下载文档原格式
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式企业战略管理案例分析班级:09电子商务任课教师:李富明小组成员:贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏马小龙郜科举董大伟日期:2011.10.20麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式【摘要】 :以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。
【关键词】:松散联盟企业并购、企业联盟发展策略一、背景介绍:“三剑客”以温情相逐相随在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。
又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。
这真是一个绝妙的组合。
可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。
由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。
1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。
到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。
迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。
迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。
在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。
但他们仍然有不少密切的合作。
从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。
可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。
案例分析肯德基特许经营的中国战略案例分析肯德基特许经营的中国战略一、理论知识(一)授权经营概述对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。
从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。
因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。
在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。
对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。
对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。
特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。
作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。
特许经营有如下特征：第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；第四，受许人需向特许人支付费用；第五，特许经营是一种持续性关系。
(二)对外授权的优点1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。
2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充(三)对外授权的缺点1、技术泄露2、培植潜在市场竞争对手3、授权人的名誉存在风险4、对外授权的纯收益有限5、授权人难以如数收回授权费(四)对外授权的战略选择1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。
特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。
跨国企业的本土化战略——以肯德基为例摘要跨国企业在进军他国市场过程中，唯有采用本土化战略才能打开他国消费市场。
本文对跨国企业本土化策略进行研究，力求找出本土化战略共性内容。
本文分为四个部分。
第一章为概述，主要介绍了随着世界经济一体化逐步形成，跨国企业承担着重要的经济使命，要想成功地经营，必须采用本土化战略。
第二章为文献综述，对本土化战略定义和意义进行了深刻的剖析。
第三章以肯德基本土化经营战略为研究对象，分析了肯德基整体本土化经营策略。
第四章对全文进行了总结，分析了本土化经营的共性部分。
关键词：跨国企业，本土化，肯德基Multinational's localization strategy- Take KFC for exampleAbstractThe multi-national corporations into the other countries' markets, only the localization strategy in order to open his country to the consumer market. Multinational localization strategy, the study sought to identify the localization strategy common content. This article is divided into four parts. The first chapter is an overview, the main plays an important economic mission as the world economic integration and gradually formed, multinational corporations, to be successful in business, we must adopt a localization strategy. The second chapter is the literature review, a deep analysis of the localization strategy definition and meaning. Chapter III of KFC localized business strategy for the study, analysis of KFC's overall localization business strategy. The fourth chapter of the full text of a summaryanalysis of the common part of the localization run.Keywords: multinational corporations, localization, KFC目录毕业论文声明................................................................................................. 错误！未定义书签。
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
企业战略管理用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。
康师傅所在行业五力模型分析一、五力模型简介波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1.供应商的议价能力2.购买者的议价能力3.潜在进入者的威胁4.替代品的威胁5.来自在同一行业的公司间的竞争二、你要分析的那个行业简介康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
目前最大股东为顶新(开曼群……便食品及饮品集团”。
1、行业状况分析（1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。
2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。
（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。
较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。
（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。
2、方便面市场（1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。
2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。
市场潜力巨大，（2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。
（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。
虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。
肯德基成功企业管理案例肯德基成功企业管理案例肯德基在中国——世界著名企业管理案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??AndrakkPearson??先生和诺瓦克??DavidNovak??的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司??至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
成功企业管理案例：肯德基经营理念分析肯德基，这个创立于1952年的全球著名连锁餐饮品牌，以其独特的经营理念和成功的管理策略，成为了现代快餐业的代表。
本文将以肯德基为例，从企业使命、价值观、战略、组织架构及人才发展等方面，分析其背后的管理理念和成功之道。
一、企业使命：提供优质食品，服务顾客，并为人们创造更好的生活体验肯德基将“提供优质食品，服务顾客”作为其企业使命。
这一使命不仅体现在产品制作上，还贯穿于整体服务过程中。
在产品方面，肯德基坚持选用上等食材，注重口感和质量。
例如，其独特的炸鸡配方和烹饪工艺，使炸鸡成为肯德基的招牌菜，深受消费者喜爱。
此外，肯德基还不断推陈出新，在保持传统经典的同时，引入时代元素，适应消费者需求。
在服务方面，肯德基致力于为顾客创造愉悦的就餐体验。
从餐厅布置到员工服务态度，都充分考虑顾客需求。
例如，餐厅内设有儿童游乐区，方便家庭客户照看孩子；员工热情周到的服务态度，让每位顾客感受到家的温暖。
此外，肯德基还通过会员计划、优惠活动等，加强与顾客的联系，提高顾客黏性。
二、价值观：以人为本、顾客至上、寻求创新、团队精神肯德基的价值观对其成功具有重要指导作用。
其中，“以人为本”是指重视员工需求，关注员工成长，实现企业和员工共同发展。
“顾客至上”是指一切以顾客为中心，不断提高产品质量和服务水平，为顾客创造更好的价值。
“寻求创新”是指勇于尝试新事物，不断推陈出新，以适应市场变化。
“团队精神”则强调企业内部协作，鼓励员工之间相互支持，共同成长。
这些价值观在实际运营中得到了充分体现。
例如，肯德基每年都会进行员工满意度调查，了解员工需求和意见，以便更好地改进福利制度和工作环境。
同时，肯德基还通过多元化活动如员工生日会、团队建设等，增强员工之间的联系和团队凝聚力。
三、战略：定位明确、品牌营销、连锁经营明确的战略定位是肯德基取得成功的关键。
首先，肯德基定位于“家庭式快餐”，强调其食品的健康、美味和营养价值，以及为家庭客户提供的温馨用餐环境。
肯德基经营理念分析I.肯德基发展历史肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州， 1890 年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。
最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸鸡。
这种炸鸡的调料很独特，用11 种香料配制，深受顾客欢迎 .名声传开后，许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油 .1935 年肯德基州为表彰山德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。
由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。
从此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。
此后，肯德基几经转手，先后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门，在世界各地生根开花。
在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。
这一点在亚洲地区(尤其是中国 )更为明显。
在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。
肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。
以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。
1992 年全国餐厅总数为10 家。
1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第100 家店在北京成立。
这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
截止到 2006 年底，肯德基中国的分店超过了1700 家。
中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
企业战略管理用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。
康师傅所在行业五力模型分析一、五力模型简介波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1。
供应商的议价能力2。
购买者的议价能力3。
潜在进入者的威胁4。
替代品的威胁5。
来自在同一行业的公司间的竞争二、你要分析的那个行业简介康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
目前最大股东为顶新（开曼群……便食品及饮品集团”。
1、行业状况分析（1)产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。
2005年,我国共生产方便面460亿包,产值达326亿元.（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低, 需求投入的启动资金要求不高。
较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者,共同瓜分这个日渐饱和的市场。
（3）产业吸引力一般从成长指数来看,方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊,并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。
2、方便面市场（1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652。
5亿份，其中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。
2005年全球消费量约为857亿包,其中中国消费量460亿包。
市场潜力巨大，(2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大,可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。
（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场.虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑,但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。
肯德基企业战略管理分析（一）肯德基战略概况肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，就得有较为完善的公司战略，肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：●选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
●远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。
●市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将一一为您解释，。
●特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。
●供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。
●企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。
●员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训。
肯德基经营战略的形成2004年，从1月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少国家的居民“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。
越南由于疫情最严重，已经有350万只染病鸡被宰杀后销毁，八人由此丧生，其中大多数为越南和泰国的儿童。
由于越南境内9家肯德基均采用当地的鸡制做各种食品，因而越南人不敢再光顾这家大名鼎鼎的饮食连锁店。
越南政府发布了家禽出售禁令，以控制禽流感。
1月27日，越南肯德基分公司发言人宣布，暂时关闭国内全部肯德基餐厅。
不过，肯德基公司绝不会放弃这里的生意，为了刺激遭受重创的销售状况，肯德基在越南的分店打算重新开张，并推出“以鱼代鸡”的全新菜单，其中甚至还有鱼肉汉堡，预计在1月31日前重新开张，同时公司还发表声明，表示会尽快从美国进口冷冻鸡肉作为食品原料，让顾客们吃上“放心鸡肉”。
肯德基的“炸鱼”战略是如何形成的呢？据资料显示，肯德基的行为不是临时性的，能在短时间内迅速应对危机，背后支撑的，一定有一套完整的危机应对管理体系。
百胜公司的答复证实了这一观点，肯德基的危机处理，由公司的一个常设机构负责。
该小组由公司与这一事件相关的部门组成。
他们会密切关注事态的发展，收集各种信息，如政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机事件作出应对。
当企业遭遇公共危机时，企业规避危险的最好方式就是与政府和社会其他各界一起付出努力，化解危机。
至于可把握的机遇，首先是积极主动地呈现社会责任感，树立企业在公众心目中的良好公民形象。
危机终将过去，但一些企业此时的表现，会在人们的脑海里留下深刻的印象，并进而影响其最终的商业利益。
如当时美国向越南鲇鱼征收高额的反倾销税，在这之前，美越两国爆发了一场剧烈的贸易战，越南受挫。
自那以后，越南的鲇鱼养殖户和加工商便开始寻找新的市场，并开发新的产品以迎合当地消费者的口味。
肯德基这时推出炸鱼系列全新菜单，也许会在公共关系上因此而有重大突破，甚至还有可能被越南政府称为“民族英雄”。
一、案例分析自进入21世纪以来，中国快餐业就取得了持续快速地发展。
在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。
作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。
因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。
基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。
当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。
1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。
虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。
对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。
此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。
最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。
而这又带有很大的不确定性。
在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。
面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。
㈠肯德基对此采取的措施——西方文化和中国特色相结合的战略地制定（1）首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.、一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
