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宣传部一、组织职能和结构1.分四个组（室），厂电视台4人，主要搞厂内新闻、大型活动的录播；有限电视维护室3人，还有一人调到厂办，去年年初就去了，厂报2人（星火通讯），党校2人（厂内干部培训，入党积极分子培训，省委党校、中央党校的函授），办公室1人。
2.大型活动录播：工作量很大，还有就是以前我们的老厂长（总工）亲自抓军品科研，我们的工作配合军品科研搞一些多媒体的片子给上面汇报。
3.有限电视这块负责全厂有限电视的维护和新楼房新用户的安装，我们的有限电视归太原市有限电视台管，我们负责日常安装、维护、收视费的收缴，现在准备改造光缆。
4.厂报（星火通讯），以前是一月二期，从去年11月由1月2期改为1月3期（旬刊），一要扩版，二要扩大发行面，从国防科工委、总装、集团公司、省国防科工办、省里等40多个单位都要寄发，改变厂里给外面造成的形象。
5.党校近几年培训任务不是太大，所以主要精力放在厂内的形势宣传教育，每月搞一次职工动态分析、形势宣传教育，入党积极分子培训、中干培训都是党校负责承担的，他们还负责党校举办的函授班，但不是主体工作。
6.办公室既负责内勤、又负责工资、女工等工作。
二、员工情况1.我们部门40岁以下的就5人，三个35－37，一个35岁以下，40－50岁3个，其余都是50岁以上，整个队伍比较老化，2.考核：从前年开始实行岗位绩效工资，采取百分考核制，相关部门互相打分，按分数扣相应工资，每月考核一次。
各单位把每月工作小结和下月工作计划报给主管领导，其他部门对我们进行打分。
三、问题发现1.在宣传处考核激励的办法有时候未必能够执行，为什么？2.许厂长提出单独成立军品和民品公司3.过去为了完成军品任务，不计成本，造成了公司的亏损4.可否考虑和风雷机械厂的资源整合5.科研力量不足，人才流失严重6.后勤管理应该社会化，这样可以为公司减少几百万的支出7.不重视市场调研和营销。
研发中心很少搞市场调研，而原来的销售处划归电力公司后总厂就无销售处了。
制造分厂厂长访谈分厂情况介绍：ρ2003年2月26日组建，将成品生产和包装车间合成水泥制造粉厂，以熟料库为界与熟料分厂分开。
根据工艺流程更顺。
水泥产品的复合型、季节性的现状。
过去计划经济时期包装车间和销售公司在一起，市场经济日最高1.2吨，2000年9月到包装车间的检修设备，2001年初，2001年包装车间生产顺利。
2001年散装水泥大道100吨，环保的要求，2001年对散装设备进行改造，能装50吨散装车，2002年生产151万吨。
ρ1200吨为一个批号进行取样检验，汇报关系：ρ直接上级生产副总刘总，管理职能部门：安全生产部、技术管理部、人力资源部ρ内部用人权，奖金二次分配由分厂的班子讨论科室：ρ厂长、副书记兼副厂长、2厂长助理。
ρ5个工段：水泥工段82人（水泥加工制造）、辅助工段42人（辅助材料的加工、石膏粉碎、矿渣烘干、压缩空气给熟料和制造分厂）、袋装工段186人（装袋、打印）、散装工段32人（火车、汽车水泥散装）、维修29人（机器设备的维护小修）。
ρ技术组：2机械工程师、2电气工程师、1个PC工程师、，材料计划、委外联络验收等。
2个安全员、1劳资员、1成本员。
人员素质：ρ农民工210人。
主要是包装ρ水泥工段操作员8人，文化水平高一点、中专以上等。
主机岗位12个9级岗位中专文凭5个ρ5个工程师、4个助工、5个技术员。
ρ岗位资格规定：9000体系要求，入职条件ρ散装工作，根据销售淡旺季工作时间调整。
3班3运转，一班9人，一般早8：-晚12：00，ρ袋装、水泥、辅助工段都4班3运转，袋装一班35人。
水泥一班14、15人，辅助工段ρ人力的调配，调度，人员跨工段调配由分厂决定，工段内调配，以工段长提出，分厂报把关，同意后工段长调换。
工段长短调整，由分厂提以，人力资源部来决定。
ρ职能和流程：ρ计划：生产计划受销售部的直接影响，安全生产部给分厂下达生产计划，根据销售部要求开散装、袋装生产。
每天会议，各工段长、生产设备的问题。
访谈记录范文访谈记录总结组织结构1(部门设置公司内部各部门的设置是一种历史的变迁，目前有13个部门，但这13个部门不是处于同一个层级上。
形成这一分层面管理的特点是受公司发展趋势的影响，有些部门由于人员能力和规模不够，只能暂时挂在大的部门之下，以发挥彼此之间的协同作用。
系统集成部和软件工程部是由原来的技术部分立而来的，96年，又在市场营销部的下面成立了采供部与储运部。
采供部朱江:2001年8月委派做采供部经理。
希望在采购上可以做到统一接口，同时将渠道管理纳入工作重点。
但仍兼有市场部项目经理任务，感觉这样定位不太准确，工种较多，且职责不明确，没有任何成文的规定，两部分工作暂无冲突:去年采供工作占70%-80%，现在市场工作占70%。
但目前1对所划分的学校行业投入较少，原因主要在于国内学校资质还不到，只有个别关系比较好的项目可以去做，到现在尚无项目签订。
自己认为目前工作重点及主要精力在省市联采购办方面，其次是供应商的信息来源，渠道建设。
申总:目前还是应该把采供部强化成为独立部门。
但是比较缺乏专业人员，既是对市场理解有一定的高度，还要精通IT技术，对各家公司的报价，最新的产品与技术都有所了解。
由于缺乏这样的人选，很多职能不可避免的让市场部来承担。
短期要增强采供部的这个人的能力还不是很容易。
客户服务部所谓的客户服务部，其实就是市场部的一个秘书负责接电话，公司买了3个手卡，软件、工程、客服各一个。
首先电话辨别客户问题，先进行记录，再协调相关部门去解决，然后还要负责追踪，以判断是否需要公司资源介入，不能解决的问题及时向上汇报，等问题解决后需记录存档，工程结束后，客户意见的反馈调查，对市场、工程、软件部门的满意程度(一般是找客户中3个不同的人进行问卷调查，以获得真实信息)，再依据技术人员所反馈的服务质量，同时调查客户的反馈，定期分析。
陆黎泳:我这里的工作主要分为两部分:订货与售有后服务，这里的售后服务主要是硬件设备的维修上。
第1篇一、访谈背景随着我国经济的快速发展，企业对人力资源的需求日益增长。
为了更好地了解企业员工的工作状态、职业发展需求和心理健康状况，我们于2023年X月对某知名企业进行了深入的访谈调研。
本次访谈旨在通过了解企业员工的真实想法和需求，为企业提供有针对性的建议和解决方案。
二、访谈对象本次访谈对象为某知名企业的员工，包括不同岗位、不同年龄段、不同性别的员工。
访谈过程中，共收集了30份有效访谈记录。
三、访谈内容1. 工作状态（1）工作压力：大部分员工表示工作压力较大，主要来源于工作强度、工作量和工作节奏。
其中，生产一线员工压力最大，其次是销售、市场等部门。
（2）工作满意度：员工对工作的满意度普遍较高，认为企业提供的薪资待遇、福利保障和职业发展机会较为合理。
（3）工作与生活平衡：部分员工反映工作时间较长，加班现象较为普遍，导致工作与生活平衡出现问题。
2. 职业发展（1）晋升机会：员工普遍认为企业提供的晋升机会较多，但竞争激烈，晋升通道较为狭窄。
（2）培训与发展：员工对企业的培训和发展机会表示认可，但认为培训内容与实际工作需求存在一定差距。
（3）职业规划：大部分员工有明确的职业规划，但部分员工表示企业对员工的职业规划关注不足。
3. 心理健康（1）心理健康状况：大部分员工表示心理健康状况良好，但部分员工存在焦虑、抑郁等心理问题。
（2）心理支持：员工普遍认为企业对员工的心理健康关注不足，缺乏有效的心理支持体系。
（3）压力应对：员工在面对压力时，主要通过调整心态、寻求同事帮助等方式应对。
四、访谈结论1. 企业员工工作压力较大，工作与生活平衡问题较为突出。
2. 企业提供的晋升机会和培训发展机会较为丰富，但部分员工认为晋升通道狭窄，培训内容与实际工作需求存在差距。
3. 企业员工心理健康状况普遍良好，但缺乏有效的心理支持体系。
五、建议1. 企业应关注员工的工作与生活平衡，合理安排工作时间，降低员工压力。
2. 企业应拓宽晋升通道，为员工提供更多晋升机会，同时加强培训，提高员工综合素质。
厂商访问及渠道成员访谈汇总记录表（例）
1、对于调查访谈汇总，应严格按照主持人分配采访数量进行，如在项目进程中有问题，项目成员应及时与主持人协商后，告之客户，
2、主持人在调查阶段，应每日对采访汇总记录进行审查核实，并对采访中出现的问题与项目成员进行及时沟通。
3、主持人根据项目成员实际采访数量进行填写，并对实际采访质量进行公平打分，分数有高到低（5-1分），并对低于3分者进行说明
厂商采访样本数量 （项目策划书要求）
厂商访问样本量渠道成员采访调查实际采访量
CISCO16
3COM16
LUCENT14
D-LINK13
BREEZECOM14
Nokia11
TOTAL624
用户采访样本数量 （项目策划书要求）
用户类别访问样本量备注实际采访量
类别一5IT企业
类别二5仓储企业
类别三5会展中心
类别四5金融业
类别五5教育行业
其他类别5政府公安、媒体行业、石油行业
TOTAL30
应及时与主持人协商后，告之客户，得到同意后，方可改变项目调查对象。
进行及时沟通。
（5-1分），并对低于3分者进行说明。
实际采访质量访谈负责人
黄、冯
黄、冯
张、石
张、石
张、石
黄、冯
实际采访质量负责人
黄、冯
黄、冯
黄、冯
张、石
张、石
张、石
张、石。
某分公司访谈笔录(doc 1页)渭南分公司访谈笔录被访谈人：王厂长访谈人：刘晓彬、周弋时间：2000年9月22日下午●简介1.塑料炼油厂（原北恒化工）由一湖北老板建设，后来出了大事故，西北实业购入。
另上了一套设备、原北恒的设备没有用2.今年7月15日开始正式生产；刚刚解决连续化生产问题；设备工艺正在进一步改善3.目前产量20吨油/月（柴油2/3{0#}汽油1/3{70#}）；设备最高产能30吨/月4.全厂总人数34人；设有办公室（综合管理部）{后勤3人、保安5人共10人}、生产技术部{调度、技术总工、化验工程师3人}——公司行政部招聘；其他工人分公司招聘（主要来自渭南四周农村）5.目前西北实业尚不对渭南分公司进行考核●员工1.新手岗前培训1周{安全、生产工艺流程等}；从新手到熟练只需1个月2.员工流动率：较高。
平均每人呆3个月3.工资：试用期300元、满试用期后400元；后勤保卫600元左右；技术人员800-1000元；厂长1200元●生产成本1.总成本约3200元/吨油{柴油售价3000-3100/吨；3500-3660/吨}2.成本结构：废塑料1375元/吨油{目前市场塑料价260元/吨；厂内由于从北恒购进时以550元/吨购进，所以以550价计成本}；机油540元/吨油；工资1000元/吨油；煤200元/吨油；还有折旧、水电等3.出油率50%持平（日本出油率90%以上，一般发达国家也在70%以上。
主要由于垃圾分类、塑料干净，同时也有好的设备技术）●工作关系1.目前销售顺带在当地做2.其他管理问题需支出例外费用或取得销售权等，向企管部报计划、企管部审批、副总审批、财务部放款、到供销公司3.与总公司沟通：例会；与技术开发部人员探讨；向企管部提建议。
{认为沟通渠道比较畅通}●质量问题1.原料干净度不够——计划上摇筛除尘2.萃取酸洗、碱洗时由于工人素质往往会出现计算错误3.废机油质量（含胶量过大）；延长反应时间、影响油质量4.工艺方法需改进●建议1.自由度不够，请示汇报中有时失去机会。
员工访谈记录一、访谈结果内容概要（一）发展战略方面✧近几年公司发展缓慢。
98年以前，公司发展速度很快，亿和、茂森、艺晶等竞争对手已经超过金德。
✧影响公司发展的因素有：（1）租金、成本、保险不断提高；（2）环保、消防、劳动用工要求提高，企业要对社会和谐负责，承担更多的责任；（3）税收方面享受国民待遇，纸品退税取消了、钢铁退税减少了，增加了企业的营运成本。
✧公司的投资较少，这几年没有较大的设备投入。
✧公司发展目标不明确，没有长远的、中期的发展目标。
✧高层对发展的理解与方向不统一、不一致。
✧相对竞争对手而言，金德在产品毛利率、品质控制有一定优势，但在生产规模、客户服务、人员管理方面存在一定劣势。
✧不少员工对公司的发展前景不看好。
（二）绩效考核和薪酬激励方面✧公司基本还未开展绩效考核，只有非正式地上司对下级员工工作的一些评价，薪酬未与绩效挂钩。
✧员工近年薪酬没有上升，公司的薪酬改革让部分员工感觉实际的薪酬水平在下降，对薪酬感觉不满意。
✧薪酬在新老员工之间、特殊工种与普通工种之间未体现差距，部分员工心理不平衡。
（三）企业文化方面✧公司员工士气较低，员工普遍积极性、主动性普遍不够。
✧不少干部不敢承担责任，遇到问题一般是相互推诿责任。
✧公司许多部门的本位主义较强，在跨部门的协调、沟通方面都存在问题。
✧员工在公司中没有感觉到主人的地位，归属感不强，过一天算一天。
✧部分部门领导对员工的意见不是很尊重。
✧香港人与大陆人之间存在一定的文化冲突。
（四）其它管理方面✧生产交期的问题比较多。
✧公司人员流失较严重，影响公司生产效率与品质。
✧管理制度与流程比较多，存在重复与矛盾，没办法执行。
✧部分员工认为公司产品品质存在过剩问题，增加了公司生产成本。
✧产品生产设计图纸、模具制造有时出现问题，影响到生产。
✧公司部门职责、岗位职责有是很明确，导致有些工作责任难以界定。
二、访谈记录访谈对象：熊春敏，业务部副经理时间：11月20日下午1：00－3：00地点：金德办公楼三楼会议室主要内容：⏹主要负责产品销售、业务拓展、客户管理⏹公司的营业收有多少？今年3.5亿港元左右，感觉近几年增长缓慢，在98年以前增长快得多。
郑州路桥项目访谈提纲一、高层访谈提纲1．个人的奋斗历程2．集团的发展历程是怎样的？3．集团的发展战略是怎样的？主要业务的竞争能力如何？主要业务的发展前景如何？哪些业务在发展过程中遇到的困难和阻力较大？4．您认为集团发展至今取得成功的关键因素是什么？5．您怎样看集团的发展历程中的机遇与挑战，在未来的发展过程中集团面临的新的机遇与挑战是什么？6．在您看来，集团在资源与能力方面有哪些优势和不足？您认为集团的核心竞争力体现在哪些方面？7．您认为目前制约公司发展的主要因素是什么？8．集团目前发展中最主要的管理问题是什么？您希望本次我们咨询主要解决什么问题？9．您认为成立集团公司以后，集团总部对子公司有哪些管理和控制措施？还存在哪些问题？您希望通过建立母子公司管理控制体系达到什么样的效果？10．目前集团公司的组织机构设计是否合理，是否存在职能重叠和真空现象？主要职能发挥得如何？11．集团对于子公司的战略规划方面如何管理和控制？存在哪些问题？12．集团目前在对子公司经营者的激励措施是怎样的？还存在哪些问题？13．集团目前在对子公司的财务管理方面措施有哪些？主要存在哪些问题？14．集团目前对子公司的信息控制措施有哪些？还存在哪些问题？15．您怎样评价集团目前的企业文化，企业文化在公司的发展中起到了怎样的作用，今后是否要有所改变？16．对于本次咨询的期望与建议是什么？二、中层访谈提纲1．本部门在集团组织机构中的定位与职责是什么？2．本部门的主要岗位与人员配备是怎样的？3．本部门的主要业务流程是怎样的？4．部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？5．哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？6．本部门与其他哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何协调与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？7．本部门与下属企业之间存在哪些业务关系，工作流程是怎样的？管理控制效果如何？还存在哪些问题？8．您对本部门的组织机构设置及集团公司的组织机构设置有何意见与建议？9．本部门管理中存在的主要问题是什么？出现这些问题的原因是什么？本部门发展中有哪些障碍？10．本部门员工与上级之间沟通是否通畅？人力资源问题1．集团是否有人力资源规划？是如何制定的，谁制定? （有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定）2．现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）?3．人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何? 4．近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？5．各部门人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？6．招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法：高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头、关系推荐?（有无不公正现象）7．招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员?是否有对招聘工作的考核及反馈？8．是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？9．集团有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）10．有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？11．集团有无培训工作的评价、反馈制度和手段？12．你认为各级员工的培训有必要增加吗？对集团的发展有多大的影响？13．集团现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？14．管理人员任用的标准是什么？15．晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？）16．有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？17．对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）18．不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？19．考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效？20．对研发、销售、职能、生产部门的考核办法效果如何？其中对中高管理层的考核效果如何？21．考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？22．考核结果如何反馈？考核结果如何使用？（与薪酬及晋升挂钩的情况）23．员工对考核的反映，满意与公平？24．您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其它同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为本人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何、高或低，与谁比较？25．对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？26．劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？27．（社会保障办理情况，养老、失业、医疗险、住户公积金是否都参加？新员工是否同样办理？）28．（公司还有哪些福利）公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？财务管理问题1．集团公司的财务管理组织机构情况？2．集团公司和下属公司的财务人员构成情况？3．集团公司目前执行的财务管理制度以及执行情况？是否执行统一的管理制度？4．财务决策的权力结构是哪一种情况？（集团直接决策、子公司等提出方案报请集团审批、子公司自行决策后报集团备案、子公司完全独立决策无需抱总部备案）5．集团有哪些主要的财务管理制度？会计核算及会计基础工作1．集团的会计核算是如何组织的？有无统一的规范？有哪些主要的会计政策，各单位执行得如何？集团公司执行会计制度情况？2．集团公司财务报告制度是如何规定的？3．集团是否以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一套明晰的、可操作性的信息报告规范？4．集团公司的会计档案是如何管理的？资金管理1．集团公司的资金管理情况怎样，怎样进行资金调度，是否有统一的财务结算中心？2．集团是否进行3．资金运转的效率性如何？预算管理1．集团总部及各子公司何时实行预算管理制度？实行效果如何？2．预算的编制流程是怎样的？3．预算管理中出现了怎样的问题，有哪些难点？资产管理1．集团公司对子公司和孙公司的固定资产投资管理情况？2．集团公司的流动资产管理情况，如存货管理、应收帐款管理、长期投资管理等？内部审计及财务分析1．集团公司财务审核和内部审计情况，在以往稽核中发现财务管理存在哪些问题？2．集团公司的财务分析系统如何，是否能够为集团决策提供有效支持？三、子公司访谈提纲1.个人的奋斗历程2.公司的发展历程是怎样的？3.公司的发展战略是怎样的？主要业务的竞争能力如何？主要业务的发展前景如何？4.您认为公司发展至今取得成功的关键因素是什么？在今后的发展过程中哪些因素给企业带来困难和阻力？哪些因素制约了公司的发展？5.公司的组织结构是怎样的？各部门如何分工？6.您认为公司现有资源与能力（人力、组织、财务、无形）方面优势在哪里？劣势在哪里？7.集团对公司的战略规划方面如何管理和控制？存在哪些问题？8.公司的重大事项（如战略、投资、融资、重大合同签订、重大资产的购买与处置、开设子分公司等事项）的决策权限如何界定？9.目前集团对公司如何进行考核？考核指标是什么？您认为应该对公司如何考核？考核指标应该如何设定？10.集团对公司的财务控制措施有哪些？存在哪些问题？11.目前公司需要向集团上报哪些信息？12.您认为集团公司对本公司应该能提供哪些方面的提供支持和服务？13.对于本次咨询的期望与建议是什么？美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
访谈内容总结
情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了
11.如此情深，却难以启齿。
其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见
13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。
想念我的时候，不要忘记我也在想念你
16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一
个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅
18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过
19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过。
访谈记录整理
访谈记录整理是对访谈过程中所获取的信息进行归纳、整理和分析的过程。
为了确保访谈效果和提高整理效率，可以采用以下方法：
1. 听录音或观看视频：在访谈过程中，可以通过录音或录像的方式记录访谈内容。
整理时，仔细聆听录音或观看视频，将访谈内容分段，逐一梳理。
2. 整理笔记：访谈过程中，参与者可以根据访谈主题和问题，记录关键信息、观点和陈述。
整理笔记时，要确保内容准确无误，重点突出。
3. 归类整理：将访谈内容进行归类整理，例如将访谈对象的观点、态度、经验等分别归纳整理，以便后续分析。
4. 分析总结：在整理访谈内容的基础上，进行深入分析，挖掘访谈对象背后的需求、问题和建议。
同时，对访谈结果进行总结，形成清晰的分析报告。
5. 撰写访谈报告：根据访谈记录和分析结果，撰写访谈报告。
报告应包括访谈背景、目的、过程、结果和分析等内容。
6. 运用专业工具：可以使用专业软件或工具，如思维导图、数据分析软件等，辅助进行访谈记录整理和分析。
7. 定期回顾：在访谈记录整理完成后，定期回顾和检查记录内容，确保信息准确无误。
总之，访谈记录整理是一项重要的工作，需要访谈者具备良好的沟通能力、记录技巧和分析能力。
通过有效的记录整理，可以更好地挖掘访谈价值，为后续的分析和应用提供有力支持。
一、组织结构现2分厂有58人，主要是做锻造，有3个生产组和1个辅助组，3个生产组分别是模锻、自由锻和机动组；辅助组主要负责维修、机加等二、军品和民品只有少量军品，工资基本都能发放，奖金基本发不出来，因为我们受厂里制约，煤气、蒸气和空气都是动力工厂供应，只有他们供应正常，我们才能生产，我们经常是有货干不出来。
我们的设备都是老设备，坏了也就修修，动力设备实在没办法保证正常运行，我们车间的设备也是同样的问题，很多设备都是40－50年代的设备。
可以作些技改，也可以考虑从外面进行解决，但是公司资金紧缺，从我来了就基本没有技改，现在连修也不修了三、问题发现1.人员老化、思想老化、设备老化是工厂的问题根结。
2.动力车间能源浪费是工厂成本的一大问题。
3.平级单位之间的合并会有阻力。
4.分厂和总厂核算并不清晰。
三分厂：一、组织结构我们有110多人，民品科4人（主要负责跑业务、接待、收货、开出门证、开票、下民品计划）、技术科2人（负责开工艺和技术指导，军品和民品的工艺都是技术组开，民品的工艺是技术组做，监督生产工段的技术质量，要对他们进行考核，我们分厂自己定的）、综合科8、9个人，1个劳资，1个安全，1个设备，2个值班的，1个会计，1个出纳，1个材料员，1个工具员，1个厂长和副厂长3个副厂长，1个生产副厂长，1个技术副厂长，1个是生产准备副厂长，还有一个团支部书记兼工会主席（会计、出纳、劳资等）和计调科4人，1个调度，2个收发和报表，1个统计（进行生产安排，安排军品的生产计划），还有四个工段，共50－60人，一工段是大件，二工段是中小件，三工段是白皮件，四工段就是辅助工段（设备维修）。
二、军品和民品我们分厂受厂里煤气的供应影响，而且民品市场也不稳定，所以生产不是很稳定。
而且军品订单也不是稳定的这次退休的就两个，50－55的有20－30人，他们也想提前退休，如果不能退休就办买断。
至于托管他们都在算，看哪个划算。
大部分都想重组。
我48了，退休还早，我们也没有特殊的技术，重组后与工厂共同发展吧。
很多人也担心，万一搞不好，也是不行三分厂有相对良好得机器设备，企业自己经营能力强，接民品能力较强四分厂：一、组织结构科室有生产室8人（有计划和统计1人，生产定额2人、调度1人，材料员2人、搬运工2个（库房管理），下面有库房）、综合室（出纳1人、会计1人、人事劳资1人、秘书1人、技安员1人）、技术室6人、民品室2人（负责办理进出厂的手续，采购材料等，联系业务是我们厂级领导出去），维修工段（3个机修工，4个高车工，2个膜具工，1个工具员，1个辅料员，1个工长）和生产工段60多人（1个是冲压为主，1个是铆焊为主。
）二、军品和民品没有固定产品，等于集体打工，就是揽些活回来进行机加，合作客户相对稳定，比较大的客户没几家，我们分厂还是没有真正走入市场，我们不是从设计部门拿到的产品，都是转手拿到的产品，市场开发工作基本没有开展，原因有很多，我们分厂担负现有军品工作量的1/3，另外1/3的工作量在总装分厂，所以我们军民品的工作协调不畅，再就是分厂开发不具备条件。
我们当时分厂的设计是按工艺设计的，机加能力比较小，加工手段比较弱，工房设计不是标准的铆焊厂，整个设备不配套，大的项目揽回来不能干，小的项目不挣钱。
三、问题发现1.军品占用很多的时间，如何合理安排军品和民品的开发是一个问题，还有就是现在是快吃慢的时代，目前247的动作比较迟缓，机构臃肿，效率低，内外部信息沟通不畅。
我个人认为生产应该反映比较快，要保证生产周期，2.我们分厂的设备大部分是淘汰设备，基本是报废的，所以第一批技术改造的设备投入第一分厂的比较多，而且厂房也比较小，不能满足大规模生产的需求；3.资源浪费严重，现在各分厂独立经营，总厂有技术人员，各分厂也有技术人员，在分厂解决技术问题的人员没有决定权，管理比较乱，比如我们发现了生产问题，如图纸问题，技术人员无修改权利，要通知技术部门、设计部门，只修改一个数字最少就得2－3天，4.各部门协调不畅。
我们现在的设备不能满足生产的需求，需要人工调节，除非换新设备，但是新工人不愿意学，老工人就要退休了，特别是板金工人，不能完全依靠机器。
五分厂一、组织结构现在四个工段，三个独立组和七个科室。
四个工段中三个生产工段，一个辅助工段（修配），三个独立组全是辅助的（机修、工具、勤杂），科室有综合组、技术组、计调组、经营室、民品生产室、民品技术室、民品外协室（采购材料、成品的送货、中间的热处理），现在细分了我发现运作不是太顺了，原先经营室主任可以协调，现在需一家一家的协调。
五分厂在册共214人，在岗164人。
四个工段平均一个工段30个人，一个独立组5人（工具），另一个独立组（机修）12个人，剩下一个独立组1人（勤务组，调货等杂事），三工段人最多（生产炮管）。
民品生产室主要是协调民品生产，跟计调室职责相同。
在军品不饱和的情况下，职责有重复。
计调室现在成了协重的二、军品和民品五分厂在军品上是个关键分厂，做军品的主要零配件，做深孔、07、08附近、助推设备。
民品主要承揽的是零星的东西，近些年主要做小型的石油钻铤，还有就是离心主管管膜，还做了一些钢厂设备上的轴，是钢厂扩建所需的设备，主要是细长轴。
我们分厂以细长轴和深孔见长问题发现1.制度好，但是执行力度不行。
例如，我们有一套质量管理体系，从文件到质量手册、到质保体系，都很好，但是没有办法落实到民品，因为质检人员都是军品的。
2.年轻干部的提拔不是主动的，而是被动的，不是出于对年轻干部的信任，而是出于客观原因，领导的观念没有改变。
六分厂：一、组织结构六分厂在岗职工111人，不在岗的95人，在册的共206人。
目前部门有四个工段、综合室、技术组、计调室、生产室、民品室。
四个工段中一、二、三工段是生产工段（上架、摇架、下架），有56人，第四工段是辅助工段（刀具刃具），有16、17个。
民品室有七个人，1个主任，1个副主任，1个报价员，1个干事，2个技术员，还有1个开出门证。
二、军品和民品3.军品：地炮：上架、下架、摇架；炮助推器；各种军品的备附件。
轮式炮：上架、摇架，炮口火力系统。
4.民品：主要搞精密机床修理，全厂的大修，普通机床修理，现在没有拳头产品，主要是代加工，现在在搞一个项目，煤的成型机。
2003年年100多万，04年200多万，今年厂里给我们定的任务是300多万。
三、问题发现1.2003－2004年总厂任命了大批年轻的中层干部，解决人员老化和断代问题2.军品生产没有严格的执行年计划，而且军品生产过程中时间控制不严格3.没有明确的民品生产，市场开拓能力不够，都是转过几次手的任务，成本计算不准确，成本控制不严格4.由小规模纳税人转为一般纳税人，税费将大量增加，不利用分厂生产5.达到退休年龄必须退休，不能买断6.40－50的员工希望买断，担心企业二次破产，这对重组会产生一定影响7.分厂的成本核算做得很差8.国营企业企业领导没有责任心是一个很大的问题，不要因为自己快退休了而保守不前。
股份制可能是一个比较好的提高责任心的机制。
9.分配制度要合理。
10.竞聘上岗制度在6分厂实践过，而且效果很好，可以借鉴。
七分厂：一、组织结构一个厂长，一个书记，书记兼管经营、生产，两个副厂长。
在册170多人，在岗130左右。
二、军品和民品1.军品：除铸铁以外的所有铸造。
2.民品：机车制造厂和国家拿了个项目，产量非常大，想和我们合作，利用我们的铸造车间，可以干3－5年，目前正在谈判，大概8、9月份可以生产。
综合铸造可能出租搞超市。
三、问题发现1.7分厂的铸造车间的最大问题在于军品生产任务不能够饱和，但是有军品时由于机器设备、技术的原因工作量很大，最大的问题就是军品这块工序的成本很高，所以公司想甩出去，但是在位的职工对工厂贡献很大，不能说甩就甩。
2.领导思路不清是严重问题，改革思路朝令夕改，工人情绪大。
3.设备老化、员工安置、民品市场不大是这个工厂的生存问题。
4.七分厂在军品生产中的定位使总厂对其难以取舍，如何定位应该认真考虑。
5.七分厂的厂长对于分厂在重组后的定位建议应该参考。
八分厂：一、组织结构在册员工99人，在岗职工80多人，生产职工不到40多个，设备比较普通，车床、铣床、平面磨床，有一个大力磨，一个立式圆台平面磨床，这个厂里比较少，是我们的优势设备，其他设备没有太好的设备，而且设备大部分比较落后，使用年限最少的都是85年的，80%多是报废设备。
去年是分厂下设三个工段，技术组、计调组，一二工段负责生产，三工段属于后勤职能工段，技术组负责分厂技术工作（包括定额人员），计调组负责毛坯管理、半成品和成品管理和货物的转运。
我们有个财务组，两个人，1个出纳，1个会计，两人一人兼文秘，一人兼劳资、女工、宣传员等，现在就等于没有综合组了。
还有一个民品组，负责民品的承揽、生产安排和部分技术管理。
今年调整了一下，一二工段分成车工组（车工和外援磨）、铣工组（铣工和平面磨）、钳工组（钻工、钳工）。
这种管理分配货时好组织，但是缺点是不同小组的安排需要衔接，因此成立了一个生产部，进行三个组的协调工作，为了配合生产部的工作，我们将技术组、计调组和三工段（后勤组）并在一起叫综合技术部。
二、军品和民品1.军品：负担炮栓的生产加工和瞄准具的加工和其他一些小件的加工。
2.民品：2003年民品销售收入是98万，2004年139万，今年的目标是200万，一季度民品产值的合同已经达到70多万，所以200万有希望，但实现比较吃力。
2003年不饱满，2004年饱满，2005年就超负荷了，我们有些活就外委加工。
我们有固定的合作伙伴，有3－4个，一般是国有企业，生产电力设备方面的、铁路上的小的零配件、火炮上的零配件（非我厂产品的火炮），这三方面为主。
三、问题发现1.独立经营之后，分厂想尽办法提高运营效果，甚至不断进行组织结构的优化2.设备老化、人员断代是分厂面临的主要问题3.经营效益很不均衡，前半年员工干劲足，后半年就没有什么干劲了，原因有三：第一，前半年缺钱；第二，前半年气候好，不热；第三，员工对工资要求比较低，挣1000多元就满足了，所以不愿多干活。
4.民品利润比较丰厚5.一半的员工不愿意参与重组6.民品任务来源于分厂的质量和信誉度7.厂内资源浪费严重，生产成本高，目前厂内最大的浪费是各种动力，热力、风力，还有就是水电的浪费比例也不小。
应该认真考虑废料的再利用问题。
8.人员优势、工艺优势是8分厂的厂处，但机器设备陈旧是劣势。
9.对分厂的投资应包括固定资产和技术更新培训。
10.对分厂的考核存在不公平的地方。
11.要考虑如何将56分厂的大件加工和89分厂的小件加工优势互补。
12.民品可以采取子公司的思路九分厂：一、组织结构在册职工95人，在岗72人，销售收入去年109万，今年目标150万，去年人均工资1.1万，今年目标是1.2万。
