中国联通组织机构调整评述new

中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省（自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。

存在故意舞弊行为;举报机制不健全。

问题难以向上反映责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题, 等到审计部门检查后事情真相才败露等。

内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。

不是没有建立相应的控制系统。

而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。

对于中国联通控制环境显得尤为重要。

对于中国联通而言。

内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。

一、组织结构调整的内容:2010年1 月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。

从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。

以下为结构调整的具体内容:一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。

二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司组建中国联通网络分公司。

同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。

三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。

同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。

四是整合研发机构,组建新的联通研究院。

五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。

N E W中国联通清远分公司企业组织优化中国联通清远分公司企业组织优化摘要：企业组织优化是企业管理理论研究的一个重要课题，针对目前中国联通清远分公司企业组织结构优化进行研究讨论。

关键词：企业组织结构优化、企业组织形式优化、模式选择、ERP组织架构工作职责、组织结构优化后的职责和权限、业务流程重组的重要性、中国联通流程重组的经验借鉴及建议企业组织优化是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是一个重要的实践问题。

受实践导向的影响，许多相关研究都是经验性的概括和具体操作方法的总结。

这些研究对于企业实践有一定的指导作用，但是缺乏一般性、总体性的理论提炼。

本文将尝试运用系统科学的有关理论对中国联通清远分公司企业组织结构优化的研究加以整合。

一、企业组织结构优化的发生1、企业组织结构优化是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。

外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。

运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织优化的发生。

按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。

2、环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。

对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。

如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。

当环境发生变化时，企业就需要相应地优化组织模式。

同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。

如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。

如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

3、从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。

当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织优化。

三大电信运营商的组织变革分析三大电信运营商的组织变革分析随着国外的广电网、电信网和计算机网三网融合，国内的三网面临着重大的抉择。

显然，在这样的国际背景下，企业、公司要想在世界这个大舞台上占有一席之地，唯一的出路就是改革！中国电信，中国移动，中国联通。

作为国内电信运营商的三大王牌，他们的改革势必会牵动着电信在国内的今后发展走向。

同样也会带动着相关产业链的调整，必然也会带来人员的流动，进而引起一系列的社会问题。

因此，电信运营商们能否应对这个挑战，化困难为机遇至关重要！三大电信运营商相继对各自的组织架构进行调整，整合资源进一步提升服务。

三大运营商的竞争也从网络质量、应用服务和资源价格水平提升到全方位，且逐步升级。

现在就连企业内部组织架构也成为运营商们竞争的一个关键环节。

随着3G发牌之后全业务运营的进一步深入，运营商在日常运营中所遇到的问题也越来越多，企业原有的组织架构对全业务运营多有挚肘，调整组织架构以适应新市场环境，成为当前运营商首要面临及需要解决的问题。

面对组织架构调整，中国移动决定成立一个新部门“终端部”，并即正式下文公布了“终端部”的成立。

据悉，新成立的“终端部”并不挂靠在任何部门之下，而是一个独立的二级部门。

这是中国移动第一次设立专门的终端部门。

在这之前，中国移动的终端管理分布在两个部门，市场经营部有终端营销中心，数据部设有终端管理处，而新成立的“终端部”将把分散的职能集中于统一独立的部门中。

这对中国移动来说无疑是个明智之举。

首先，这说明了中国移动对终端产品的足够重视；其次，独立的二级部门更加有利于终端工作的统筹管理；第三，终端部门的成立也让TD-SCDMA产业链上的企业增强了与中国移动一起将TD做强的信心。

面对中国电信的CDMA网络的3G终端日益火爆，高中低档手机层出不穷，中国移动不得不从内部“开刀”。

当前，终端部门的成立同样得到了内部人士的认可。

但是，新的部门的成立必然会带来人员的流动，许多人面临去留的问题，相比于组织内部改革一样，这个问题同样不可回避。

常小兵：中国联通将继续优化组织机构 2010年1月19日13:48 网易科技作者：陈敏1月19日消息，中国联通董事长常小兵近日表示，中国联通将“推进组织机构持续优化，切实消除制约发展的体制性矛盾”。

常小兵是在中国联通2010年工作会中作出上述表示的。

1月16日至18日，中国联通召开2010年工作会，期间，组织机构的持续优化问题被再次提出。

实际上，中国联通已经对集团公司的组织机构进行了新一轮调整。

根据中国联通的组织机构调整情况，在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部；在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。

同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。

在职能部门方面，中国联通合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。

同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。

此外，中国联通整合研发机构，组建新的联通研究院；整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。

在原中国联通与中国网通合并之初，新联通调整形成了28个业务部门及1个移动网络公司的“28+1”的组织架构。

此后一年，有业内人士曾就联通“2G用户、宽带用户增长较为缓慢”的现状分析认为，“重组过程中的一系列问题未能在短期内得以有效解决，在一定程度上影响了中国联通的用户及业绩增长。

”而在常小兵看来，中国联通必须“敢于变革、勇于创新，着眼于形成充满活力的体制机制。

”合并运营一年多之后的2010年，中国联通对集团公司的组织机构进行再次调整，并于1月8日正式公布了上述部门调整情况。

在中国联通精兵简政、再次调整组织机构之后，常小兵表示中国联通要“大胆深入推进组织机构持续优化”。

他表示，中国联通要“建立按照营销效果合理配置营销资源的可行办法，探索用人、用工和分配制度改革等重点领域和关键环节的改革，切实消除制约发展的体制性矛盾，全面提升推动发展的内生动力。

中国联通组织变革分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”），于2008年10月15日由原中国联通红筹公司、中国网通红筹公司合并成立。

是经国务院批准，于1994年7月19日成立的我国唯一一家能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。

主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务、以及与主营业务有关的其他电信业务。

服务网号为"130、131、132、155、156、185、186" （2008年133和153段业务被电信接管）。

2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒生指数股。

它标志着中国联通全面与国际接轨取得了阶段性成果。

在新机制下建立的300多个分公司和11个子公司遍布全国31个省、自治区、直辖市以及澳门特别行政区，为服务提供了坚实的保障。

是中央直接管理的国有重要骨干企业。

2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GS M网络与中国网通组成新的联通集团。

2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。

2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并。

2009年1月7日经国务院同意，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。

通过以上组织结构图，我们了解到，中国联通是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。

其总部部门分为：综合部，发展战略部，法律事务部，计划部，财务部，人力资源部，市场经营部，数据部，集团客户部，网络部，技术部，业务支撑系统部，管理信息系统部，对外投资办公室，内审部，实业管理部，党群工作部，监察室这十六个部门。

新联通公司人事安排与调整第一篇：新联通公司人事安排与调整新联通人事安排最终版-集团/省公司（详细名单）新联通总部中高层名单市场部季巍联通综合市场部总经理个人客户部谢国庆联通G网经营部部总经理家庭客户部马彦网通市场经营部总经理集团客户部夏柏涛网通大客户管理部总经理国际业务部闫波联通国际业务部总经理客户服务部苗蔚联通客户服务部总经理产品创新部杨可可联通增值业务部总经理网络客户部马妍（女）网通副总工程师兼奥运总指挥部常务副总指挥运行维护部于锡建网通副总工程师、网络部总经理移动网络公司下属：分管网络建设南新生联通综合部总经理分管运行维护范俊谱网通移动部总经理分管财务李翀网通财务部总经理管理信息系统部柳博亮网通信息系统部总经理业务支撑系统部刘诚明联通信息化部总经理综合部赵中新网通综合部总经理董事会办公室关若其网通国际部总经理企业发展部邵乃跃江苏联通书记，原总经理战略投资部齐鸣秋网通总裁助理原吉通人力资源部邵广禄广西联通总经理计划管理部顾晓敏云南分公司总经理，原总部财务部总经理财务部赵玉军网通天津分公司总经理审计部唐富馨联通审计部总经理风险管理部郭小林网通审计部总经理物资采购部张俊南联通运维部总经理监管事务部周仁杰网通副总工程师、技术部总经理法律事务部李涛网通集团发言人技术部张智江联通技术部总经理党群工作部张国明联通学院院长工会林夏富联通工会副主席电子渠道中心宗新华联通电子渠道部总经理行政服务中心洪钟网通综合版财务共享中心姜爱华网通财务部二级单位：中讯设计院韩志刚、张信民宽带公司左风国家实验室陈赤航新国信朱世军中融信息牛俊岩兴业科贸蒋贵明红筹香港李秋鸿、崔涛（副）联通研究院童小渝系统集成孙世臻、王颖沛(副)华凯于英涛号簿公司方一民时科翟一兵新时讯张海波A股公司张建联通学院艾波新联通总部高层领导工作分工-----------------------常小兵同志主持公司全面工作，并分管董事会办公室、人力资源部（高管人员管理工作）；陆益民同志协助分管综合部、战略投资部、人力资源部（高管人员管理工作除外）、技术部、行政服务中心、联通研究院、国家工程实验室；左迅生同志协助分管企业发展部、计划管理部、物资采购部、联通学院；佟吉禄同志协助分管财务部、风险管理部、财务共享中心；李建国同志协助分管党群工作部、工会、纪检组监察室；裴爱华同志协助分管网络建设部、法律事务部、兴业科贸有限公司、中讯邮电咨询设计院有限公司；赵继东同志协助分管国际业务部、客户服务部、监管事务部、新国信通信有限公司；李福申同志协助分管管理信息系统部、业务支撑系统部、审计部、存续管理部；李刚同志协助分管市场部、个人客户部、产品创新部、电子渠道中心、新时讯通信有限公司、华凯通信有限公司、时科通信有限公司；张钧安同志协助分管运行维护部、移动网络公司；姜正新同志协助分管家庭客户部、集团客户部、宽带在线有限公司（中网威信电子安全服务有限公司）、中融信息服务有限公司、系统集成有限公司、中国电话号簿公司。

网通组织结构现状分析及改革的对策建议一、当前网通组织结构现状分析1.机构体系复杂。

当前的网通组织结构往往包含多个分支机构和部门，各个部门之间的职责划分不清晰，导致工作效率低下和决策难以贯彻。

2.组织层级多样。

网通组织结构通常层级众多，决策过程复杂，导致信息流动缓慢，影响工作效率和响应速度。

3.存在业务鸿沟。

各个业务部门之间信息沟通不畅，缺乏合作共享机制，导致资源利用不充分，业务发展受限。

4.人才队伍建设不完善。

在网通组织结构中，存在人才缺乏、培养机制不健全等问题，限制了组织的创新能力和竞争力。

5.缺乏灵活性。

当前的网通组织结构通常较为庞大和僵化，难以适应快速变化的市场需求和技术发展。

1.简化机构体系。

根据业务发展需求，调整和整合相关的机构和部门，避免冗余和重复工作，提高工作效率。

2.精简层级结构。

减少层级，简化决策流程，提升工作响应速度和效率。

强化信息流动和沟通机制，推动组织内部的协作和合作。

3.建立业务共享机制。

构建跨部门的信息共享平台，促进各业务部门之间的沟通和合作，提高资源利用效率和业务发展水平。

4.加强人才队伍建设。

优化人才培养机制，加强对员工的培训和学习，提高组织的创新能力和竞争力。

引进高素质人才，为组织发展注入新鲜血液。

5.提高组织灵活性。

优化网通组织结构，加强流程管控和信息化建设，提高对市场需求和技术变革的应对能力。

6.推进数字化转型。

通过引入先进的信息化技术和管理工具，提高组织的数字化水平，推动业务创新和服务升级。

7.加强监督和评估机制。

建立健全的监督制度，加强对组织过程的评估和监控，确保方向正确和效果可控。

综上所述，当前网通组织结构存在一些问题和挑战，需要进行调整和。

通过简化机构体系、精简层级结构、建立业务共享机制、加强人才队伍建设、提高组织灵活性、推进数字化转型以及加强监督和评估机制等对策，可以推动网通组织结构的和提升，提高组织的竞争力和适应能力。

组织机构优化调整发言稿尊敬的各位领导、同事们：大家好！首先，我要感谢各位领导和同事们对我们公司组织机构进行优化调整提出的意见和建议，在过去的一段时间里，我们经过了充分的思考和讨论，终于确定了一系列的组织机构优化调整方案。

今天，我非常荣幸地站在这里，向大家详细介绍我们的优化调整方案，并期待得到大家的支持和配合。

众所周知，优化组织机构是任何一个企业发展的必经之路。

在市场竞争日益激烈的今天，只有不断优化调整组织机构，才能更好地适应市场变化，提高公司的经营效益，实现长期的可持续发展。

因此，我们决定在原有的组织机构基础上进行一些调整，以更好地适应市场的需要，提高公司的竞争力和盈利能力。

一、优化调整的原因我认为，对于任何一次组织机构的调整，首先应该明确其调整的原因。

我们公司这次的优化调整也不例外。

在面对市场环境的变化和企业发展的需求时，我们发现原有的组织机构已不能很好地适应公司发展的需要，存在一些不合理之处。

主要表现在以下几个方面：（一）缺乏横向沟通和协调在原有的组织机构中，各部门之间存在信息壁垒，横向沟通不畅，协调合作效率低下。

这严重影响了公司在市场竞争中的表现，也影响了员工间的工作效率和工作积极性。

（二）业务流程不够清晰公司的业务流程是公司运作的重要组成部分，而在原有的组织机构中，业务流程并不够清晰，导致了业务流程不畅、效率不高等问题。

（三）人员配置不合理在原有的组织机构中，由于业务发展的变化和人员的流动等原因，导致了一些部门的人员配置不合理，存在人员过剩和人员不足的问题。

（四）市场需求变化市场需求是企业生存和发展的根本，而在当前市场竞争日渐激烈的环境下，我们必须不断调整组织机构，以适应市场的需求。

二、优化调整的目标在确定了组织机构调整的原因之后，我们应该明确优化调整的目标。

我们公司这次的优化调整主要是为了实现以下几个目标：（一）加强横向沟通和协调我们将优化调整组织结构，建立一个更加开放、高效、灵活的组织沟通机制，加强部门之间的横向沟通和协调，打破信息壁垒，提高公司的整体运作效率。

急件中国联通集团〔2010〕20号关于调整中国联通省级分公司组织机构的通知各省、自治区、直辖市分公司：为了充分整合资源，发挥协同优势，理顺管理体制，提高运行效率，公司决定调整现行组织机构。

为确保省级分公司组织机构调整工作顺利进行，现就有关事项通知如下：一、组织机构调整主要内容（一）整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下，交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等；销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售，负责终端、渠道管理等。

地市级分公司成立市场销售部。

（二）理顺客服热线管理职能为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题，缩短管理链条，提高响应和处理的速度，将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。

各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心，可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。

（三）整合IT部门为了适应公司信息化发展要求，加强IT系统统一规划和管理，确保IT资源综合利用、数据共享，将管理信息系统部和业务支撑系统部合并为信息化部。

各地市分公司保持原信息化支撑中心设置不变。

（四）整合网络建设、运维资源以整合资源，提升效率为目标，将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建中国联通网络分公司（简称网络公司），实现建设运维一体化管理。

新组建的网络公司在省分层面内设综合部、财务部、网络建设部和运行维护部四个部门（省分一级部门）以及网络管理中心、网络优化中心和集团客户响应中心三个中心。

各地市网络公司内设综合部（含财务）、网络建设部和运行维护部，根据情况设立网管和网优中心、集团客户响应中心。

网络公司实行“条块结合”的管理模式，其中网络规划、计划建设和运行维护等实行垂直化、专业化管理；人事任免、薪酬及党团、工会等纳入集团公司所属各级分公司管理体系。