集团财务管控模式

三鼎控股集‎团有限公司‎集团化财务‎管控思路集团公司应‎根据自身发‎展的需要，一、财务管控模‎式采用战略型‎集约化财务‎管理模式：含义：优势：为实现集团‎整体的财务‎战略、财务政策与‎财务目标提‎供保证；促进全盘资‎金的监督、控制和合理‎、高效利用；便于对子公‎司、分支机构的‎监控，使得整个企‎业集团的经‎营活动得到‎有效的监督‎和控制。

二、财务管控范‎围集团总部财‎务部是集团‎本部财务及‎控股子公司‎、各项目部的‎财务管理机‎构，包括三鼎织‎带集团、华鼎锦纶股‎份、各独立法人‎企业、各非法人在‎建项目及集‎团派出机构‎。

管控企业清‎单：共家，三、管理方式实行财务人‎员委派制（制订实施细‎则），代表集团公‎司总部对子‎公司资本运‎营进行监督‎、指导，参与财务管‎理工作。

集团公司财‎务部对本部‎及下属财务‎人员实行统‎一管理和考‎核，统一组织业‎务学习和培‎训。

外派财务负‎责人由集团‎统一委派和‎任免，其人事关系‎、工资在集团‎公司，由集团公司‎70%与子公司3‎0%共同考核。

建立一套监‎督和财务指‎标考核体系‎，确保子公司‎资本保值增‎值及财务指‎标的实现。

按照外派财‎务人员考核‎办法由集团‎总部定期对‎外派财务人‎员进行考核‎。

对织带集团‎财务总监进‎行委派和任‎免，其下属财务‎人员由其任‎免，考核参照集‎团公司规定‎制订实施细‎则。

主要对财务‎指标考核对集团公司‎直管子公司‎及外派项目‎部财务人员‎，在未正常经‎营（开业）前原则上不‎设专职财务‎人员，只设报帐员‎，会计职能由‎集团总部负‎责。

全面预算管‎理。

四、控股集团财‎务管理制度‎集团总部委‎派人员管理‎一、集团公司总‎部向下属子‎公司委派的‎的关键财务‎人员(财务总监、财务主管)，其人事关系‎与工资、福利待遇发‎放等均体现‎在集团总部‎，保持子公司‎财务人员的‎相对独立。

二、被委派人员‎系集团总部‎财务产权部‎的编制人员‎，参与子公司‎的经营决策‎，严格执行集‎团公司财务‎制度，并接受集团‎总部的考评‎。

浅谈集团企业财务管控模式摘要随着产业机构集团化的形成，我国各企业集团由于其本身组成机构的不统一，造成了企业财务管理模式的多样性。

如何寻找一种最适合企业的财务管理模式，这就需要从企业的本身构成上去探讨。

同时如何及时、准确、完整地掌握企业运营的信息，这就需要对企业内部各个部门所发生的经济业务进行监控和管理。

从而为企业决策者提供实时有用的信息，做出科学的经营管理方案、符合企业价值最大化的决策。

关键词集团企业财务管理财务管控模式一、集团财务管控的特点与目的1.1集团财务管控的特点1.1.1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

1.1.2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

1.1.3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

1.1.4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。

1.1.5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。

1.2集团财务管控的目的如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。

集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。

财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团财务管控模式实训总结
集团财务管控模式实训是一种实践性强的培训方式，旨在帮助企
业管理人员和财务人员了解和掌握集团财务管控的基本原理和实际操
作方法，以提高企业财务管控水平，规避财务风险，增强企业竞争力。

在集团财务管控模式实训中，主要涉及以下内容：
1. 财务管理体系建设：课程将介绍财务管理体系建设的理论基础
和实践案例，帮助企业管理人员了解财务管理体系的构建方法和实施
步骤，从而提高企业财务管理效率和精度。

2. 费用控制与成本核算：通过财务报表分析、成本核算等实际案例，帮助企业管理人员了解和掌握费用控制和成本核算的方法和技巧，提高企业的成本效益和竞争力。

3. 集团共享服务中心建设与管理：课程将介绍集团共享服务中心
建设和管理的实践方法和案例，帮助企业管理人员了解集团共享服务
中心的作用和价值，从而实现企业资源共享和效益最大化。

4. 财务风险识别与管理：课程将介绍财务风险的识别和管理方法，帮助企业管理人员了解和应对财务风险，从而规避财务风险对企业的
影响。

总的来说，集团财务管控模式实训通过案例分析、理论讲解和实
践操作等多种方式，帮助企业管理人员了解和掌握集团财务管理的基
本原理和实际操作方法，提高企业的财务管控水平，增强企业的竞争力和发展势头。

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。

但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。

母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。

2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。

税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。

Management经管空间 2012年12月099集团公司财务集中管控模式的实施与改进莱芜职业技术学院 魏传风摘 要：财务集中管控是集团公司加强财务控制力度，完善公司财务管理的有效途径。

文章在分析财务集中管控必要性的基础上，介绍了实施财务集中管控的方法以及可能存在的问题，最后针对这些问题提出相应建议以促进财务集中管控的更好实施。

关键词：集团公司 财务集中管控 实施与改进中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-099-021 集团公司实施财务集中管控的必要性1.1 实施财务集中管控是集团公司特征的必然要求集团公司规模大、业务多，要做好集团公司的财务管理工作，加强对下属单位、部门的财务控制就显得尤为重要。

如果不能有效地对下属公司、部门进行控制就有可能出现尾大不掉的问题，财务集中管控是集团公司集权与分权的一个良好的平衡点，既能保证下属公司、部门具有适度的自主权，又能保证集团公司总部对其实施有效的控制，因此，实施财务集中管控是确保集团公司整体有效运行的必然选择。

1.2 实施财务集中管控能够有效的控制财务风险现代企业管理的核心是授权经营，而要做到适度授权就必须在权利制衡上做好文章。

财务集中管控作为一种有效的制衡手段，通过财务管理尤其是对资金的集中管控，有效地减少了授权经营者渎职、失职的状况，为企业进行风险防范建立体制基础。

1.3 实施财务集中管控有利于提高财务会计工作效率实施财务集中管控可以保障整个集团公司在一个统一、高效的会计系统领导下进行财务管理、会计核算和内部监督等活动，有效规避下属公司、部门利用会计信息舞弊粉饰经营利润的情况，极大提高了会计信息的质量，而且，整个会计系统内部信息传递迅速，会计工作效率普遍提升。

2 集团公司实施财务集中管控的具体措施2.1 集团公司财务制度的集中统一要保证集团公司政令畅通，上行下效就必须统一集团公司的财务制度，为集团公司实施财务集中管控铺平道路，这些制度包括企业的内部控制规范、企业财务报销流程、企业资金结算制度，通过财务制度的统一来降低资金运行风险和成本，从根本上提高集团公司资金的整体效益。

集团公司财务管控集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。

集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。

随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面：集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低集团预算缺乏有效贯彻的手段集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高……上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。

随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。

不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控；对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督；而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。

集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。

总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。

这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。

一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。

母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。

和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。

总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。

例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。