《赋能》读后感

《赋能》优秀读后感（通用6篇）《赋能》优秀读后感（通用6篇）细细品味一本名著后，相信你心中会有不少感想，是时候抽出时间写写读后感了。

那么如何写读后感才能更有感染力呢？以下是小编整理的《赋能》优秀读后感（通用6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《赋能》优秀读后感1读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。

一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。

在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。

所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。

读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。

每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。

或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。

团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。

赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。

同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

《赋能》优秀读后感2阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

赋能读后感3篇读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。

第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感,希望对大家有所帮助!赋能读后感一篇美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化;团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大;嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析;领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。

其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。

组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。

这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

2团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。

看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。

一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。

而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

《赋能》读后感《赋能》读后感（通用24篇）当阅读了一本名著后，大家心中一定有很多感想，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你会写读后感吗？以下是店铺帮大家整理的《赋能》读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

《赋能》读后感篇11、“赋能“含义“赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。

它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

如果这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

相较于传统的科学管理来说，它是一种扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣贯式管理，这样的好处就在于它能最大限度的激发员工的创新能力和灵活应对能力，使团队确立共同的目标，营造互信+互享的氛围，打造一支能应对不确定性的、灵活的团队，让团队不被困顿在僵化的“深井”壁垒之中，继而推动团队目标的实现。

2、“赋能“团队谈及到建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这个阶段是最重要也是最困难的。

赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

赋能需要在个体成员知识和经验充分的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。

同时，赋能也是让正确的人做正确的事，团队中每个成员都有着自己的优势和劣势，能够因人而异，让团队中的每个成员都做自己擅长的工作，取长补短，这将会事半功倍。

3、个人感悟作为通信行业的一员，在当下“新基建”助力5G产业升级、培育新动能的发展新浪潮下，我们更要加强学习行业新技术，不断提升自我认知能力和业务水平，充分发挥自己的潜能，沉着应对不确定性环境中的各项挑战，与团队成员齐心协力解决各类突发问题，共同助力企业在新时代转型发展中赢得竞争优势。

《赋能》读后感篇2读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

《赋能》读后感范文（精选4篇）《赋能》读后感范文（精选4篇）品味完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不写一篇读后感记录下呢？想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，以下是为大家整理的《赋能》读后感，借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。

作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。

协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。

如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。

如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。

以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。

解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

《赋能》读后感范文（精选3篇）《赋能》读后感范文（精选3篇）当阅读了一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。

现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选3篇），希望能够帮助到大家。

《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。

作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。

协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。

如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。

如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。

以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。

解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

赋能读后感_赋能读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----赋能读后感(1)正如书的名字----赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

读后感-;而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

《赋能》读后感8篇(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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《赋能》读后感范文（优选4篇）《赋能》读后感范文（优选4篇）品位完一本名篇后，大伙儿对人生道路或是事情一定造成了很多感受，为何不写一篇读后感纪录下呢？想来很多人都是在为要怎么写好阅读感想而苦恼吧，下列是我为大伙儿梳理的《赋能》阅读感想，供大伙儿参照参考，期待能够协助到有必须的盆友。

《赋能》阅读感想1根据对《赋能》的学习培训，本人了解其核心内容是在繁杂和充斥着可变性的自然环境下，给予精英团队组员大量的参加与管理决策的支配权，提高自身推动力和工作中自尊，让每一个人都变成精英团队有工作能力的一部分，进而产生精英团队的想像力，融合工作中，谈几个方面感受。

最先，必须摆脱机构原来的界限堡垒和厚实的单位墙，全体人员统一思想，确立精英团队的what、why、how、when，让信息内容在机构內部顺畅共享资源，精英团队、新项目的关键管理决策大会务必让有关工作人员参加在其中，让大伙儿了解来龙去脉，不但要清晰自身的每日任务干好自身的活，还需要時刻留意机构大总体目标，审视自己的个人目标是不是与机构大总体目标配对。

做为测试工程师，我们要在全局意识的前提条件下严把质量管控，由于修补缺陷报告不仅是一个纯技术性难题，有时还要综合性考虑到销售市场公布、总体进展、人力资源及其缺点的比较严重等级和优先，比如，假如修补一个缺陷报告，必须再次改动手机软件的总体构架，从而很有可能会造成大量潜在性的缺点，并且软件项目因为销售市场的工作压力务必尽早公布，这时即便这一缺点的比较严重等级很高，是不是必须立刻修补，仍需全盘考虑。

次之，要提升合作和资源共享，提高沟通交流高效率。

合作和共享资源在部门协作、跨精英团队的工作上尤为重要。

假如合作畅顺，全部人的内心都往一处使，就更非常容易完成新项目取得成功，获得事倍功半的实际效果。

假如合作不畅顺，最终大伙儿不但身累并且身心疲惫。

以软件研发为例子，在手机软件的生命期中，销售市场、要求、设计方案、开发设计、检测、维护保养一环扣一环，这种阶段中间因为上中下游不一样、技术性不一样、作业平台不一样、专用工具不一样，多多少少存有信息不对称的难题，导致彼此之间独立、欠缺传递性、业务流程数据信息被防护、信息内容步骤被隔断等状况，促使关键的业务流程信息内容没法畅顺地在单位与单位中间流动性。

《赋能》读后感（精选4篇）《赋能》读后感1正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。

本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。

这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。

正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。

在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。

向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。

最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。

书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。

即世界已经是一个错综复杂的世界。

正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。

就需要创新，要改变。

之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。

那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。

这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。

确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。

但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。

退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。

也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。

3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。

这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。

以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。

以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。