下载文档原格式
IT战略规划概述IT战略规划是指组织或企业为实现其业务目标所制定的一系列信息技术规划和决策的过程。
通过IT战略规划，组织能够明确其IT发展的方向，优化IT资源的利用，提高业务的效率和创新能力。
本文将介绍IT战略规划的重要性，主要步骤，以及在实施IT战略规划中的一些关键要素。
重要性随着信息技术的迅速发展和普及，IT战略规划变得至关重要。
以下是IT战略规划的几个重要性：1.业务与信息技术的一体化：IT战略规划可以促使业务和信息技术的紧密结合，确保IT能够更好地支持业务目标的实现。
2.资源的有效管理：IT战略规划可以帮助组织明确其IT资源的需求和利用情况，合理分配资源，并确保其高效和有效地应用在业务需求中。
3.风险管理与安全保障：IT战略规划可以帮助组织识别和管理信息技术面临的风险，并采取相应的安全措施，保障信息系统的稳定和安全性。
4.业务创新与竞争优势：IT战略规划可以为组织提供创新和竞争的技术支持，通过信息技术的创新应用，提升组织的竞争力。
主要步骤IT战略规划一般包括以下主要步骤：1.目标制定与定位：明确组织的IT发展目标，并将其与业务目标和战略定位相结合，确保IT发展与组织整体发展保持一致。
2.环境分析：对内外环境进行综合分析，包括组织内部的资源和能力，外部市场的机会和威胁等。
3.技术评估与需求分析：评估和分析现有技术的优劣势，确定组织的IT需求，包括硬件设备、软件应用、网络基础设施等。
4.策略选择与制定：结合上述分析结果，选择最适合组织发展的IT战略方向，并制定相应的战略实施计划，包括资源投入、时间安排等。
5.实施与监控：按照制定的战略计划，进行IT项目的实施，并设立相应的监控机制，跟踪项目的进展和效果。
6.评估与持续改进：定期评估IT战略的效果，根据评估结果进行调整和改进，确保IT战略与组织发展保持一致。
关键要素在实施IT战略规划中，以下是一些关键要素需要考虑和关注：1.领导支持：IT战略规划需要得到组织高层的支持和重视，确保战略的顺利实施和资源的保障。
IT 系统管理的层次、定位和职能范围
层次：战略层（1T 战略规划），包括1T 战略制定、1T 治理、1T 投资管理。
战术层（1T 系统管理），包括1T 管理流程、组织设计、管理制度、管理工具等。
运作层（1T 技术及运作管理），包括1T 技术管理、服务支持、日常维护等。
定位：传统的1T 部门仅仅是核算中心，只是简单地核算有些预算项目的投入成本；为了提高1T 服务质量和投资效益，使1T 部门从支持角色转为服务角色，从以1T 职能为中心转为以服务中心，从费用分摊的成本中心模式转为责任中心，企业应该依据组织业务的规模和对1T 的依赖程度，将1T 部门定位为成本中心，甚至利润中心。
IT 系统管理职能范围：1T 财务管理、服务级别管理、问题管理、配置及变更管理、能力管理、1T 业务持续性管理等
IT 部门的职责：IT 战略规划、企业应用系统规划、网络及基础设施、数据库管理、人员管理、故障管理、成本计费管理、性能／能力管理、维护管理、安全管理、1T 日常运作、终端用户支持等方面。
（同时也是运作方的系统管理计划内容）。
思考信息技术部门在企业中的定位--唐山运管部李南企业信息化建设是基于信息技术的管理变革，它的建设离不开信息技术部门的推动，信息技术部门组织能力成为企业在新经济时代是否能够保持竞争力的重要保障。
企业信息化离不开信息技术部门的支持，同样，企业信息化也将推动信息技术的成长。
这就带来了一个问题,信息技术部门在邮政企业中应该如何定位呢?在许多企业中，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供足够的支持。
而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。
IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。
因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。
业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。
但这里有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。
给信息技术部门定位,其实就是确定IT 部门应该是作为成本中心还是利润中心？一个恰当而正确的定位是决定信息技术如何为企业提供服务的重要条件。
邮政的传统理念中，一直把信息技术部门作为成本中心，我们坚定的认为信息技术部门就是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。
只有摆好这个位置，IT部门才可以做好投入产出的比较。
让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT 部门的重视，相互配合工作。
在能够完成自身运维任务的同时，尽量压缩自耗成本才是重中之重，逐渐形成了一个怪圈，信息技术员工把自己看成是IT设备产品的维修员。
把省钱放到所有事情的最前列，各种设备、系统能将就就不更新，能凑合就不变革，大家努力依靠节约各种成本来体现信息中心的存在价值。
也就是在企业关注成本的大背景下，信息技术部门忽略了自己是信息化的中心，更多的角色是一个成本中心。
我们都知道关注成本能很好地增加利润，但这却削弱了信息技术部门的领导才能，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致信息技术部门缺乏创新思路及关键对话。
在成本约束下，信息技术部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。
企业IT部门有各种各样的名称，这不重要，重要的是职责、定位和实际上起到的作用。
我的经验是原来规定的部门职责是什么是一回事，企业对部门的真实期望是一回事，你IT部门是否真正履行好相应的职责又是另外一回事，而如何跟随企业的发展去调整部门职责、定位，使部门真正起到甚至超过企业期望的作用才是最重要的。
拿建发集团来做案例，IT部门是我六年前和五个伙伴共同创建的，当时红头文件上定的部门职责是：1、推动公司内部管理信息化，负责内部网络信息系统的建设； 2、负责公司电子商务的应用推广工作； 3、负责公司员工电子商务系统应用的培训； 4、负责网络经济的开发工作；5、负责公司计算机的维修、维护工作。
当时部门有没有可能存续、能否起到上述作用，其实我心里并没有数、领导心里也是打问号的，2000年部门成立当年，除了进行必要的网络基础设施建设外，基本上起到的就是个“电脑维护部”的作用，通过帮助内部IT用户使用电脑、上网来让公司认为你有存在的基本价值；后来做了N个网站和在线交易平台，开始通过自行开发物流业务系统、人力资源系统等逐步让人家明白你们这些人能做网站、开发的软件还好用，可即使是这样，当年公司财务系统更新部门根本插不上手，人家不信任你、不认同你！这就要说IT部门的定位问题，不管你自己说我们搞IT是高科技，可是在企业内，不算极少数IT背景出身的老总，传统企业内部大多数人对IT的认知多数是不到位的，IT部门从定位上讲是帮助企业内部所有用户用好IT，让企业应用好IT工具是其最最本质的定位和使命！在建发这样的多元化投资集团公司，领导视IT部门就是和财务部、审计部、人力部、法律部、总办、投资部一样的职能部门，基本职能定位都是：服务、管理、参谋和公关！只有服务到位了，你对公司的业务和用户需求才能有深刻的理解，你的专业水平够高了，你的管理才能既不越位又不缺位，你提出的建议才能即有水平又符合企业实际，你对内代表集团职能部门、对外代表公司当然有公共的职能了！相比其他职能部门，IT部门其实服务职责权重更大！对内的服务质量和客户满意度其实非常影响IT部门在公司的实际地位！可以说是当年的财务部刺激了我带头推进部门学习财务管理等非IT知识和技能，主张专业IT人员不光要懂IT技术，还要懂业务、要积累行业知识更要有符合企业文化的行为方式，将部门工作重点全部转向内部的IT应用，并且通过后来引进、实施贸易ERP系统，逐步培养起自己懂财务、懂贸易行业业务的实施队伍，后来再逐步介入公司的旅游行业、房地产行业、物流行业，跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统，逐步满足内部用户需求，让公司一步步地提高对IT的认知度，从而认可I T部门的作用和存在价值。
IT行业巨头品牌公司企业愿景使命与战略目标分析经团队讨论，我们一致选择IT行业中的苹果、惠普、联想、索尼、戴尔五大巨头品牌公司进行企业愿景使命与战略目标分析。
这五大公司都有涉及消费类电子、游戏和娱乐这三大核心业务领域，比如PC计算机领域的设计生产销售。
下面我们分别来分析它们的企业愿景使命与战略目标。
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
、战略目标——是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
愿景是人们对未来的憧憬，是渴望实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。
企业愿景是可以唤起人们的一种希望。
企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关系。
企业愿景更具有强大的驱动力。
拥有企业愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。
企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业使命是企业认定的追求境界、发展方向和信念柱石，体现着一个企业崇高的目标和实现目标的执着的信念，是企业理念的重要组成要素之一。
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定。
惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献。
企业目标——利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。
公司的愿景可以集中企业资源、统一意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。
企业使命体现了企业向社会作出的公开承诺，体现了企业的社会责任感，反映企业存在的社会价值。
更为企业的发展指明方向，是企业战略制定的前提，是企业战略的行动基础。
战略目标——企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
联想公司愿景——未来的联想应该是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想使命——为客户的利益而努力创新；创造世界最优秀，最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；最低的总体拥有成本，更高的工作效率。
信息化系统管理模式信息化系统管理是指通过科学的方法和手段，全面有效地管理信息化系统的建设、运行和维护，并不断改进和提升管理水平，以确保信息系统能够有效支撑组织的业务需求和发展。
信息化系统管理模式是指在信息化系统管理过程中形成的一种管理思想、方法和规范，是提高信息系统管理效率和效能的重要手段。
信息化系统管理的重要性信息化系统作为支撑现代企业生产经营的核心基础设施，具有重要的战略意义。
合理高效的信息化系统管理能够帮助企业提高工作效率、降低成本、提升服务质量，进而实现企业的可持续发展。
信息化系统管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.提高管理效率：信息化系统管理可以帮助企业实现信息资源的共享和集成，降低管理成本，提高管理效率。
2.提升信息系统安全性：信息化系统管理可以确保信息系统的安全性，避免信息泄露和损害，保障企业信息资产的安全。
3.优化业务流程：信息化系统管理可以优化企业的业务流程，提高业务运作效率，提升客户满意度。
4.支持决策管理：信息化系统管理可以提供及时、准确的数据信息，为企业决策提供支持，促进企业决策的科学化和精细化。
信息化系统管理模式的分类信息化系统管理模式根据管理理念、方法和流程的不同，可以分为不同的类型。
常见的信息化系统管理模式包括：传统的IT管理模式、IT服务管理（ITSM）模式、信息技术基础设施图（ITIL）模式、敏捷管理模式等。
不同的管理模式适用于不同企业的管理需求和发展阶段，企业可以根据实际情况选择最适合自己的管理模式。
传统的IT管理模式传统的IT管理模式注重硬件设备、系统软件的维护和支持，以解决技术问题为主要目标。
这种管理模式注重技术方面的管理，重视硬件设备的运维和系统软件的更新维护，比较注重技术支持和技术规范的制定。
IT服务管理（ITSM）模式IT服务管理（ITSM）模式是一种以服务为导向的管理模式，注重以用户需求为中心，实现IT服务高效交付和管理。
ITSM模式将IT视为企业的一项重要服务，通过建立服务水平协议（SLA）、实施运维管理、进行持续改进等手段，来提高IT服务的质量和效率。
企业IT定位、IT组织架构及IT制度和流程一、IT定位IT是信息技术（Information Technology）的缩写，因其使用的目的、范围、层次不同而有着不同的理解。
而在文所讨论的IT，则是特指企业内部的IT 部门，并不是泛指的IT行业。
在企业发展的不同阶段，企业内部的IT组织的作用和定位是不同的。
而且，由于企业的行业不同、规模不同以及管理理念的不同，IT组织也存在着巨大的差异。
正是因为其中的差异，IT管理中就存在各式各样的问题。
1.1IT困惑无论公司的行业和组织，也无论IT的组织大小，在管理中，我们可能或多或少碰到过类似的问题：1）IT就是修修电脑，弄弄网络；2）用户问题频发，IT人员应接不暇，用户满意度差；3）业务需求总是改来改去，不同部门需求冲突无人决策；4）流程制度尚未明确，IT系统早已被修改得面目全非，却被用户抱怨IT规则不对；5）数据不一致却找不到对应的人，IT为业务常常改数据；6）IT预算紧张，用户要求很高；7）安全和效率冲突，用户抱怨安全管控策略太严；8）……无论是作为IT部门的管理者，还是IT部门的员工们，或多或少感到些许失落和尴尬。
我们经常产生疑问，是不是IT组织的问题都是如此呢？1.2IT现状在IT组织的发展过程中，上面的问题可能在不同的公司都以类似的问题方式存在过。
但随着公司的发展和需要，以及IT管理的进步，在不同的公司，却呈现着不同的IT现状。
1.2.1IT作为基础支撑部门初现在公司创建之初，大部分公司的IT要求只是需要服务器和基础网络，此时大部分的企业会让某个员工兼职做IT。
随着公司各个部门逐渐完善，内部分工逐渐明确，此时IT组织会作为一个基础支撑部门存在。
IT的职责基本上是负责IT的基础架构，主要包括基础网络、服务器存储、邮件系统等。
公司出台少量的内部管理制度后，就会存在审批或财务等要求，IT部门会导入OA或ERP系统，甚至有的公司是财务部门负责导入ERP系统。
企业信息部门的定位是什么？企业信息部门的定位是什么？信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。
在某政府机构的IT规划中，信息部门主管张磊对此就深有感触。
一般来说，信息部门的工作都比较琐碎。
谁的电脑出问题了，找信息部门;谁的操作系统或者某个软件不能启动了，找信息部门;甚至有时候只是因为电脑的电源没有接上而导致无法开机了，也找信息部门。
很多IT人员的大部分时间都在这些琐碎事务上疲于奔命。
而在政府机构，IT人员同其它部门员工同属公务员。
因此，IT人员对于业务部门的“使唤”心怀不满，有时候就干脆不予理睬。
对此，业务人员也是怨声载道，认为IT部门不仅没能为组织创造什么直接价值，对业务的支持还很不到位。
这样一来，每次部门之间开协调会时，信息部门与业务部门之间相互抱怨，这就加重了双方协调的难度。
在信息部门想要了解的IT需求时，业务部门也不予很好的配合，使得机构的信息化工作一直停滞不前。
张磊上任后，做的第一件事就是明确本部门的定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。
这里的定位有两层含义：一是为其它部门提供支持和服务，二是创造价值。
首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。
因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在;同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。
在明确自身的定位之后，张磊所领导的信息部门的人员终于改变了以往的心态，改善了对业务部门的服务，从而缓和了信息部门同其它部门之间的关系，为后来信息化建设的顺利开展打下了基础。
因此，信息部门首先就要明确自身存在的原因和目的，才能改善同其它部门之间的关系，并体现自身的价值所在。
摘要：在企业发展的不同阶段，IT组织的作用和地位是不一样的，而且不同规模、行业的IT组织的境遇也有着巨大差异，本文就非IT类企业内部的信息化管理组织机构的定位和作用做出阐述。
企业信息化建设是基于信息技术的管理变革，它的建设离不开企业IT组织的推动，企业IT组织的能力成为企业在新经济时代是否能够保持竞争力的重要保障。
企业信息化离不开IT组织的支持，同样，企业信息化也将推动IT组织的成长。
一、企业设立IT组织的必要性企业信息化使信息继资金、人力、物资这三种企业重要的资源之后，成为企业又一种重要的资源类型。
和资金、人力、物资资源一样，信息资源也需要加强管理，发挥作用，防止流失和浪费，因此，必须在企业中设立IT组织进行管理，配置相应的人员并通过制定相应的规范和制度明确IT组织的职能和作用。
企业信息化发展过程中，企业的IT组织担负着与整个企业信息化建设有关的很多职责，企业IT组织的建设影响着企业IT战略的发展方向，IT组织的合理设置和调整是企业信息化成功的关键。
美国加州大学黄硕豪教授曾经就IT部门的组织结构说：“IT部门的组织结构是整个IT工作的日常运作和战略规划中起着重要作用的一环，它的合理与否直接影响着企业IT战略的发展，IT部门的组织结构对IT的影响远远大于我们所说的硬件、软件等。
不仅如此，IT部门的组织结构对于我们正确的分析和判断自己企业IT工作的现状，并依次合理的把握IT的战略发展方向也是有非常重要的意义。
”二、企业IT组织的现状在企业发展的不同阶段，IT组织的作用和地位是不一样的，而且不同规模、行业的IT 组织的境遇也有着巨大差异。
目前国内的部分企业随着规模的扩大，管理链条的延伸，企业信息化作为战略决策的一部分关系到企业的长期发展，信息化管理职得到了加强，企业给与了IT部门高度的重视，IT部门在流程建设与重建方面有了更多的授权，从而起到了某些战略层面的作用。
近几年，有一部分大型企业建立了以CIO为核心的企业信息化管理体制。
但总体上看，企业管理层对IT不够重视的现象还是普遍存在的，造成很多企业IT组织的定位不清晰、作用不明显。
目前，各企业中负责信息化建设的部门，有的是企业战略部、企业规划部或企业发展部；有的则是单独设置信息中心，成为一个技术部门；有的将上述业务并入行政或财务部门管理，有的归口到科研部门等等。
还有一些企业对IT部门的认识，还停留在后勤服务阶段，表现是其IT部门往往只有几名熟悉电脑技术、负责企业内计算机装配和网络维护的员工，仅仅是作为简单的“计算机系统维护部”，徘徊在企业的边缘。
现在各企业的信息管理职能部门往往是建立于企业发展的不同时期，有很多企业没有独立的IT组织，相应的职能隶属于不同的部门，没有形成一个整体的信息管理组织。
这些部门的存在其实只是体现了企业在发展的不同时期对于IT组织架构的某一个方面的需求，而没有从企业的长远发展来设置一个专门的IT组织。
三、从企业信息化发展看企业IT组织的发展历程信息化建设是一个长期的过程，使得企业的IT组织成为一个动态的、不断变迁的组织。
在企业和社会发展的不同阶段，IT组织的作用和地位是不一样的。
在企业信息化发展的过程中，企业信息化管理组织机构的演变是与信息化管理职能的逐步加强相伴随的，信息化管理部门在企业中的地位及其重要性总体上也是呈现逐渐上升的态势。
企业IT组织的发展主要经历了以下三个阶段：(一)信息技术简单应用时期的单纯信息技术管理阶段在企业信息技术应用初期，信息技术定位于基础技术，一般只设置信息中心或计算中心，其部门负责人是企业的中层管理人员，往往隶属于研发、技术或财务部门。
在这个阶段企业的信息化主要是一些技术的直接应用，如财务电算化、办公打字、计算机辅助设计等，没有对管理产生冲击。
在这个阶段，信息化的管理主要局限于信息技术的管理，如软硬件维护、技术培训、系统实施等。
由于属于单纯的信息技术管理，企业没有独立的部门进行信息化的管理，有的企业设立了计算室或规模更大的计算中心和信息中心，但职能只是技术支持，没有管理的职能。
(二)信息技术广泛应用时期的初步信息化管理阶段信息技术在企业中大量应用，如MIS、OA、ERP、CRM、SCM等各种信息系统的建设，企业内以部门为单元甚至是跨部门进行信息化建设，各种业务系统和管理信息系统为提高企业的生产经营效益和管理水平，提升企业的核心竞争力发挥了重要作用。
这个阶段的信息化管理主要是在信息化建设中进行系统规划、选型、人员培训、网络建设，数据库建设、辅助管理和决策等方面。
在这个阶段，企业出现了具有一定管理职能的信息中心等专职机构，但也只是从属于其他部门，根据企业文化、管理模式和机构设置的不同，有的隶属于行政管理部门，有的隶属于财务部门，有的隶属于科研技术部门，其职能也没有清晰的定义。
当企业把信息技术作为商业竞争的重要武器时，IT管理者可能会向企业的业务领导汇报工作；如果IT只是定位于行政管理的支持工具时，IT管理者则通过财务或行政管理部门报告工作。
(三)企业信息技术深入应用时期的信息化战略管理阶段企业信息化应用达到一定的广度和深度后，基于部门或某个局部的信息化管理已不能适应企业的需要，信息化管理就上升为信息化战略管理，主要是对企业的基础设施、信息系统、信息化人员等信息化资源进行全面整合，协调各部门的信息化建设，从整体上推动企业的信息化工作，为企业的经营战略目标服务。
在这个阶段，当企业的信息化战略进入到企业经营战略后，企业的信息化提高到战略层面，从战略规划、实施到运营保障，都有了系统的指导思想，并与企业的管理紧密结合在一起。
在这一阶段企业建立起从上到下的信息化管理组织机构，出现了以ClO为核心的信息化管理体制，并且成为企业信息化管理职能能够得到履行的基本保障。
在企业信息化的不同时期，企业信息化管理的人员结构也是在不断变化的，而且呈现出从单纯的技术人员向技术和管理的复合型人员发展的规律性。
从IT管理层面来看，随着企业信息化的发展，企业的IT组织不仅要考虑技术方面的问题，还要考虑管理方面的问题，IT组织中既要有技术人员，也要有管理人员。
这样就要求IT人员应该成为集管理与IT技术于一体的复合型人才，成为是能够理解企业管理、能够与企业各个层面人员进行沟通的IT人才。
四、企业IT组织的职能和作用企业信息化发展的不同阶段，IT组织的信息化管理职能是不同的。
从企业信息化的发展过程看，信息化管理职能在初期主要是对企业中各部门计算机等信息设备进行维护，当业务部门建立应用系统后，信息化管理职能发展到应用系统的规划、建设和维护等方面。
随着信息技术对企业的影响日益深远，信息化提升到企业战略高度时，信息化管理也从原来的以信息系统为中心的信息技术管理转变为以应用信息技术支持企业战略目标为中心的信息战略管理行为。
在当前企业信息化建设中，企业信息化管理主要分以下几个层次。
(一)以企业的战略目标为指导，发挥信息化对企业战略的支撑作用指的是决策层的信息化管理。
主要职能是制定信息化战略，整合企业信息资源，确保信息化战略与企业经营战略的一致性，此外还应该包括信息化建设方案、信息化管理制度的制定与实施，信息化人才的培训与管理、企业的业务流程重组等。
(二)在信息化总体规划的指导下建设信息化基础设施和应用系统，为企业提供信息化的技术保障指的是业务层的信息化管理，主要职能有：(1)信息系统的规划设计：按照企业经营的需求，规划设计企业业务经营所需要的基础网络平台、数据库平台和0A、ERP、CRM、SCM、BI、电子商务等信息系统。
(2)信息系统建设和业务流程再造。
按照信息化规划设计方案，建设企业的信息系统，优化企业业务流程并进行业务流程再造。
(3)信息系统管理：制定相应的管理制度，规范企业的流程和信息系统应用，实施有效的IT管理。
(4)信息系统的支持和服务：对企业的信息基础网络的应用系统进行运维管理，为使用人员提供技术和服务，保证系统稳定安全运行。
(5)信息资源管理：收集、整理、存储企业的信息资源，保证其完整有效，为企业各部门和各项业务提供信息，确保企业能够进行及时和科学的决策。
(三)具体的基础性的信息化工作指的是操作层的信息化管理，主要体现在技术层面。
主要职能是完成信息化实施中的信息系统建设、信息处理、系统操作、软硬件维护等。
以上内容是对企业IT组织职能和作用的一个总体概括，由于企业的信息化水平各不相同，有些企业的IT组织只具备了其中的部分职能。
五、企业IT组织的发展趋势随着企业信息化的发展，“管理制度化，制度流程化，流程信息化，信息智能化”、“企业管理行为的最终支撑者是信息化与智能化”、“信息技术的深入应用能促使企业管理体制完善、流程管控优化”等先进的管理理念在企业决策层中将被广泛认同，企业IT组织也将被赋予更多的职能和更大的权力，成为一个直属于企业最高领导者的组织，实现从技术服务型组织向战略管理型组织的转变。
(一)企业信息化建设要有长期的、独立的IT组织企业信息化是一项复杂的系统工程，要有一个长期的、独立的组织机构负责管理和推进工作。
企业IT部门除负责企业信息化建设外，还要把企业变革和信息化建设结合起来，协调解决企业生产经营活动各环节数据、信息标准化、工作流程标准化、企业内部统一协调的网络建设标准方案。
如果没有专门的IT部门，仅靠具体职能部门是很难协调和解决的。
从长期来看，IT部门也不应该是企业中其他部门的附属机构，而应该是与各职能部门具有同等地位的信息化管理机构。
(二)IT组织将逐渐由技术保障部门演变为战略资源部门随着信息技术在企业的广泛应用，信息化对于企业业务的重要性不断提高，使得IT与企业管理的结合日益紧密，企业必将赋予IT组织更多的职能和更大的权力，让其参与到企业决策和业务流程的组织中，企业的IT组织也将逐渐由一个IT技术部门，或者企业的支持保障部门，演变为贯穿企业管理全过程的战略资源部门。
并且IT组织的管理者也从单纯的信息技术管理向信息战略管理转变，其地位级别也会逐步上升。
如果你是全球某家大型企业的首席信息官，你会敏锐地察觉到，由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其它方面，IT部门将不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部业务。
本身更像是一个业务部门，而非单纯的支持职能。
不仅角色在发生变化，IT部门的结构也在不断变化。
波士顿咨询公司(BCG)认为，由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务，IT部门更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。
因此，IT部门将致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。
(三)IT部门将会变成企业的流程管理者，实现IT与业务的真正融合流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，很多企业缺乏一个统一的流程管理部门，对企业的流程进行管理，对跨部门流程的持续优化进行推动。
