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【最全干货分享】人才盘点所用到的十二项工具最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。
一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
”（一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。
人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。
人力资源总监工具书《核心能力模型（胜任力》.pdf理咨询经验。
力；?‐独立工作，但在需要的情况下，听初资源；?‐了解朗新产品服务取意见；?‐运用沟通技巧影响决策关系；?‐区别需改善领域；?制定并根据他人反应工‐了解朗新解决方案‐强大协调和沟通能力以获得公司作；?和服务战略；?资源，完成工作目的；?‐游刃有余领导5‐10人完‐有独立工作能力；‐根据掌握的客户需求知识和业务成工作。
?‐运用经验和分析开知识，预期客户需求；?发革新解决方案?‐定期搜集客户反馈信息，发展新方‐抓住工作的新机会法回应客户需求。
?和方法。
?８.总裁??职称?工作经验?技术条件?业务?管理?‐至少5年职‐运用行业知识，致力‐用有效方式解决业务‐发展并实施重要部门的战略，并转化业工作经验于跨职能基础；?问题；?成有意义的指标；?并有2年作‐被认为是行业专家‐改进工作组程序，支持‐对指标执行情况和他人工作作出评为领导职位?或领导者；?业务发展目的；?估；?‐完成对朗新有重要‐开拓业务程序，达到客‐定义朗新“质量服务”并向员工提供总裁?促进作用的技术任户认同并获得长期利满足客户需求所需资源；?务；?益；?‐提供领导和想象力支撑最高道德标‐具有充足知识，挑战‐预测客户所在工业可准；?现有实践经验，发展能发生的变化并协助这‐在困难情况下采取措施并作出决定；新技术。
?种需求定位资源。
?‐培养环境，使员工完成职责。
?９.高级总裁??职称?工作经验?技术条件?业务?管理?‐至少5年职‐运用广博商业经验；‐建立全球性商业战略；?‐指明公司的市场战略、客户战略；业工作经验‐完成对朗新有重要‐预计市场变化，调整公司‐在实现商业目标上起领导作用，并有2年在促进作用的商业指战略；?即使是不是在逆境中；?朗新担任领标；?‐改变现存的制度，创造新‐影响、鼓励与激励公司的员工；高级总裁?导职务?‐解决那些有（？）。
的制度；?‐在个人发展上起模范作用；?‐分析潜在的商业风险，并‐为提高竞争能力，及时解决问题。
·2023·人力资源管理学习锦囊：第1期胜任力素质模型戴维·C·麦克利兰对任何企业而言，都期望能够“招聘并甄选合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值”，但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求也不同，那又如何区分呢？这就需要企业根据不同职位族、不同管理层级建立完善的胜任力模型，并按照胜任力模型对任职者进行评价，最终确定该员工与岗位胜任力模型之间的匹配程度。
胜任力素质模型，最早是由美国心理学家戴维·C ·麦克利兰博士（David·McClelland）于1973年正式提出。
胜任力可以理解为能够完全胜任某种工作需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等。
一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1、行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A 表示。
2、影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
3、努力的程度。
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
二、麦克利兰博士的21项胜任力麦克利兰博士将常规的胜任力归结为21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度，划分为6个基本的特征族，分别为：成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族、个人能效族。
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》一、本文概述1、人力资源总监的角色和职责人力资源总监是企业最高层战略合作伙伴，负责制定公司的人力资源战略，并确保其与公司的长期战略目标相一致。
他们需要了解公司的业务模式、战略和组织结构，以便在招聘、培训、绩效管理、组织变革等方面提供有效的支持和引导。
人力资源总监还需要负责监督和协调公司内部各部门之间的合作关系，以确保公司的人力资源管理得到全面落实。
他们需要确保公司遵守劳动法规定，并确保员工福利、薪酬和奖励制度得到合理安排。
此外，人力资源总监还需要具备先进的人力资源管理思想和理念，能够灵活应对市场变化和公司发展需求。
他们需要不断探索和尝试新的管理方法和工具，以提高人力资源管理水平，并为企业发展提供更好的支持和保障。
总之，人力资源总监在企业中扮演着非常重要的角色，需要具备战略思维、领导能力、团队协作和创新能力等多方面的核心能力。
只有具备这些能力，人力资源总监才能够有效地推动企业的发展，并为公司创造更多的价值。
2、胜任力模型的重要性胜任力模型在人力资源管理中具有极其重要的作用，它不仅可以帮助公司更准确地识别员工的特点和需求，还可以为招聘、培训、绩效评估等提供有效的依据。
首先，胜任力模型能够清晰地定义岗位的要求和技能，确保公司能够找到具备所需能力的候选人。
通过将胜任力模型与绩效评估相结合，公司可以更客观、公正地评估员工的工作表现，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
胜任力模型的重要性主要体现在以下几个方面：（1）帮助公司准确地筛选候选人。
根据胜任力模型，公司可以明确招聘岗位的核心能力和要求，从而筛选出符合岗位需求的候选人。
这有助于提高招聘效率和准确性，降低因招聘不当而产生的成本和风险。
（2）为培训和发展提供指导。
通过将胜任力模型与员工绩效评估相结合，公司可以发现员工在能力和技能方面的不足，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工的职业发展。
人事部经理岗位通用胜任能力模型一、个性要素及行为特征1、原则性人事管理工作涉及到员工的切身利益。
人事管理工作必须按照有关政策与制度执行，不能有随意性，须按原则行事。
所以人事部经理在人才甄选与配置、薪酬分配与管理、绩效考核与管理、员工福利与管理、员工的档案管理、员工的考察与使用、劳资关系处理与争议等方面，必须严格按照制度和规定办理，不能有任何偏差，更不能由于个人的偏好或个人利益影响人事工作的秉公办理。
2、责任心对人事工作认真负责，诚实可靠，有高度的道德观念，有理智，一丝不苟，有计划，有效率。
3、亲和动机亲和动机是与人建立情感关系的一种动机。
人事部经理需要一定的亲和动机，但不能太高。
亲和动机高的人容易与他人沟通、交流，他们富有同情心，容易接纳他人，减少冲突，避免竞争，有利于合作气氛。
亲和型的领导受下属的拥护，团队合作密切。
但亲和动机过于强烈时可能有负作用，如回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同，忽视个性，甚至息事宁人，放弃原则。
4、自制力在人事管理工作中会经常遇到各种各种的员工，特别是在人事制度改革中可能会影响到部分员工利益，或员工认为某种人事政策所谓的不合理时，需要人事部经理做耐心的解释和思想工作。
如果处理的不好，就可能会引起争议或冲突，产生很坏的影响。
所以，人事部经理需要有较强的自我控制能力。
通常自制力的高的人，自我克制力强，力求控制自己的情绪；耐性，沉着，实际，正直。
5、兴奋性人事干部需要较低的兴奋性。
人事管理岗位的重要特征之一，对岗位任职者的个性要求就是稳重。
在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面。
兴奋性低的人，通常是一个认真的人，喜欢全面地思考问题。
认为别人会将其看成是一位严肃对待生活的人。
节制、自律、严肃、沉默寡言。
二、必备知识1、理论知识与专业知识理论知识与专业知识包括：人力资源开发管理、行政管理、心理学、组织行为学、财务知识、核心产品专业知识、计算机操作知识等。
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。
它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。
这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。
一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。
绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。
很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。
绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。
绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。
绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。
最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。
二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。
最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。
从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。
②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。
三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。
开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。
