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施耐德面试经验施耐德面试经验(一)最近，大家都陆续开始收到施耐德的面试通知了，早就想给亲爱的战友们留一点面经，可是同舟共济注册了几次总是通不过，没想到今天突然就通过了，看来我是非写这片面经不可了。
希望能让和我一起奋斗的同济的战友们得益。
投：虽然施耐德网上简历的填写早就开通，不过据说是没有用的。
主要还是通过宣讲会当天的简历投递。
我当时投的是国际采购部，而那天国际采购部太忙没人来，所以是一个hrjj代收的。
她说国际采购部主要英文要好，因为boss是老外，还有就是要工科背景，主要集中在材料，机械和工业工程。
反正我一听说要英文就开心，因为英文是我的优势，可是上次去台机电问那个制造部长你们这里英文有用武之地吗?他当场就说没有，还补充说这也就是为什么台资在待遇方面不如欧美企业，所以从那以后台资企业我一概不投。
初面(电面)：周三开的宣讲会，周五早上就接到hrgg电话，什么都没说，当场要我来段英文，这种我早有准备，想当初申请intel实习时就被偷袭过，所以我就blahblah把我那段说了数百次的英文介绍背了出来。
(在这里还要提醒一下，有的公司可能不止自我介绍，还会根据简历问很多问题，所以我建议大家身边备一份英文简历，就随便他问了!哈)反正等我把我那段5分钟的presentation说完后，hrgg已经傻掉了，就问我：“说完了吗，那就周一来面试。
”hr一面(周一，远东国际广场)：一面是去他的人力资源部，在仙霞路的远东国际广场，我是做115换69，但这绝对是失策的。
因为我的面试时间是九点一刻，我七点出门正好赶上上班高峰，我就这样整整被堵了2个半小时。
其间曾经想跳下车找一部摩托车，可是因为我对那里不熟，所以在我几次三番挣扎以后最终还是没有实施。
结果九点二十分才到，约九点半的那个已经到了，我想不会因为迟到就被鄙视了吧，不管，先等了再说。
过了一会儿约九点三刻的也是同济的mm也到了，她说她坐轻轨到延安西路按地图走过来的。
虽然走的时间长一点，但是轨道交通是不会堵的，所以我建议大家用这个方案。
供应商管理制度范本
一、供应商管理制度
1、定义
供应商管理制度（以下简称“本制度”）是指，公司通过合理的组织
管理机构、权利与义务职责、质量控制、行政审批流程、检查程序及其它
管理要求，构建供应商管理制度，并做出有效执行，以达到管理公司招标、采购、合同、投诉处理、发票管理等供应商管理内容，以保证有效、安全
的物资供应、质量可靠，符合公司要求的绩效。
2、范围
此制度适用于公司所有供应商的合作，包括但不限于服务、商品、物
料等。
3、组织管理机构
公司组织有供应商管理处，负责整体管理与维护，供应商管理处负责
下设备部门：采购部、投标部、标书室、财务室、投诉处理部等部门。
4、权利与义务
（2）供应商有义务在规定的时限内提供货物，并确保商品质量完整
有效安全。
（3）供应商有义务严格按照规定的流程、程序进行业务审核，完善
和提升整个供应链的管理流程，确保涉及供应商的每一项活动都可以有效
管控和质量保证。
5、质量控制。
简介2配置项目管理角色2协调多个供应商5使用项目管理服务6项目管理细节7跟踪职责10结论11资源12点击内容即可跳转至具体章节目录数据中心建设项目管理指南数据中心项目：项目管理在数据中心物理基础设施的构建或升级项目中，一个结构化和标准化的过程可以为高效的项目实施和成功的系统部署奠定重要基础。
这样的标准化过程的一个模型在第140号白皮书《数据中心项目：标准化过程》中有说明。
此标准化项目过程的一个主要要素是项目管理，它引导实施项目各个阶段并协调项目各参与方的工作。
即使一个项目由一家经验丰富的咨询公司牵头，也会有在项目活动中担当管理角色的其它各方参与该项目，包括最终用户、各硬件或服务供应商、总承包商等。
这些对项目有贡献的各方之间的责任和相互关系必须得到协调并以书面形式说明，以避免交接失败和责任不明。
导致这些问题的原因未必是相关方活动中的瑕疵，而是缺乏一个使责任和沟通明晰化、引导所有各方以管理团队的形式开展活动的全面、共享的过程。
随着数据中心构建和升级项目从注重艺术性向注重科学性过渡，必须使用与其它过程管理相同的原则对项目管理重新进行审视。
就像项目工作的步骤应该进行结构化和标准化以简化过程一样，对项目管理活动进行结构化和标准化也同样重要。
文档齐全、标准化和相互理解的项目管理模型具有与其它任意标准化过程模型相当的优势：一种共同的语言 — 如果项目管理各方使用相同的术语指代相同的事物，按照相同的模型进行操作，就可以消除沟通失误和不同观点造成的诸多问题。
使用易于理解的术语 — 管理角色的名称清楚地描述了其职能范围，因此消除了另一个沟通失误的原因。
清晰的责任界定 — 通过互相了解彼此的工作内容，使关系明晰化并避免重复和冲突。
完全涵盖必要的活动 — 一个精心设计的模型确保了所有管理责任都得到解释说明，不会有任何“百密一疏”的情况。
本白皮书提出了一个针对最终用户（客户）和项目产品及服务的各种供应商的项目管理活动之间的管理角色和相互关系的模型。
全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以提高质量为核心的管理理念和方法论。
它的目标是通过全员参与、全过程质量控制以及不断改进，以满足客户需求，提高企业效益。
本文将探讨全面质量管理的原则、实施步骤以及在实际运作中的应用。
一、全面质量管理的原则1. 客户导向全面质量管理强调以客户为中心，追求满足客户需求的产品和服务。
企业应该通过了解客户需求、设计符合其期望的产品，并不断改进以提高客户满意度。
2. 全员参与全面质量管理要求企业中每个员工都要参与到质量管理中来。
每个员工都应该认识到自己的工作对产品质量的影响，并积极参与过程改进，推动质量提升。
3. 过程管理全面质量管理强调对整个生产过程和服务过程进行全面管理，而不仅仅是对最终产品进行检验。
通过对每个环节的控制和改进，实现全程质量控制，从而提高产品的一致性和稳定性。
4. 持续改进全面质量管理认为质量是一个持续的工作，永远没有最好只有更好。
企业应该制定改进计划，不断地找到问题的根源并采取相应的纠正措施，使质量得到持续的改善。
二、全面质量管理的实施步骤1. 确定质量目标企业应该明确质量目标，包括产品质量指标和服务质量指标。
目标应该具体可衡量，并与企业的整体战略目标相一致。
2. 设计质量体系质量体系是实施全面质量管理的框架，包括质量管理组织、质量管理程序和质量培训等方面。
企业应该根据自身情况，设计适合的质量体系。
3. 建立质量文化全面质量管理需要营造良好的企业文化氛围，让员工深入理解并认同质量管理的重要性。
企业可以通过培训、激励和表彰等方式，逐渐形成积极的质量文化。
4. 进行质量控制质量控制是全面质量管理的核心环节，包括产品检验、过程控制和供应商管理等方面。
企业应该建立起有效的质量控制方法和措施，确保产品和服务的合格性。
5. 实施持续改进全面质量管理要求企业不断进行改进，通过分析数据和反馈信息，找到潜在问题的根源，并采取相应的改进措施。
施耐德供应商管理流程
1.供应商选择和评估：施耐德在选择供应商时，根据产品质量、交货
时间、供应能力、成本等因素进行评估。
供应商必须满足施耐德的要求，
并经过一系列的审查和审核。
2.合同签订：当施耐德确定与一些供应商进行合作后，会与供应商签
订合同。
合同包括供应商提供的产品或服务的详细说明，交货时间表，价
格条款等。
3.供应商绩效评估：施耐德定期对供应商进行绩效评估，以确保供应
商的质量和服务持续符合要求。
评估指标包括交货准时率、缺陷率、客户
投诉率等。
4.供应商培训和协助：施耐德为供应商提供培训和支持，以提高供应
商的质量管理和生产能力。
这可能包括培训课程、技术指导、工具支持等。
5.供应商审查：施耐德会定期进行供应商审查，以确保供应商仍然符
合施耐德的要求和标准。
审查内容包括供应商的质量体系、环境和社会责任、可持续性等。
6.品质保证：施耐德对供应商提供的产品进行抽样检验和测试，以确
保产品质量符合要求。
这可能涉及到实验室测试、性能验证等。
7.供应商关系管理：施耐德与供应商保持密切的沟通和合作，建立互
信和合作的关系。
这包括定期会议、沟通渠道的建立、问题解决等。
8.持续改进：施耐德积极推动供应商持续改进自身的质量管理和生产
能力。
这可能涉及到共同解决问题、共同寻求优化和创新的机会。
9.风险管理：施耐德识别和管理与供应商相关的各种风险，包括供应风险、质量风险、环境和社会责任风险等。
这可能涉及到风险评估、风险控制和应急准备措施。
10.供应商退出管理：如果供应商无法满足施耐德的要求或出现重大问题，施耐德会采取相应的措施，包括暂停或终止与供应商的合作关系。
总结起来，施耐德的供应商管理流程包括供应商选择和评估、合同签订、供应商绩效评估、供应商培训和协助、供应商审查、品质保证、供应商关系管理、持续改进、风险管理和供应商退出管理等步骤。
这些步骤有助于确保施耐德与供应商之间的合作稳定，并保证产品和服务的质量和可靠性。
