第1页共14页一级建造师《建筑施工工程管理》复习要点2Z101000施工管理1.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。P12.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P33.工程管理与项目管理的区别P3工程管理项目管理时间范畴不同全寿命周期实施阶段核心任务不同为工程的建设和使用增值项目的目标控制4.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P45.决策阶段的主要任务：确定项目的定义。实施阶段的主要任务：通过管理使目标实现。P46.业主方是建设工程项目实施过程的总集成者与总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。P47.建设项目总承包（又称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工综合的承包（DB），或设计、采购和施工综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。P58.各方项目管理的目标与任务及其所处的阶段：P5-P10目标任务涉及阶段利益备注业主方投资、进度、质量三控三管一协调实施阶段全过程业主方利益1.安全管理最重要(生命无价)2.进度目标：动用/使用）的时间3.质量目标：施工、材料、设计、设备、环境质量4.投资目标：总投资目标5.质量目标应满足：规范、标准、业主的要求设计方投资、成本进度、质量实施阶段全过程主要在设计阶段自身+整体\供货方成本、进度、质量实施阶段全过程主要在施工阶段自身+整体\施工方安全、成本进度、质量(无设计前准备)主要在施工阶段自身+整体1.代表施工方利益提供的项目咨询服务也是施工方项目管理的范畴2.对工期目标和质量目标负责项目总承包方安全、投资、成本、进度、质量无协调增加风险、资源管理实施阶段全过程自身+整体项目总承包方的管理工作涉及：1.项目设计管理2.项目采购管理3.项目施工管理4.项目是运行管理和项目收尾等9.影响目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。P1110.系统的目标决定系统的组织，组织是目标实现的决定性因素。P1111.项目结构的编码依据是项目结构图。项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。P1712.职能组织结构特点：多个矛盾的指令源；线性组织结构特点：指令源唯一，指令路径长，不能越级下达指令；矩阵组织结构特点：适用于大型系统、两个指令源、横向纵向发生矛盾时，由最高指挥者协调或决策，最高领导者可确定以纵向或横向为主。P18-P2113.工作任务分工在项目管理中的应用：编制任务分工表的程序：任务分解，明确分工，编制工作任务分工表；每一个任务，至少一个主办工作部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，不是在竣工前才介入。P2214.管理职能分工在项目管理中的应用：1）管理是由多个环节组成的过程：提出问题；筹划；决策；执行；检查。2）管理职能分工表反映项目经理、各工作部门、各工作岗位的职能分工。3）管理职能分工表也可用于企业管理。15.工作流程组织：1）工作流程组织包括：管理工作、信息处理、物质流程P2816.项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值；其实质是知识管理的过程；工程项目策划是一个开放性的工作过程。P31第2页共14页17.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P3118.策划的内容P31决策阶段组织策划决策期的组织结构；决策期任务分工；决策期管理职能分工；决策期工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析。实施阶段目标分析再论证投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标。19.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。P3520.在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式P3521.项目总承包方的工作程序：1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。P3622.三种施工承发包的模式比较P36平行承发包施工总承包管理施工总承包费用控制投资控制不利总造价节约有利投资控制不利总造价节约有利投资控制有利总造价节约不利进度控制有利有利不利质量控制有利有利不利，依赖总包合同管理不利不利有利组织协调不利有利有利23.施工总承包模式和施工总承包管理模式的比较P37施工总承包施工总承包管理开展程序不同完整的施工图纸一部分施工图纸合同关系不同总包与分包签一般情况下，业主与分包商直接签分包的选择与认可不同总包选择，业主认可业主选择，总包管理单位认可分包付款不同总包付业主付，或总包管理付合同价格不同签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价。总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）相同点：对分包承担相同的总体管理和协调的责任。24..施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面有以下优点：P40（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。（3）在总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。25.采购管理应遵循下列程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计划；3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。P4026.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴；项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。P4127.项目管理规划大纲的编制依据：（1）项目文件、相关法律法规和标准；（2）类似项目经验资料；（3）实施条件调查资料。P4328.项目管理实施规划的编制工作程序：（1）了解相关方的要求；（2）分析项目具体特点和环境条件；（3）熟悉相关法规和文件；（4）实施编制活动；（5）履行报批手续。P4329.工程概况；施工部署及施工方案：部署施工任务、合理安排施工顺序、确定施工方案；施工进度计划：时间安排计划、资源需求计划、施工准备计划；施工平面图：空间安排、文明施工、堆放布置；主要技术经济指标：（全面评价）。P4430.施工组织设计的分类及内容P45第3页共14页类别编制对象内容比较（逐步细化）施工组织总设计群体工程或特大型项目1.工程概况；2.总体施工部署；3.主要施工方法；4.总体施工进度；5.总体施工准备与资源配置；6.施工总平面图单位工程施工组织设计单位工程1.工程概况；2.施工部署；3.主要施工方案4.施工进度计划；5.施工准备与资源配置；6.施工现场平面布置施工方案分部分项工程或专项工程1.工程概况；2.施工安排；3.施工方法及工艺要求；4.施工进度计划；5.施工准备与资源配置计划施工管理规划包括进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划等31.施工组织设计的编制和审批P45分类组织编制人审批人施工组织总设计项目负责人总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或其授权的技术人员施工方案项目技术负责人32.动态控制工作程序（动态控制三大步、实施过程三小步）：准备阶段：目标分解，确定计划值；实施过程：收集实际值、比较计划值与实际值、纠偏；目标调整。P4933.纠偏措施关键词汇P49组织措施与人有关、分工、流程、健全组织体系，与会议有关的时间、地点等管理措施调整管理方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、信息处理技术、网络计划应用、价值工程方法应用、索赔、风险、制度、体系经济措施资金、资源、投资、造价、经济分析技术措施调整勘察方案、调整设计、改进施工方法、改变物资、改变施工机具、施工方案、进行技术经济分析34.投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。P5135.项目经理概述：1）项目经理，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。2）承包应向发包提交项目经理的劳动合同，及缴纳社会保险的有效证明。3）紧急情况，项目经理确保安全，可以先停工，48小时内书面报告总监或发包人。4）承包人更换项目经理，提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人要求更换项目经理，接到通知内14天内改进，第二次接到更换通知28天内更换，提供继任项目经理资料书面通知发包人。承包人无正当理由拒绝更换，承担违约责任。5）授权下属履行职责，提前7天书面通知监理下属姓名和权限，并征得发包人书面同意。P5336.项目管理目标责任书编制依据：（1）项目合同文件（2）组织管理制度（3）项目管理规划大纲（4）组织经营方针和目标（5）项目特点和实施条件与环境P5537.项目管理机构负责人的职责和权限P55项目管理机构负责人的职责项目管理机构负责人的权限①项目管理目标责任书中规定的职责②工程质量安全责任承诺书中应履行的职责③组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标④主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关组织协调工作⑤对各类资源进行质量监控和动态管理⑥对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。⑦建立各类专业管理制度并组织实验。⑧制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施⑨组织或参与评价项目管理绩效⑩进行授权范围内的任务分解和利益分配①参与项目招标、投标和合同签订②参与组建项目管理机构③参与组织对项目各阶段的重大决策④主持项目管理机构工作⑤决定授权范围内的项目资源使用工作。⑥在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度⑦参与选择并直接管理具有相应资质的分包人⑧参与选择大宗资源的供应单位人⑨在授权范围内与项目相关方进行直接沟通⑩法定代表人和组织授予其他权利。第4页共14页⑪按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收⑫接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。⑬协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报⑭配合组织完善缺陷责任期的相关工作38.沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。P5739.沟通障碍来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍：1）发送者的障碍：在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力和判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在：表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不适时；知识经验的局限；对信息的过滤等。2）接受者的障碍：从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有以下几个方面：信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。3）沟通通道的障碍：1）选择沟通媒介不当。2）几种媒介相互冲突。3）沟通渠道过长。4）外部干扰。P5840.人力资源管理的目的：项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。P6041.建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。P6142.风险等级（新增）：P6243.风险程度（新增），将工程建设风险事件按照不同风险程度分为4个等级：1）—级风险。风险等级最高，风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响。2）二级风险。风险等级较高，风险后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡。3）三级风险。风险等级一般，风险后果一般，对工程建设可能造成破坏的范围较小。4）四级风险。风险等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员等不会造成较大损失。P6344.项目风险类型：经济与管理风险：经济、资金、合同风险、防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划等P6345.项目风险管理的工作流程P64风险识别1.收集信息；2.确定因素；3.编制报告风险评估1.分析概率；2.分析损失量；3.确定风险量和风险等级风险应对规避、减轻、自留、转移及其组合（投保是转移的一种）风险监控收集和分析信息，预测风险，监控并预警。46.未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改;情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。采取旁站、巡视、平行检查形式实施监理工作。P6647.施工准备阶段建设监理工作的主要任务：（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；（2）参与设计单位向施工单位的设计交底；（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；（5）审核分包单位资质条件；（6）检查施工单位的试验室；（7）查验施工单位的施工测量放线成果；（8）审查工程开工条件，签发开工令。P6748.工程建设监理规划：应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。工程建设监理实施细则：应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。P69
建设工程项目管理精讲
第 1 页 共 27 页 《建设工程项目管理》考点
1、建设工程项目管理概论 合计25分
2、建设工程项目施工成本控制 合计25分
3、建设工程项目进度控制 合计15分
4、建设工程项目质量控制 合计25分
5、建设工程职业健康安全与环境管理 单选3题 多选3题 合计9分(约6道)
6、建设工程合同与合同管理 单选15题 多选5题 合计25分
7、建设工程项目信息管理 单选5题 多选1题 合计6分
1Z201000建设工程项目管理概论
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
①投资方、②开发方和由③咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。①施工总承包方和②分包方的项目管理都属于施工方的项目管理，材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如①设计和施工任务综合的承包，②设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的①决策阶段、②实施阶段和③使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的①准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段和⑤保修期、⑥招投标阶段。
项目决策阶段的三项工作：①编制项目建议书、②编制可行性研究报告和③确定项目的定义
建设工程项目管理精讲
第 1 页 共 34 页 《建设工程项目管理》重要知识点
1、建设工程项目管理概论 合计25分
2、建设工程项目施工成本控制 合计25分
3、建设工程项目进度控制 合计15分
4、建设工程项目质量控制 合计25分
5、建设工程职业健康安全与环境管理 单选3题 多选3题 合计9分(约6道)
6、建设工程合同与合同管理 单选15题 多选5题 合计25分
7、建设工程项目信息管理 单选5题 多选1题 合计6分
1Z201000建设工程项目管理概论
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
①投资方、②开发方和由③咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。①施工总承包方和②分包方的项目管理都属于施工方的项目管理，材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如①设计和施工任务综合的承包，②设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的①决策阶段、②实施阶段和③使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的①准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段和⑤保修期、⑥招投标阶段。
项目决策阶段的三项工作：①编制项目建议书、②编制可行性研究报告和③确定项目的定义
2005年一级建造师考试试卷建设工程项目管理
一、单项选择题（共70题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意）
1、 建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）P2
A．可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段
B．可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段
C．决策阶段、实施阶段、保修阶段
D．决策阶段、实施阶段、使用阶段
2、 在建设工程项目中，监理单位与施工单位之间的关系是（）关系P5
A．代理与被代理 B．合同
C．委托和被委托 D．监理和被监理
3、 建设工程项目结构图描叙的是（）P8
A．组织系统中各部门的职责分工 B．工作对象之间的关系
C．组织系统中各子系统之间的关系 D．项目参与各方的关系
4、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的（）文件P12
A．标准性 B．操作性
C．示范性 D．纲领性
5、 某工程项目合同结构图如下所示，则该工程总承包单位采用的发包模式属于（）方式
A．CM发包 B．分包
C．再分包 D．转包
6、 在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（）P15
A．项目决策策划 B．制定纠偏措施
C．目标分解 D．收集实际数据
7、 施工项目经理检查施工进度时，发现施工进度滞后是由于其自身材料采购的原因造成的，则为纠正进度偏差可以采取的组织措施是（）P16
A．调整采购部门管理人员 B．调整材料采购价格
C．增加材料采购的资金投入 D．变更材料采购合同
