使能管理——构筑行动策略地图

AI使能的信道知识地图高效构建与应用目录1. 内容概括 (2)1.1 AI与信道知识地图简介 (2)1.2 高效构建与应用的必要性 (3)1.3 本文档结构概览 (4)2. 信道知识地图基础 (6)2.1 信道知识地图定义与构建原则 (7)2.2 数据的收集与整理方法 (9)2.3 分类与组织知识图谱的最佳实践 (10)3. AI技术在信道知识图谱中的角色 (11)3.1 机器学习算法的选择与训练 (12)3.2 自然语言处理在知识提取中的应用 (15)3.3 数据挖掘与深度学习算法 (16)4. 信道知识地图的构建流程 (18)4.1 需求分析 (19)4.2 数据准备 (20)4.3 模型选择与训练 (21)4.4 图谱结构设计 (23)4.5 图谱评估与质量控制 (24)4.6 部署与应用 (25)5. 信道知识地图的应用场景 (27)5.1 企业网络管理 (28)5.2 信息安全与威胁分析 (29)5.3 移动通信网络的优化 (31)5.4 智能交通系统 (33)5.5 其他潜在应用领域 (34)6. 案例研究 (35)6.1 信道知识地图在企业中的应用 (37)6.2 数据特性对信道知识图谱构建的影响 (39)6.3 信道知识图谱在学术研究中的用途 (40)6.4 信道知识图谱未来发展的展望 (41)7. 结论与建议 (42)7.1 总结已有研究成果与挑战 (43)7.2 对构建与应用信道知识图谱的最终建议 (44)7.3 未来的研究方向与发展趋势 (45)1. 内容概括本文档旨在介绍AI使能的信道知识地图高效构建与应用的相关知识和实践。

信道知识地图是一种将信道信息与网络设备、应用和服务相结合的可视化表示，有助于提高网络性能和安全性。

AI技术在信道知识地图的构建和应用过程中发挥着关键作用，包括数据挖掘、模式识别、智能优化等。

本文将详细介绍AI技术在信道知识地图构建中的应用场景、方法和技术，以及如何利用AI技术实现信道知识地图的高效管理和优化。

阿里管理工具：END战略图谱END战略图谱，它重点的地方是来对整个公司的战略做清晰的界定。

讲到战略，不得不提到阿里巴巴的一个非常重要的人物，曾鸣教授，曾经是长江商学院的副院长，最开始给阿里巴巴做战略咨询，后来成为了阿里巴巴的“首席参谋官”，在阿里巴巴各个领域做了非常多的贡献。

曾教授曾做过最大的贡献之一，就是引领阿里巴巴从最早的销售平台转型成为生态系统。

在所有发展中要从终局出发，也就是未来我要去哪里，按照曾教授的说法就是看十年，从未来的十年的角度，看看自己到底应该怎么定战略。

战略的核心不是从现在出发，它更多的是从未来我们可以创造的点出发。

现在是从未来出发，则各个人的战略思考的维度，谁对未来思考得更清晰，相对的战略也更加的稳定和确认。

对于终局的判断，首先是了解我的使命是什么，你为这个社会要创造什么样的价值，哪个点是我们对这个世界的价值体现点？这个世界在未来有各种方方面面的事情要做，但是哪个事情是我必然要做，是非我莫属的事情，这件事对个人而言，你内心的力量才是这一次成长的关键。

很多人很聪明，很多人也很勤奋，但都不一定是最成功的人。

最成功的人只有一个核心的原因，他们清楚自己的使命，并且以此使命为基础，真真实实地达成所有的目标。

所以说使命是什么？这个在前面我们讲管理的上三路下三路的时候，反复的强调了，终局也是使命为核心为唯一要素的，这是第一个作为终局观要去解决的核心的问题。

第二个方面的问题，用三句话清晰地描述我的愿景是什么。

在前面我们已经讲过，在终局观中要讲清楚未来要去向哪里，愿景也就是对终局的判断，我们反复地强调价值观或者是文化即战略是因为在整个战略周期中就是以使命、愿景、价值观为基础的，用三句话清楚地描述我的愿景是什么，有数据，有案例，有非常明确的考核机制。

第三条叫是什么力量让我一定要达成唯一的目标，这句话非常的重要。

当我们对终局对我们所做的这个事情有未来的判断，要问自己的内心，是什么力量，让我一定要达成唯一的目标。

两张图讲清楚：战略、能力、职责和流程的关系构建数字化管理体系模型，是企业管理数字化转型中必不可少的一环。

在构建模型时，战略、能力、职责、流程（包括职能流程和端到端流程）间的关系，经常会让管理者感到困惑。

本公众号前期发表了一系列原创文章，详细阐述了这些管理要素间的关系。

由于内容较多，在接下来深入剖析端到端流程的梳理和优化方法前，先对这些管理要素间的内在逻辑进行一个小结。

上图所示是 <EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>，其内在逻辑是：1) 对接<战略目标解码模型>和<企业商业模式模型>，通过<战略能力分析矩阵>这个工具，可以得到由一、二、三级能力项构成的<能力架构模型>。

详细说明请参见本公众号发表的《能力架构：流程数字化转型中战略至执行的关键结点（上、中、下）》这三篇文章。

2）通过<流程选择矩阵>对三级能力项进行横向业务场景维度的展开，可以得到<职能流程清单>。

由于<职能流程架构>中的一、二级职能流程对应<能力架构>中的一、二级能力项，所以在得到<职能流程清单>后，就完成了由一、二、三级职能流程构成的<职能流程架构>。

需要说明的是，如果某一<流程选择矩阵>中解析出的职能流程数量比较多，也可以将<流程选择矩阵>中的纵向三级能力项或者横向业务场景项作为第三级职能流程分类，将<职能流程清单>作为第四级，从而对于某一个职能流程域构建四级分类架构。

详细说明请参见本公众号发表的《流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环》一文。

3）至此，我们理清楚了<职能流程架构>，下一个步骤是完成<EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>中右侧的<职能流程架构图>。

<职能流程架构>的图形化呈现方式请参见本公众号发表的《职能流程架构：从哪里来，到哪里去（上、下）》。

华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。

谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。

其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。

我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。

】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。

卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。

平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。

在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。

这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。

战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。

麦肯锡逻辑树7个步骤，4个时间管理象限，30秒电梯法则，你知道吗麦肯锡：世界上最著名、最成功的战略咨询公司，迄今为止已有近百年历史。

它在全球40多个国家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问，被称为“世界第一的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”。

作者洛威茨：麦肯锡全球资深合伙人，二十余年间从麦肯锡普通员工，成为麦肯锡不可或缺的核心人物，熟悉整个麦肯锡的战略流程和思维方法，为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。

全书思维导图：核心内容：1. 效能优先效率效能：做正确的事，就是先选择对方向，先选择再努力；效率：正确地做事，就是要在正确的方向基础上，用正确的方法去努力。

效能和效率冲突的时候，先选择效能，也就是先做正确的事，而把效率放在第二位；例：对于企业来说生产有需求的产品是做正确的事，而公司管理规范是正确地做事。

如果产品错了，根本就不是市场需要的（没有做正确的事），那么公司做得再好，管理再强大（正确地做事）也没用。

方向错了（效能低），原地不动（停止花精力在提高效率上）是最正确的选择。

没有发现明确的方向的时候，放慢脚步才是唯一正确的事情。

2. 如何做正确的事？所以应该先有目标，然后分解目标，最后排出先后顺序，一切跟目标有关的就往前排，跟目标无关的就往后排。

一定要在众多琐碎的事情里分出轻重缓急。

不要被一些不重要但紧急的事情牵着鼻子跑。

例：乔布斯回到苹果后，立马对苹果的产品线下手，几乎全部裁撤，就留下业余的台式机，业余的笔记本，和专业的台式机专业的笔记本四条产品线。

集中力量苹果的业绩马上复苏。

3. 生活中我们常有的13个坏习惯：根据个人喜好，先干喜欢的先做熟悉的先做简单的先做用时少的先做材料齐全的预先安排好的先做经过筹划讨论的先做别人的事情先做，自己的事后做紧急的事先做，不急的先放放有趣的事先做容易完成，能先产生效果的事先做都是别人的事，先挑跟自己有利害关系的人的事先做已经发生的事先做，没发生的后做。

8张图表理清华为战略规划与执行的关键逻辑任正非说，只有计划做好了，后面的预算才有依据，才可以通过核算来修正、考核计划与预算。

战略和经营计划是企业的龙头，是集成的“作战计划”。

华为将SP作为“主轮”，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视，同时，提高业务单元（BU）、市场单元（MU）、功能单元（FU）等的中长期战略规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接，另外，这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。

华为战略分解流程如图1所示。

图1：华为战略分解流程示意图在华为，除了SP、BP之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划（PP）。

华为的核心业务是运营商业务，其运作方式以项目为单位，因此，经营计划下沉至代表处，其表现为日常PP。

SP、BP、PP都包含“计划—预算—核算”的闭环管理，从而形成PDCA的管理运作过程。

这三个关键业务环节的流程、组织与管理体系、工具及IT支撑的详细内容如图3-2所示。

图2：SP、BP、PP关系矩阵在华为区域组织或代表处，“计划—预算—核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环中（见图3）：第一循环为规划预算环，主要包括从SP到BP，再到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理、月度预测更新等；第二循环为预测运营环，主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议三个关键会议构成；第三循环为计划集成环，主要包括代表处的计划流程，从滚动订货到滚动要货，到生产采购，到运输发货，到滚动到货，到工程安装计划；第四循环为项目管理环，从项目机会到投标，到交付，到回款，到决算整个项目流程；第五循环为绩效基线环，主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。

图3：“区域计划预算核算”业务循环华为各组织、各层级都会参与到SP/BP的制订和分解过程中，以确保让每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。

使能、赋能流程
使能、赋能的流程如下：
1.一线主管提议：一线主管在信息收集和聚类的基础上统一设定团队或部门目标。

2.对话沟通：团队主管主动与下级沟通、对话，引导团队成员思考和辩论可实现的目标、过程绩效指标和路径方法。

3.策略研讨：自上而下的目标和自下而上的KR或KA互动研讨，就事论事、有一说一，分析数据，识别相互依赖和依存的关系，确定KR或KA的优先顺序。

4.使能赋能：选人、匹配技能；“会而不愿”的员工需要通过价值观或政策激励“使能”，“愿而不会”的员工需要通过培训和教练“赋能”或转岗，“使能”失败或“不会也不愿”的员工应果断裁撤或转岗。

5.激励政策：奖励激励应以团队为基准而不是个人，应以团队“做大做好蛋糕”为基准而不是切分KR或KA，可增加“价值观考核”维度而不是将OKR评分结果直接与奖金挂钩。

运营管理的流程策略理论图1. 引言运营管理是指对企业业务流程进行有效管理，以提高企业的运营效率和盈利能力。

在运营管理中，流程策略理论图被广泛应用，用于分析和优化企业的运营流程。

本文将简要介绍运营管理的流程策略理论图，并探讨其在实际运营管理中的应用。

2. 流程策略理论图的概念流程策略理论图是一种图形化的表达方式，用于描述企业运营管理中的各个流程和它们之间的关系。

它可以帮助管理人员清晰地了解企业的运营流程，并进一步优化这些流程，以提高效率和质量。

3. 流程策略理论图的要素流程策略理论图由以下几个要素组成：3.1 流程节点流程节点是指企业运营管理中的一个具体环节或步骤。

每个流程节点在图中用一个圆圈表示，圆圈内部可以标注该节点的名称和具体内容。

3.2 流程线流程线用于连接不同的流程节点，表示它们之间的流程关系。

流程线使用箭头表示流程的方向，箭头指向下一个流程节点。

3.3 流程条件流程条件是指触发某个流程节点的条件。

在流程策略理论图中，流程条件通常用条件语句表示，例如“当A条件成立时，执行B流程节点”。

3.4 流程策略流程策略是指对某个流程节点的具体操作或决策。

在流程策略理论图中，流程策略通常用文本框表示，并与流程节点相连。

4. 流程策略理论图的应用流程策略理论图在运营管理中的应用十分广泛，以下是几个典型的应用场景：4.1 流程优化通过绘制流程策略理论图，管理人员可以清晰地了解企业的运营流程，并找出其中的瓶颈和不必要的环节。

通过优化这些流程，可以提高运营效率，减少资源浪费。

4.2 决策支持流程策略理论图可以帮助管理人员做出更加科学和准确的决策。

通过对流程节点的具体操作和决策进行分析，管理人员可以根据实际情况做出合理的战略和策略调整。

4.3 绩效评估通过对流程策略理论图的分析，可以对企业的运营绩效进行评估。

通过比较预期结果和实际结果，可以找出绩效差距，并采取相应的措施进行改进。

5. 结论流程策略理论图是运营管理中的重要工具，它能够帮助管理人员分析和优化企业的运营流程，提高运营效率和盈利能力。