企业文化@美国西南航空公司

西南秘技：卓越的组织文化组织文化，是成就卓越服务的基 础。

美国西南航空就体现了很多服务 型组织设计的原理。

美国西南航空是一个什么样的企 业？首先，根据2018年的统计，西 南航空在美国国内航空客运市场的占 有率名列第一（17.8% ),219亿美元 的客运收益，连续40余年赢利，这 在美国竞争激烈的航空业尤为不易。

其次，截至2017年，西南航空拥有 54000名员工，曾被《财富》杂志评 选为世界十佳最受尊重企业的第三 名，换言之，员工非常喜欢他们所在 的企业。

最后，它有横跨全美84个 大城市共750余架最新的飞机，每天 超过4000个肮班，始终保持着优秀 的发展态势和客户服务水平。

我们再看一下西南航空的财务表现。

在早些时候，和美国航空相比，西南航空的客运收益约为美国航空的1/3,但是它所有支出项的成本，包括燃油、起降、租赁、工资等，都明显低于美国航空，所以它的现金表现也非常好，有22亿美元的现金，而美国航空只有1.2亿美元，后来还申请了破产保护。

为什么西南航空能做得这么好？它的创始人罗林•金和赫布•凯莱赫说过这样一句话：“如果你能帮助乘客真正享受准时、低票价、美好的飞行旅程，使之到达他们的目的地，那么乘客将是你最忠诚的顾客’这里面有三个关键词：“低票价”“准时”和“美好的飞行旅程”。

这句话明显是西南航空的企业文化，但企业文化绝不是挂在墙上的一句话.西南航空完整地把这三个关键词落实到了战略、运营的方方面面。

低票价首先，如何做到低票价？在航空服务业的成本构成中，第一部分也是占比最大的部分，是飞机本身涉及的相关成本，包括飞机的购买、维护、燃油、起降：第二部分是人员的工资福利，航空业从业人员的工资相对是比较高的：第三部分是机票销售，也就是通过各种渠道或代理把机票卖出去所需支付的成本，因此，低票价的核心是降低服务成本，此处总结了几条“西南秘技'085^ Director Culture +董事艾化/悦读我们先看一组有趣的数字对比“75 :110”，也就是说，每运营一条 航线，西南航空平均只用75人，而 其他航空公司要用110人。

-西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。

一般 称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司） ； 英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。

美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻 名。

是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

公司名称： 外文名称： 总部地点： 美国西南航空公司 Southwest Airlines 得克萨斯州达拉斯 成立时间： 年营业额： 1971年6月18日 $97.1亿目录一、公司简介二、企业文化三、企业优势四、经营策略五、组织建设.---公司简介美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。

在载客量上， 它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。

与国内其他竞争对手相比它是以"打折 航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。

美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。

首航从达拉斯 到休斯顿和圣安东尼奥， 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。

西南航空公司的不 少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不 屑。

美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多项美国民航业纪录。

利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业 中最高。

2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。

2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元， 达美航 空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第 33年 保持赢利。

美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。

企业文化西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。

西南航空：企业文化与人力资源战略编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。

仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。

我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。

请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。

这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。

西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。

透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。

这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。

西南航空成功之道——企业文化1、按照整齐划一的步调飞行﹒量入为出。

﹒未雨绸缪。

﹒决定你自己的奋斗目标。

不要人云亦云，要自己决定自己的成功标准。

﹒保持事情简单而有条理。

理顺你的组织和你的生活。

﹒大的未必是好的。

不要把市场份额和利润率混为一谈。

﹒百尺竿头，更进一步。

﹒谦虚谨慎，成功绝非全凭一己之力，而且很容易走向它的反面。

2、“专业人士”不必申请﹒选择具有幽默感的员工。

﹒不要装腔作势，以你的本来面目示人。

﹒技巧可以训练，但是用人的第一原则是看候选人的性格、勇气和热情。

﹒在用人方面怎么谨慎也不过分。

如果招募来的员工不适合西南航空的工作，要在三个月内做出困难的决定，请这名员工另谋高就。

﹒要像对待最好的朋友那样对待家人；不要认为他们的亲情是理所应当的事情。

﹒为达目标要尽一切努力。

记住，额外的努力总会有惊人的回报。

﹒决定自己的职业操守。

﹒对每一个人都要与人为善，平等对待；你并不总是知道你在和什么样的人讲话。

3、力戒官僚主义﹒像企业家一样思考。

﹒创造一个精简的机构——这样，一个公司的弊病就不容易被隐藏。

清除官僚作风。

为了激起企业的斗志，要减少不必要的聚会，尽可能采取无纸办公，并且简化沟通方式。

﹒让制度、系统和程序成为你们的服务者，而不是你们的主人。

﹒要对出科意料的事情有所准备，经常问一问：“如果……怎么办？”﹒要有灵活性；不违反制度，但是可以采取权宜之计，为了更好地保证顾客（内部的和外部的）的利益，可以调整你的政策、程序和制度。

﹒强调个性和责任，而不是职务。

与人相处，而不是与职务相处。

4、发扬主人翁精神﹒发扬主人翁精神——站在老板的立场上审视自己的工作与生活。

老板看重的是结果，而并不在乎是否有人在旁边监视。

﹒不要觉得自己是个牺牲品。

相信自己做的任何工作都非常重要。

﹒信任别人。

这意味着你认为别人是值得信任的，而他们也不会让你失望。

﹒告诉员工，你认为他们的价值有多大。

﹒谈判时要努力为对方争取利益。

﹒把你的公司的目标，远景规划和价值观告诉每一个员工——然后让他们尽情发挥。

案例西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制作者：阿拉巴马大学Arthur A.Thompson,Jr，阿拉巴马南部大学John E.Gamble“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。

当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。

而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。

“9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。

在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业，与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。

公司背景1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫Rollin King的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项计划走进了Herb Kelleher的律师办公室，该计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。

西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇：西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。

一般称为美国西南航空公司。

美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。

是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。

根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。

成立时间：1971年总部：得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。

在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。

与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。

发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。

首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。

美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。

利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。

2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。

2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。

西南航空的企业文化员工至上西南航空公司是一家具有悠久历史和卓越发展的航空公司。

作为全球最大的低成本航空公司之一，其成功离不开其独特的企业文化，即“员工至上”。

一、团结协作西南航空公司注重员工之间的团结和协作，将员工视作公司最宝贵的财富。

公司经营理念强调团队合作，鼓励员工之间相互支持和协助。

在日常工作中，员工们通力合作，积极分享经验和知识，共同为航空业务的顺利进行做出贡献。

二、平等公正西南航空公司坚信平等和公正是员工发展的基石。

不论员工的职位、背景或地位如何，每个人都能够获得公平的机会，得到公正的对待。

公司重视员工的个人发展，通过定期培训和职业规划，帮助员工充分展示自己的才能和潜力。

三、鼓励创新创新是西南航空的核心价值观。

公司鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，鼓励员工提出建设性的意见和建议，以推动公司持续发展。

西南航空鼓励员工充分发挥创造力，为公司带来新的商业机会和效益。

四、关注员工福祉西南航空公司非常关注员工的福祉。

公司致力于为员工创造良好的工作环境和生活条件，为员工提供优厚的薪资和福利待遇。

公司还注重员工的身心健康，提供健康保险和健康促进计划，确保员工能够全身心地投入工作。

五、奖励与认可西南航空公司深信员工的努力应该得到充分的奖励和认可。

公司设立了多种奖项和提升机会，以表彰员工在工作中的杰出表现。

这些奖励不仅体现在薪资和职位上，还体现在激励性的奖金、旅游福利等形式上，激励员工持续提高工作表现。

结语：西南航空以“员工至上”的企业文化为核心，致力于为员工提供良好的工作环境和成长机会，鼓励员工发挥创新和团队合作精神，关注员工的福祉，以及通过奖励和认可激励员工。

这种以员工为中心的文化使得公司的发展成果斐然，同时也为员工创造了一个积极向上的工作氛围。

作为全球航空业的佼佼者，西南航空公司的成功充分证明了“员工至上”企业文化的重要性和价值。

西南秘技：卓越的组织文化作者：来源：《董事会》2020年第10期组织文化，是成就卓越服务的基础。

美国西南航空就体现了很多服务型组织设计的原理。

美国西南航空是一个什么样的企业？首先，根据2018年的统计，西南航空在美国国内航空客运市场的占有率名列第一（17.8%），219亿美元的客运收益，连续40余年赢利，这在美国竞争激烈的航空业尤为不易。

其次，截至2017年，西南航空拥有54000名员工，曾被《财富》杂志评选为世界十佳最受尊重企业的第三名，换言之，员工非常喜欢他们所在的企业。

最后，它有横跨全美84个大城市共750余架最新的飞机，每天超过4000个航班，始终保持着优秀的发展态势和客户服务水平。

我们再看一下西南航空的财务表现。

在早些时候，和美国航空相比，西南航空的客运收益约为美国航空的1/3，但是它所有支出项的成本，包括燃油、起降、租赁、工资等，都明显低于美国航空，所以它的现金表现也非常好，有22亿美元的现金，而美国航空只有1.2亿美元，后来还申请了破产保护。

为什么西南航空能做得这么好？它的创始人罗林？金和赫布？凯莱赫说过这样一句话：“如果你能帮助乘客真正享受准时、低票价、美好的飞行旅程，使之到达他们的目的地，那么乘客将是你最忠诚的顾客。

”这里面有三个关键词：“低票价”“准时”和“美好的飞行旅程”。

这句话明显是西南航空的企业文化，但企业文化绝不是挂在墙上的一句话，西南航空完整地把这三个关键词落实到了战略、运营的方方面面。

低票价首先，如何做到低票价？在航空服务业的成本构成中，第一部分也是占比最大的部分，是飞机本身涉及的相关成本，包括飞机的购买、维护、燃油、起降。

第二部分是人员的工资福利，航空业从业人员的工资相对是比较高的。

第三部分是机票销售，也就是通过各种渠道或代理把机票卖出去所需支付的成本。

因此，低票价的核心是降低服务成本，此处总结了几条“西南秘技”：我们先看一组有趣的数字对比“75∶110”，也就是说，每运营一条航线，西南航空平均只用75人，而其他航空公司要用110人。

西南航空公司的企业文化(一页PPT)西南航空公司，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。

第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。

（一页PPT）一、西南航空公司的企业文化简介1．员工是上帝西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

2．鼓励创新与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。

3．营造快乐和尊重的气氛西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。

公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。

快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。

4．与员工的充分交流西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人心，是因为它不断地促进员工之间的交流。

（分 2 or 3 页PPT）二、具体措施西南航空特别注重“以人为本”，，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。

二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。

如果有一种策略或方法会改变公司的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。

同时，致力于消除员工对失败的惧怕。

三是西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。

美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。

30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。

更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。

基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。

另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。

有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。

服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。

另外，西南航空不划位，采用先到先上制。

登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。

美国西南航空的组织文化建设美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。

1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。

2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司；2003年《航空运输》杂志将美西南航列为“年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。

美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，公司2002财政年度的每人每英里(约合1.6公里)的经营成本为7.41美分（约合人民币0.60元），相比2001财政年度下降1.7%。

作为一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。

本文主要探讨美西南航如何借助组织文化建设来促进自身的发展，以及其组织文化建设对我国航空公司的启示。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。

对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。

在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。

组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。

一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。

与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。

“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

“员工第一，顾客第二”■高中华 武力——解读美国西南航空的可持续发展之路美国西南航空公司成立于1967年，总部设在德州达拉斯，以飞机票价低廉而闻名于全球。

目前，在载客量上西南航空公司是世界第三大航空公司，同时也是自1973年春以来唯一持续盈利的航空公司，并且还是整个20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司。

从1997年至今，西南航空公司曾被《财富》杂志评选为“全球最受敬仰的公司”、“最佳工作场所”，2009年还被美国知名求职网站 评为全美最佳雇主第一名。

在当今各大商学院MBA案例教材中，荣誉等身的西南航空频频出现，其独特的经营战略、高效的运作模式、人性化的顾客服务已经成为人们津津乐道的管理学经典话题。

那么，除了这些因素外，还有别的因素可以促使西南航空获得成功吗?答案是肯定的，那就是其“员工第一，顾客第二”的公司哲学，在西南航空，员工价值是第一位的。

也许有人会质疑，顾客价值不是应该先于员工价值、股东价值吗?那么，西南航空反其道而行，为什么还能获得成功呢？一、企业经营管理价值链:员工价值与顾客价值到底谁先谁后一项哈佛大学的调查结果，员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而企业利润可增加25%~85%。

为什么员工满意度的提高会带来顾客满意度的提高呢?让我们先回到企业经营管理价值链，如下图所示。

从上图可以看出，企业经营管理价值链可以分为两个部分，上半部分为经营价值链，下半部分为管理价值链，在企业正常运作中，经营管理价值链是周而复始，不断循环的。

而在单一价值链中，企业可持续发展是最终目标，企业文化建设与人力资源管理是基础手段，顾客价值是经营价值链中的环节，员工价值是管理价值链中的环节，管理价值链先于经营价值链开始，因此从环节上来说，员工价值是先于顾客价值的，这与西南航空 “员工第一，顾客第二” 的公司哲学是一致的。

笔者将通过分析西南航空企业文化建设与人力资源管理中的独特之处，来探索如何通过把员工价值实现转化为顾客价值，从而实现企业的可持续发展。