”了下去，领头的几个员工被迫辞职，而最开始与员工言语起冲突的线长“也干不成了”。

富士康公司没有运用好的公关职能：1．收集信息（作为组织的预警系统）富士康公司跳楼事件的信息量很大，对同样的信息有些人能立即意识到它巨大的价值，但富士康在跳楼事件的大量信息面前却束手无策。

信息是一种特殊的资源，这种特殊性集中表现为开放性、共享性、边际效用递增性。

但是富士康的公关人员对跳楼事件信息没有比较敏锐的触觉，没有能够及时而准确地捕捉有用的信息。

(1) 公众对组织机构的评价；(2) 公众对组织管理水平的评价（主要评价有经营方针是否正确；组织发展目标是否合理；市场预测是否准确；用人是否得当）；(3) 公众对组织人员素质的评价；(4) 公众对组织服务素质的评价。

2．辅助决策，意义是让公共利益贯穿于组织决策过程的始终，以避免组织决策只顾自身利益的片面性。

而此次富士康公司的公关人员没有做到关于辅助决策的几点如下：<1>没有为确立决策目标提供咨询建议，从社会角度评价决算目标的社会制约因素和影响效果，努力使组织的目标决策与公众利益和环境因素相容。

<2>没有为决策提供强大的信息服务。

<3>没有协助拟定和选择决策方案，是实现目标的各种方法、措施的总和。

<4>没有从公共关系角度评价决策效果。

3．传播推广，是公共关系活动的主要方式和关键环节。

但是富士康的公关人员没有善于利用大众传媒进行信息传播，没有利用人际传播方式让更多的公众了解富士康的真实情况，没有针对不同时期的需要和不同公众的情况，有针对性地对外传播。

具体表现如下：<1>没有创造好舆论，透明地告知公众，是公关传播最基本的功能。

<2>没有强化正确舆论，扩大影响，是公共关系传播的重要任务。

<3>没有正确引导舆论，控制形象，其职责在于调节组织的信息流量和方向，引导公众舆论向积极有利的方向发展，并根据舆论反馈适当调整组织的行为，控制组织的形象。

4．协调沟通，是公共关系的根本职责，即运用各种协调沟通手段为组织的生存发展创造“人和”的环境。

富士康为深圳发展注入活力，构建和实施员工培训绩效评估体系一、富士康科技集团是一家台资企业，但在深圳特区三十年发展的历程中,发挥了领跑和示范的作用。

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

集团人资处负责整个集团管理干部人才的培训,以及职位评鉴所需的培训.集团每年投入上千万元的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。

为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去,每个步骤都配有详细的表单及流程操作,能够精确到培训绩效最后的产出。

富士康在实施的员工培训的实践中，首先关注于员工培训和人才培养的有效性，并建立了一整套行之有效的企业培训绩效评估体系，作为富士康战略性人力资源管理核心主题之一。

通过集团企业特点及人才培养策略,探索创新了企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而完成对集团企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核动力,进一步全力配合集团发展战略。

二、集团人才培养策略与评估模式运用富士康集团的人才开发与员工培训的特点是由集团负责整个人才的培训，以及集团培训的绩效评鉴及考核项目。

多年来,富士康建立和完善了一整套员工培训评估的制度和机制，并在企业发展中,进一步落实和深入培训评估体系，为员工职业生涯发展提供了很好的实践基础. 参考国内外影响最大的培训评估方法，是富士康员工培训评估体系建设的一个重要基础.他们学习和借鉴了柯克帕特里克培训效果评估模型，其效果也十分明显。

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。

（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。

⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。

由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。

代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。

但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。

原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。

其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。

富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。

中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。

在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。

富士康十四连跳案例分析对于富士康在一年时间内出现十几个年轻生命跳楼轻生的问题，中央调查组和20所高校60名师生组成的调研组及媒体记者，都已给出了答案。

归纳如下：第一是工时。

每日12小时工作制，外加路途时间、提前到时间和延长工作时间，严重违反劳动法“劳动者每日延长劳动时间不超过3小时，每月不超过36小时”的规定，让人每天很早起床，很晚才能回宿舍，体力严重透支且不能得到恢复，使身心极度疲惫。

第二是工资。

实行维持当地最低工资标准的工资制度，只有疯狂的、不要命地加班，并保证服从附加在工资和加班钟点上的规定，如完不成义工、迟到、违反劳动纪律等不计、取消当日或全月。

第三是管理。

采取把生产环节最优化，效率最大化的泰勒制，把人当作“活机器”，并利用大陆劳动力充裕、便宜的特点，把人看成“生活人”，为了糊口，忍辱负重。

加上等级森严，层级繁多，申诉管道失效，致使人人来去匆匆，人情淡漠。

第四是歧视性干部制度。

视陆干低台干几等，工资、晋升严重畸形，长期剥夺大陆人进入高级管理岗位、进入决策层和获得应有经济利益的权利。

第五是沟通代沟。

80后、90后员工逐步成为生产线的主体后，熬了十多年才升为课长的中低层管理者，多为70后、60后，“管理鸿沟”导致管理与被管理者之间的年龄、阅历、秉性、生活方式出现差异。

第六是“半军事化管理”特色。

深圳海关把保税区设到了富士康基地内，富士康基地的大门就如同海关，其安保过于强调规范、保密，一定程度上限制了员工的自由。

第七是经济危机使企业效益下滑。

由于竞争激烈，代工业利润进一步减少，加上台籍管理者过多占有企业利益等，让富士康底层管理者和普通生产线员工收入进一步减少。

综上分析，可以看出，富士康的所谓企业文化实际是空谈。

对于一个有“代工帝国”、“代工王”之称的企业，经营是成功的而管理是完全失败的。

一个企业的直线生产力就是员工，如果员工都倒下了，即使有最先进的设备也于事无补。

而对于员工的管理不仅仅是提高绩效，保证产量或是提高利润额。

富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。

这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。

这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。

材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。

《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。

尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。

据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。

”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。

台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。

“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。

当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。

”一位分析人士说。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。

中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。

案例分析,风雨无阻富士康富士康(太原)科技工业园（以下简称“太原富士康”）拥有数万名员工，每一天气象万千依靠的就是员工们的奉献。

来自园区iDPBG TY安全总务处的王苗苗，便是其中的一名，9年风雨兼程与专注努力，他在平凡岗位上成就了不一般的技术，并于2019年获得太原市“时代新人·晋阳工匠”荣誉。

2010年，王苗苗加入了太原富士康，在太原园区D01从事压铸工作。

也就是从那时候起，他开始接触叉车，开启了与叉车的不解之缘。

叉车叉上模具作业，是挑战也是机遇开始！入职之初，王苗苗刚开始学开叉车，面对这个陌生的铁疙瘩，他的内心还是忐忑的。

新手上路，叉车开起来，他总感觉速度会很快，快得都要打滑。

尤其是转弯的时候，轮胎都容易翘起来！“真是很危险啊！”王苗苗说，“慢慢才发现，开叉车的方寸之间都是度的把握，分寸和技巧同样重要。

”开叉车虽然辛苦，但是工作就是要认真，目标定下，就要使命必达，风雨无阻。

富士康的效率真的很高，成品出货，一次性就要出四五车。

叉车这时候就会被派上大用场，王苗苗和另外一个同事一起，常常一干就是几个小时，把车一辆辆装满，同时也获得满满的成就感。

正是这份荣耀和满足，让他在叉车岗位上敢于尝试更多的责任和突破。

“大部分男人都喜欢开车、舞弄器械，叉车就是我的爱好！”王苗苗说起叉车，满脸的骄傲：“每天和它在一起，仿佛就是同事一样的存在，和我共进退。

”王苗苗说道。

经过一段时间的历练，初入职的嫩芽也已经逐渐成熟。

所有工作中，王苗苗最喜欢的就是倒废料，他说这是从“冒险”到“安全”心态的转变。

满满一车全是镁合金的料头，缓缓上升，注意速度和角度均匀运行，小心谨慎，找准时机和角度，整车倾泻而出，只有叉车“老司机”才能一次性能倒干净，而王苗苗就是这样一名“老司机”。

王苗苗先后在太原富士康创鑫事业群、iTRG工作，利用自己的叉车技能进入企划物流多个部门，日复一日的工作，发挥着自己叉车技术特长，同时还带出了一大批徒弟。

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1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。

（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。

OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。

中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。

这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。

规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。

加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。

通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。

一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。

由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。

代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。

但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。

原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。

其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。

富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。

中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。

在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。

富士康毁坏物品罪案例这是一个非常引人注目的主题，关于富士康毁坏物品罪案例的故事不仅对于法律与道德的辨析具有重要意义，同时也涉及到劳工权益与企业责任的问题。

本文将采用扎实的调查研究和深入的分析思考，希望能带领读者一同探寻这个案例背后的深层含义。

一、案例背景1. 事发背景与经过富士康毁坏物品罪案例发生于某一特定的时间和地点。

案例中，一批员工在宿舍内发生了激烈的争斗，导致部分物品被破坏。

该事件在当地社交媒体上引起了轰动，大量的评论和讨论涌现出来。

2. 涉及的法律与道德问题案件抛出了一系列的法律与道德问题，其中包括但不限于：a. 职场暴力与纪律问题：员工之间争执导致斗殴是一种违反职业道德与公司纪律的行为。

这种行为不仅影响了公司的形象，也对员工之间的工作关系造成了严重的破裂。

b. 财产权与责任问题：物品被破坏涉及到财产权的问题，包括物业所有权与公共财产的权益保护。

c. 劳工权益问题：案例中员工之间的冲突可能与劳工权益问题有关。

劳工权益受到保护不仅仅是一种道义上的责任，也是法律赋予的权利。

二、深度分析与思考1. 法律与道德的辨析富士康毁坏物品罪案例中，法律与道德的辨析是非常重要的。

对于法律来说，员工之间的争斗和对物品的破坏行为都是违法的，应该受到相应的处罚。

而道德上来说，员工之间的争执和暴力行为则需要从人性、社会环境等多个角度进行思考和分析。

2. 企业责任与劳工权益富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，在全球范围内具有重要的社会责任。

该案例反映了企业在保护员工权益和秉持道德价值观方面的不足。

企业应该加强对员工的管理和教育，同时为员工提供更好的工作环境与福利待遇，以减少员工之间的冲突和纠纷。

三、个人观点与理解作为一个自由撰稿人，我对富士康毁坏物品罪案例有着自己的一些观点和理解。

在我看来，案件的背后反映了现代社会中个人与集体的关系紧张性。

我们应该关注员工的工作条件、薪酬水平以及福利待遇，为他们提供更多的关爱与支持。