企业并购整合的管理

《经济师））２００６年第５期　●人力资源开发　

企业并购中的人力资本整合管理　

摘要：２０世纪９ｏ年代中期以来，全球　企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势，但　引人深思的是多数并购案例以失败告终。在　导致并购失败的多种原因中，整合不力是一　个非常重要的原因，而其中关键的是人力资　本未得到有效整合。因此，企业并购中人力　资本应合理整合，这样才能使并购成功。　关键词：企业并购人力资源　整合管　理　中图分类号：Ｆ２７２．９２　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４—４９１４（２００６ｌ０５—１４７—　０２　近年来，国际范围内企业并购的浪潮日　渐高涨，并购的规模、范围和性质都出现了一　些前所未有的变化，并购成为壮大公司实力、　增强竞争优势、实现公司战略目标的重要手　段。然而，从并购管理的实际情况看，许多企　业把关注的重点放在了并购的谈判与交易　上，而对于并购中的整合问题则关注不多，并　且往往不知道如何进行有效的整舍，仅满足　于已有技术水平的扩张，人们往往更关注资　本、股权等，尤其是对并购中人力资本的整合　问题却很少关注。结果导致并购后控制不　力、投入资本被浪费，甚至引发组织冲突，使　并购失败。事实上，能否搞好人力资本整合　是企业并购后有效运行的关键。　一、企业并购的含义　企业并购（Ｍ＆Ａ），即企业兼并（Ｍｅｒｇｅｒ）　和收购（Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ）。兼并是指一个企业吸收　另一个或多个企业，在这一过程中前者依然　保留自己的法人资格和企业象征，后者则失　去法人实体地位，只作为前者的一个组成部　分存在。收购是指一个企业用现金、债券或　股票购买其他企业的资产和股权，以获得被　购买企业的控制权。被购买企业的法人实体　地位并不消失。企业并购的目的可能在于通　过多样化经营减少风险；降低成本，获取规模　经济效益：提高市场占有率，提高生产效率，　提高竞争力等。不管怎样，发展是最终目标。　在成熟的资本市场上，并购是常见的市场行　为。在我国，企业并购始于２０世纪８０年代，　那时的并购主要是行政兼并，随着我国经济　体制改革的不断深入，特别是我国加入　ＷＴＯ．再加上股票市场日趋成熟，产权交易市　场不断完善，国内企业并购活动在不断增多　的同时。企业跨国间的并购帷幕已在中国徐　徐拉开。　二、国外企业并购中人力资本管理的新　特点　企业兼并收购表现出许多鲜明的特征，　即国内的和跨国间的企业并购规模越来越　大．并购主要发生在同行业中，是一种战略　上的强强联合和优势互补，由此所产生的影　响也越来越大。但从企业间并购的事后分析　来看，只有大约１／３的兼并和收购能够达到　预定目标。其中人力资本因素成为企业并购　能否成功的最为关键的因素之一，已经呈现　出如下特征：　１．企业整个并购活动的中心——人力资　本管理。一份权威的调查报告显示，来自美　国、韩国、巴西和新加坡等国８０％左右的高级　经理认为．留住人才才是企业并购成功的关　键所在。在对目标企业进行调查时，发现它　们的致命缺陷是企业内部的。主要有：（１）企　业核心人员的流失或即将流失；（２）一个或更　多主要客户最近流失或即将流失；（３）企业即　将面临的财务危机。这里，我们把并购过程　中的人力资本的损失看作是并购中企业内部　最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，　从某种意义上说，就是首先因为人才的流失　所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就　●吴玉堂　是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀　人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁　拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，　就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞　争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优　秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当　然对于企业并购来说也不例外。如果桉心人　员离开了目标企业，那么企业通过并购所得　到的就仅仅只是硬资产。　２．企业并购中的特点——人力资本质和　量的巨变。企业并购本身一方面使得人力资　本的数量发生了相对比较大的变化，无论这　种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本　的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业　文化背景的人才走到一起来，面对可能完全　不同的经营机制和管理体制，不同的企业文　化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其　管理的难度相对来说增大了许多。　３．企业并购引发的问题——双方人力资　本的震动。一般来说，企业并购的形式主要　有四种：一是维持企业的日常独立运作；二　是接管法（即吸收合并），即收购方接管被收　购公司；三是并购公司与目标公司双方地位　平等的合并；四是革新法，即并购后成立一家　新的公司，其实力远远超过原有的任何一家　公司。在企业并购过程中，如果收购方和被　收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上　保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗　位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管　理人员的位置。在接管法中，通常做法是收　购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于　第三、第四种并购方式中。在并购公司与目　标公司双方地位平等的合并中，每一个职位　的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评　估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是　最优者胜出。但无论是采取哪种并购方式，　据，使被评价者更容易认真地接受这些反馈，同时，这样的反馈帮助他更　加清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评价也反映了一种期　望），认清这种期望与自我评价的差距．并将之转化为发展和提高的动　力。　在将３６０度评价应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应　的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才　可能对现有管理层的领导能力做出合理的评价。在完成３６０度评价之　后，必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系　到领导能力发展最终效果的问题。　当然，除了上面提到的几种方式，企业还可以对中层管理者采用有　针对性的一些管理课程进行培训。现在市场上有各种各样的培训课程　可供选择，企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择。　总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续　不断的过程．企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资　源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自　己和属于自己的管理模式，才能在企业竞争中取得优势。　此外，值得一提的是应不断完善培训、考核、使用、待遇一体化制度，　通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者将提升的能力运用于工作，　不断提高工作绩效。　

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通

缘起飞利浦

相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。

在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。

所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？

回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。

当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。

1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图

为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。

飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998

到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。

为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

第ｌ蝴（总第９３　Ｊ胡　２００２　。１月　财经论丛　Ｃｏｌｌｅｃｔｅｄ　Ｅｓｓａ￣０ｎ　Ｆｉｎａｎｃｅ　ａｎｄ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ　Ｎｕｍｂｅｒ　ｌ（Ｇｅｎｅｒａ１．％ｒｅａｌ　Ｄ　９３）　Ｊａｎｕａ￣＇．２００２　

中国企业并购整合管理研究　

杨大楷　（上海财经太学，上海２００４３３）　摘　要：本文针对中国企业并购后存在的问题，提出了注重企业文化的整合、调整人　力资源政策、加强声誉管理意识、完善信用监控体系形成整合经理机制、开拓风险投资退　出渠道、建立危机预警系统的建设性建议。　关键词：企业并购；整合管理；政策建议　中图分类号：　Ｊ０　文献标识码：Ａ　文章编号：ＪＯＯ４—４８９２（２００２）０１—００７０－０４　企业井购在国际市场上已经形成了一个很成熟的产业。市场经济中企业并购推波逐浪缘于经济　领域的竞争规律：竞争既是竞争者谋取较大经济效益的内在需求，又是逆水行舟，不进则退的外在　压力。及时扩张实力，乃是优势企业保持优势的必要条件，并购活动成为企业扩张实力，提高竞争　力的主要途径之一：中国从计划经济向市场经济转化过程中．竞争规律作用日益凸现，并购活动则　应运而生　虽然与国际成熟的并购产业化．中国只是刚起步．但随着国外成熟理论，规范程序，完　备法律的引进、中国并购在目标选择，策略运用上已日益与国际接轨。可是中国企业并购后的管理　却往往难以使并购双方企业共同迈向更高领域。因此，本文重点探索企业并购成功的关键因素之　一：并购企业的整合管理。　一、中国企业并购整合问题的思考　１我国特有的体制因素与声誉管理　目前我国许多企业仍采取承包制经营，而承包制是企业　声誉管理的一大阻碍，承包制使得企业经营者滋生短期利益行为，为了完成承包任务，实现自身利　益最大化，片面追求利润的增长，而忽视了有利于企业的长远发展方面的建设。这种行为会使公众　产生这样一个印象，即企业的唯一目的是赚钱，而无暇顾及企业声誉及其肩负的社会责任：政企不　分是企业声誉管理的另一个阻碍。政府参与企业管理或直接干预企业经营者的任免，甚至业绩颇佳　的经营耆也有被凋任其他领导岗位的可能，使得经营者难以制定和实施完善的声誉管理战略。因为　声誉投资是巨大的　有显的，而收益是潜在、无形的。政府干预有时甚至会使企业本来创建的声誉　减弱或丧失．可见企业自主经营是声誉管理的前提。　２我国信用意识基础与管理蛆织模式　我国有不少的企业不考虑企业的规模、产品　工艺、　市场等情况，仍然沿用传统的“直接职能制”的组织形式，形成的是金字塔式的高度集权的自上而　下的管理模式。企业的管理权、决策权全部紧握在高层管理人员手上　其他的经济个体则完全处于　被动服从命令的地位，没有主动性和积授性。企业高层领导管理幅度过宽，事无巨细都要领导说了　算，导致一些企业领导把主要精力用在日常的事务处理上，无暇顾及企业的发展战略和大政方针。　企业中直接指挥系统和职能参谋系统相互交叉，发生矛盾，信息传统不畅，使企业领导决策依据不　准确，不及时，不能适应市场经济条件下瞬息万变的市场形势。要改变目前的管理组织模式，改对　

科技・探索・争鸣　Ｓｃｉｅｎｃｅ＆Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｖｉｓｉｏｎ　科技视界　

并购企业文化整合的管理　

郭亚玲　

（兰州石化职业技术学院。甘肃兰州７３００６０）　

【摘要】企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合，整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业　

文化，企业并购才有望真正获得成功。　

【关键词】企业文化；并购战略；文化整合；核心价值观　

Ｏ引言　．　

企业并购是多元化的重要途径之一．在以往的并购重组活动中．　

人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组．却忽视了企业　

文化的合并融合．这在很大程度上影响了企业并购重组的顺利进行　事实上．企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实　

意义．企业只有在并购过程中加强文化整合与管理．才有可能保证并　

购后企业产生协同效应。如何加强管理并购企业的文化整合呢？　

１成立整合领导小组　

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事．因为任何一　

家企业。在其连续的生产经营活动中．都会形成独具特色的企业文化．　

这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的．并不断　地随着企业发展而发展着．它贯穿在企业的日常生活经营活动之中．　

深入到企业员工的精神之中．指导着他们的日常工作，在这种熟悉的　文化氛围中．员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思　

维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击　这种企业文化的裂变、　

再生仍伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过　

于草率．缺乏有效地管理沟通．其结果必然造成并购后企业内部更大　的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。　

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响　

力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并　

企业的最高管理层负责．组织、策划和领导企业文化整合管理的全部　运作过程．对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作　当企　业文化整合管理全部完成以后．这一执行机构即可宣告解散