企业并购整合学习心得

引言

随着我国市场经济的深入发展，以及信息化和全球化进程的加快，产业结构更深层次的调整也随之展开。为了更有效地实现资源的优化配置，提高市场竞争力，很多企业选择了并购这一资本运作方式，来实现产业结构的调整升级。并购成功将会实现企业以较低成本完成快速扩张的目标，但并购成功的概率并不高，甚至低于失败的概率，这也就意味着企业在进行并购时风险与收益并存。

企业并购并不是两个企业简单地加总，而是一个在战略、业务、人事、组织、文化、财务等方方面面都要进行整合的复杂过程，因此并购后的整合是非常关键的环节，其完成情况的好坏也在很大程度上决定着并购的成败。并购后的整合包括很多方面，其中重要的一个方面即为财务整合，财务整合是否成功基本上决定了企业并购目标是否能够实现。因此，对企业并购财务整合进行研究能够为企业在实际操作并购时提供一定的借鉴，降低并购风险，提高并购的成功率。

第1章 企业并购财务整合风险概述

随着企业并购的案例越来越多，近年来对企业并购的研究也在增加，而在进行研究前应对相关的理论有一定的了解。

1.1 并购风险的概念及产生原因

并购风险是指企业并购失败的可能性，并购失败具体可表现为企业并购目标未实现、企业由于并购导致市场价值下降或者管理成本上升。

并购风险的产生原因是多方面的，既包括在并购前的不尽职调查导致的信息不完全、未制定可行的并购整合计划，也包括在实施并购的过程中缺乏必要的沟通及组织、并购方式的选择不妥当等，还包括在并购后未进行有效整合、未制定新的发展战略等。

1.2 并购风险的种类及识别方法

按照并购风险发生的因素不同，并购风险可分为不同的种类，包括行业风险、信息风险、市场风险、法律风险、政府行为风险和财务风险。并购整合风险包括战略整合风险、管理制度整合风险、业务流程整合风险、人力资源整合风险、财务整合风险和文化整合风险。

并购风险的识别是指对并购过程中的每个环节、并购双方的态度、并购采用的方式、并购的行业环境和法律环境进行分析，从而达到在风险发生前夕或风险发生之初就能够敏锐觉察到风险的存在，并采取一定的行动以降低风险带来的损失。并购整合风险的识别过程包括了客观调查所有可能引发风险的事件的前因后果，并以此为基础进行系统分析及严格分类，最终对风险的严重程度做出评价。

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通

缘起飞利浦

相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。

在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。

所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？

回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。

当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。

1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图

为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。

飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998

到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。

为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

业的薪酬整合　

异，背后则是不同的薪酬文化，面对这些差异，并购企业如何使双方的薪酬体系ＩｌｉＯＮ　酬体系以适应新环境？应注意哪些方面才能让薪酬体系平稳着陆？　

ｌ从规模　勺发展。　但薪酬　＝『：节。企　背后则　璺差异，　体系顺　薪酬体　些方面　

薪酬　

应从并　双方的　遇比较　双方各　，奖金　制度，绩效考核标准以及福利待遇和　其他相关内容的描述与分析。　首先，薪酬待遇比较表内容是岗　位工资及其范围的比较。工资范围是　每个岗位的最低工资与最高工资，当　并购的双方相近岗位的工资范围也　大体相近时，说明并购双方对应的职　位匹配良好。相反，如果发现工资范　围差距巨大，则说明该岗位的对应匹　配存在问题，或者并购双方对相同或　相近的职位赋予了不同的职责。　很多情况下一些职位在不同的　企业中有着不同的岗位名称，同样是　普通销售人员，有的企业称之为“销　售代表”，有的企业称为“销售专　员”，还有的企业称之为“客户经理”　等等。由于这种岗位名称之间的不统　一，造成企业做出有关薪酬制度方面　圈文／郭建鸾万彤　’的决策时，无法确定基准岗位与企业　内部岗位的对应关系，使企业无法查　到准确的岗位薪酬数据，因而，企业　需要先进行职位匹配工作。并购企业　之间的职位匹配的目的就是帮助企　业将自己特有的职位名称纳入到一　个统一的职位框架中。　其次，薪酬待遇比较表也是并购　双方奖金制度的比较。不同的企业在　奖金和激励性收入方面可能具有很　大的差别：一个企业可能在很大程度　上采取杠杆薪酬策略，而另一个企业　则可能采取基本上是无风险的薪酬　策略一个企业可能只为管理层发放　奖金，而另一个企业则可能为所有职　位的员工都发放奖金。这些差异如果　处理不善，足以使并购失败。　再次，企业福利政策的比较在薪　酬待遇比较表中占有相当重要的地　位。企业在并购前后福利政策的变　动，肯定会引起员工情绪上的波动，　进而产生正面或负面的效应。例如，　若被并企业先前的福利待遇高于并　购方，市场需求大的高技术员工可能　会选择离开，最终不利于并购。福利　政策的比较可以着重于企业各项保　险金政策、住房政策、节假日福利以　及费用报销等等。　另外，薪酬待遇比较表的关键性　质还取决于并购所接受过来的一组　员工是单独运营，还是融入并购方企　业的业务中去。如果转移过来的员工　ＥＮＴｅＲＰＲＩ

并购企业文化整合的管理

【摘 要】企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合，整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业文化，企业并购才有望真正获得成功。

【关键词】企业文化；并购战略；文化整合；核心价值观

0 引言

企业并购是多元化的重要途径之一，在以往的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业并购重组的顺利进行。事实上，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合与管理，才有可能保证并购后企业产生协同效应。如何加强管理并购企业的文化整合呢？

1 成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业发展而发展着，它贯穿在企业的日常生活经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作，在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生仍伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效地管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

2 选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。